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BM公司供职20多年。戴比·肯尼迪认为，市场竞争是一种现实，如何进行竞争是一种策略，而通常面对竞争有九个对策：
1。做一些比较
把自己的产品或者服务与三个最强的竞争对手相比较，一定要全面详细，找出差别。不要把这样的做法小瞧为装点门面、企业包装乃至市场营销手段。把注意力集中到竞争的关键差异之处上，判断一下自己产品和服务的性质，看看充分优化后是否能给自己带来竞争优势。
2。检查自己的情况与条件
把自己的情况和条件与竞争对手的做比较。有办法让你的产品或服务有别于他人吗？比如能不能按90天期限分三期付款，而不是在30天内一次性全额支付？能不能用计时服务费的办法代替项目价格的形式，因为项目价格里包括了所需要的时间。
3。扩展你的担保或者保证
应该让自己的产品或者服务的担保或保证条件成为行业中一流的。例如，把30天内退款的规定改成12个月内退款的保证。
4。开发处女地
开辟新的分布渠道，使你的产品或者服务被卖到或用到没有竞争者的地方去。其中一个例子就是，清凉饮料除了在超级市场里销售外，还可以在自动售货机、电影院或者疗养院的路边售货机等处销售。
5。从特色上突出自己的产品或者服务
考察竞争者产品或服务的特色以及他们的销售建议，把自己的改造得更好。例如，提供24小时不断的技术产品支持、按成本付货和提供服务与培训，其中还包括为顾客提供培训材料、满足任何顾客要求时解决问题的能力。
6。依靠松散性合伙人来为顾客提供价值
判断一下，在顾客的需要超出你现有能力范围的时候，哪些合伙人能与你携手解决他们的问题。例如，你提供咨询服务，但是你也有能力去涉足其他一些支持性服务，这是因为你与那些领域有事先开辟好的业务联系。去寻找一些松散性合伙人，和他们联手为顾客提供优秀、完整的服务。其实，不必什么都会，只要知道当顾客需要服务时怎样把有关的事情迅速做成就行。
7。用不同的办法把自己的产品或服务展示给外部世界
考察一下现有产品或者服务的展示方法，不要假定，是要真实的销售方法、送货、包装及定价。改变自己的形象，即改动、更新、重新摆放、改变色彩、突出某些好处、简化操作、添加额外功能、创建新的造型、印制精良的说明书、打扮售货员，或者找出更为友好和独特的外观来。安排新的推介活动，激起新的兴趣。
8。区别待客
整个世界的市场人口状况总是在变化着的。这意味着我们的活动内容总是要向新的顾客群看齐。随着妇女及多种文化来源的有色人种在各种产业的经营活动中开始承担重要的角色，你的单位就应该做好准备，以便理解更广泛的人群，并与他们交流和建立联系。
9。更新市场营销技术和方法
经受时间考验的市场营销技术和方法是很多的，不要以为它们都能始终有益于你的单位。许多年前的方法和技术是围绕完全不同的顾客和产品而形成的，在那些方法和技术中，有许多已不再适合当今市场的顾客关系了。实际上，过去那种一厢情愿的、以自己为中心的只管卖货的经营方式，早就该让位于在更多的市场上面向更多顾客的而且是深思熟虑的技术和方法了。今天的销售过程，应该说，不仅是在帮助顾客购买世界级的产品或者服务，而且还是建立持久性顾客关系的基础。
要点：
缩小范围，将注意力集中到你认为有最佳影响、最切实可行的质量提高上去。要在实行改革之前探讨实现改革的含义，有利的一面和不利的一面都要看到。对探讨中辨别出的各种因素做些考虑，便于你对下一步作出决定。
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4、丹尼·W·辛克莱：竞争的三种情况（）
丹尼·W·辛克莱，美国加州大学经济学教授，北美地区经济学年会常任专题主讲人，著有《珍珠与贝壳：10个最富有的小国》、《财富或债务，增值或消费》以及《美元主义》等书。辛克莱认为，创业者有必要对竞争有透彻的了解，因为竞争牵涉到的，实际上是一个市场份额重新进行划分的问题。知己知彼，方能百战百胜。了解竞争者，就是要打有准备之仗。下述三种情况是辛克莱专门为创业者考虑的：
1。竞争者的市场占领情况
这主要是考察竞争者们在市场的占有度上是否已经饱和。如果真已达到饱和程度，创业者要介入，肯定会有相当高的难度。要相信，这些竞争对手都不会是软角色，且已在市场和顾客中建立起了一定的声誉，要想从其手中抢夺利润，绝非轻易之事。若创业者在其他方面没有特别的竞争优势，到此亦可打住。但如若市场并未达到饱和，则可寻找其空当地区，视其空当之大小，结合后面的问题综合考虑。
2。比较双方经营产品上的优长
这是将创业者经营的产品与其他竞争者的产品，从质量、性能、功用、造型等方面进行全方位的比较。
如若两者相差无几，自然不具竞争力，因为顾客没有必要弃旧用新，何况旧的已得到信任，新的总有某种不放心，至此亦属打住之列。但若能对产品进行一些改进，并符合顾客的要求，则又可另当别论，值得考虑。当然，若是自己的产品在各个方面或大部分领域都优于竞争者，仅从此角度说，是可以给自己投个全票的。
3。经营形式和服务方面的比较
创业者很有必要在经营形式和服务方面与竞争者进行比较——自己在为顾客提供的经营服务中有哪些优势、长处？优在何处？长在何处？或者是有差距，又差在何处？能否改进？如果说并无优势，这就需要综合前面的情况来看才能作出判断；如果说优势较强，那就可以作为创业的一个重要砝码；如果说有差距，而又限于各种条件，一时难以赶上，那就有点问题了。
要点：
竞争者其实就是同行业者。上面提出的顾客和竞争者的各种情况，足以让创业者作出有效的市场分析。当然，实际的情形肯定比上述类型性分析复杂得多，参差错落的状况随处都有，这就需要创业者把诸多情况汇集起来，进行一番综合性的比较、分析，并最终得出一个正确的结论。
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5、拉尔夫·比加戴克：企业竞争的五条原则（）
美国著名经济学家拉尔夫·比加戴克曾对美国60多个风险企业头两年的经营情况进行研究，认为一个企业如果到三年期满的时候还不能赢利，就砍掉这个企业。按这个标准，拉尔夫·比加戴克所研究的这些风险型企业大部分被砍光了。其实这是一件好事，亏损企业应该坚决砍掉，决不应该没完没了地拖下去。下面是比加戴克总结的企业竞争的五条原则：
1。在可能的范围内，尽力争取最大的市场占有率。
2。开创新的风险企业要少，而且间隔的时间要长，不要一下子就搞好几个。
3。只支持能不断地扩大市场占有率的风险企业。
4。如果利润是通过牺牲市场占有率而取得的，即使这个企业有利可赢，也不能再支持它了。
5。如果面临新的风险企业与继续发展现有的企业的抉择，你一定要选择后者。
要点：
经济活动，按其定义来说，就是将目前的资源投入未来，也就是说，投入不确定的期望。从这一点出发，经济活动的本质是承担风险。贝姆·巴威克定律表明，只有通过更大的风险才能提供更大的收益，但也可能会带来更大的损失。所以在以上几条要求中，第一条——争取最大市场份额是最重要的。
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6、李嘉诚：知己知彼的十五个法则（）
华人首富李嘉诚，从做茶楼小二起家，到房地产、股市、IT、跨国公司，创造了一个庞大的“李氏王国”。李嘉诚与众不同的经营智慧使李嘉诚获得了巨大的成功。有人说李嘉诚商业制胜的要诀就在于能够准确地分析自我的优势、敌人的劣势和市场的总体需求，采取未雨绸缪的方式进行经营。这种商业眼光，具有十分重要的参考意义。以下是李嘉诚知己知彼的十五个法则：
1。知道何种产品可以上市，何种产品不可上市，如果要上市选择何时作为适当的上市时机。
2。知道何种产品何时可大量进入市场，何时为该产品的旺季。
3。知道竞争对手的产品质量及其优势何在，知道如何开发出战胜对手优点的产品。
4。知道自己的商品销售的历史情况、商品库存量和准确的货源量。知道物力、财力、人力和自己所处的环境。
5。知道同行业的销售库存及经营特点、策略方法。
6。知道当时的经济形势和政府的方针、政策给市场带来的影响。
7。本公司能够重视研究发展，培养技术实力，随时有能力制造品质优良、有市场潜力的产品，以适应商场的竞争。
8。主管能对杰出的经营干部充分授权，让其在经营过程中当机立断，作出最好的决策。
9。熟悉商品的性能、质量、规格、价格等情况，知道生产与货源情况。
10。知道消费者的心理和购买投向。
11。禁忌看大不看小，小的不愿搞，大的搞不了，到头来大小都搞不好。
12。禁忌挤“热门”，一哄而起，一哄而散。
13。禁忌不专一，见异思迁，样样想干，但半途而废或者经营不深入。
14。禁忌因循守旧，步人后尘。
15。禁忌侥幸取胜。
要点：
李嘉诚认为，未雨绸缪的目的在于预先周密安排好可能出现的事物，以尽量争取时间和提高效率。例如在李嘉诚所经营的塑胶花行业日渐没落的时候，他从香港人多地少、寸土寸金的趋势出发，判断出香港的地产业将成为商业发展中的重要热点，因此，果断地将公司转向房地产业投资，从而为自己日后事业的大发展打下了坚实基础。
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7、里昂纳尔·沃德尔：竞争的十个步骤（）
企业之间的竞争表现在许多方面，同时也受许多方面的制约，比如研究开发的费用、生产和流通领域的规模、企业的社会信誉、资本市场的运作能力等。当然一个企业的实力与所处的经济时期也有非常大的关系，强势企业和弱势企业在经济繁荣或衰退期的竞争战略一定是不一样的。里昂纳尔·沃德尔列出了竞争的十个步骤，无论是处于经济繁荣时期，还是处于经济衰退时期，这些措施都能帮助公司以灵活的实力去应付确认了的竞争对手，特别是在经济衰退时期。以下便是沃德尔关于竞争的十个步骤：
1。组织一个系统的“反拆产品”机构，来分析本公司以及竞争对手的产品。把它们逐件逐件拆开，对每个零部件都加以价值分析，找出途径来使这些零部件造得更好、成本更低——千万不要满足，除非你的成本核算至少与你的最强的竞争者一样低。
2。从其他部门、公司的竞争对手那里收集数据，拿来与自己的加以比较，从而找出需要改进的地方。
要规定业绩评审标准。在需要实行新标准时，应该发动工人参与制定计划和执行计划。
3。对于一切可利用的商业机会都应进行精细、系统的研究，把它们排列起来逐个地与明确规定的标准相比较，以决定有无价值。
4。在销售和推销方面，应该尽可能地多使管理部门和工人们参与制定计划的工作——计划制定后必须按计划去做。
5。利用上述四项所得到的信息来规划出战略计划，规定本公司的目的并具体指出必要措施，以达到这些目的。
6。如果你要使这个战略得到成功，你就应该确定该作的变革，并实现这些变革——而且在必要时，你应该利用一切可以利用的手段来加强发展你认为是高效率的部门和它的人员。
7。不断改进本公司的管理信息系统、行政系统和控制系统，提高它们的效率。
8。在劳动生产率、质量管理、库存数量、交货等方面，不断探索更好的生产系统，以发掘潜力、提高产量。
9。严格检查本公司购买部门和供应部门的工作。
对于购买工作，应该建立一套客观的衡量标准。应该密切与供应原材料的厂商的关系，譬如说，向他们提供技术指导，为他们培训供应工作人员等等。
10。确定公司设立奖励制度所要达到的目标，并随时检查在多大程度上已经达到了目的。如果现有制度不能达到这些要�