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11、汤姆·彼得斯：巡回管理的三项活动（）
巡回管理法又称目视管理法，是美国管理学家汤姆·彼得斯在《赢得优势》一书中提出的。他认为，企业管理的新模式要关心顾客。画一个三角形，以人为底边，三角形的内切圆是领导，而领导的重要管理方法是深入基层到处走走看看。巡回管理法的核心是深入实际和基层，解决实际问题和思考管理方法。
巡回管理至少包括三项活动：
1。倾听
卡耐基说，打动人心的秘诀首先在于热衷于聆听对方的意见。倾听是理解的起点，是沟通的技术，是集思广益的艺术，是感情净化的心理方法。领导要倾听群众的呼声与心声，要学会倾听，而不要热衷于训斥。
2。教育
领导者对下要做教育、辅导、训练、参谋、揭露矛盾五件事。要想实现此五事就要诚实地深入群众。拿破仑说：“如果你想率领人前进，你必须对着他的眼睛说话。”你的下属会根据你的目光和视线来判断你是否诚挚。
3。促进
深入下去了解实情、真情，知道群众需要什么，希望什么，阻碍是什么，可以为群众提供便利和服务。解决疑难和困惑，可以促进创新，促进解决问题，促进团结、协力，可以防止官僚主义恶习的滋生和发展。
要点：
巡回管理又称MBWA法，它的真谛不仅在于“走动”而且在于思想。要求领导者成为公仆、促进派，而不是“老爷”。巡回管理要深入实际，深入现场，抓住现场的现实事物、物品进行教育，诚心诚意，要有热情、温暖，要有诚意，以诚相待，以平等相待，以爱心相待；要有诚意，要支持创新，扶持变革。站在改革创新的前列，要详细审察，要了解有无浪费、不公、隐患，有何不安定、不适应，切记重大问题几乎都是由小事酿成的，要防微杜渐，切记把大问题看成小问题，把小问题看成大问题，把假问题看成真问题，把真问题看成假问题，把隐问题看成显问题，把显问题看成隐问题。
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12、威廉·大内：爱抚管理的三个要点（）
爱抚管理法在国外企业管理中备受重视。据《国际管理学》杂志介绍，美国500家最大企业中，至少已有70％以上的企业采用了这种管理方式。爱抚管理法的核心是在企业中建立爱的纽带，要求企业以爱心对待职工，使企业中充满爱。美国著名管理学家威廉·大内认为，生产率的提高，取决于信任、微妙的亲密性，而爱抚管理可以使工人更加关心企业，是企业提高生产率的关键。下面是爱抚管理的三个要点：
1。信任
经理与雇员，所有成员要相互信任。
2。微妙性
有效地协调微妙的关怀，使员工忠诚地为企业效忠尽责。
3。亲密性
互相关心，互相爱护，用爱心把职工凝聚在一起。
要点：
一份奖金，不管数目多少，一旦归入家庭开支，很快就会被忘却。而一次集体旅游，领导群众同吃、同游、同乐，在赏心悦目之余，归来还得到一本充满友爱与情趣的照相册，留作永久纪念，这是真正的“友爱的信息”，凝聚力的纽带，是比金钱更有意义的奖赏。爱抚管理是一项十分细腻的艺术，企业管理多一点爱抚，将会产生许多效应。要很好地运用爱抚管理原则，就要巧妙地将“表扬”与“批评”运用得恰到好处，学会“严”与“爱”相结合。学会宽容、谅解、倾听和微笑，学会“情感投资”的艺术。
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1、爱德华·卡尔森：管理的四大原则（）
拥有4。7万名职工的美国联合航空公司，1970年因最高领导决策不当、官僚习气严重而濒临倒闭。在此关键时刻，爱德华·卡尔森被聘为该公司的董事长兼总裁。卡尔森并无民航工作经验，但他上任后，一改过去旧的领导作风，终于使公司起死复生。
他的主要管理原则是以下四条：
1。在任何企业中，“人”是最重要的因素
卡尔森把职工喻为总经理的“选民”，职工不能投票选总经理，但他们可以“选择”是把自己的工作做好还是做坏。领导的责任是引导他们把工作做得更好。
2。实行看得见的管理
看得见的管理即多下基层，多接触职工，真正关心和鼓励他们。服务行业的工作质量主要靠顾客检查。
领导的责任是帮助职工完善工作计划，提高服务质量，使顾客满意。深入基层已经成为联合航空公司作出大部分决策的先决条件。
3。信任管理人员
在美国，高级职员流动性很大，而卡尔森的高级管理人员却能安心在联合航空公司工作达20年以上，这与卡尔森信任他们是分不开的。为了防止因任职过长带来思想僵化，便让管理人员轮换工作，这样既利于他们不断进取，又可避免在某个单位形成一股势力。
4。重视集体协议
不作为“盘问者”主持会议，仔细倾听与会者的意见，开展实质性的争论，尽量设法缓和个人感情之间的冲突，保持愉快合作的气氛。
要点：
卡尔森对管理人员“恩威兼施”，随和而不过于亲密，严格但态度温和，关心而不庇护，把职工当做伙伴而不是雇员。
卡尔森主张权力下放，由最了解情况的人去解决问题。卡尔森的管理艺术调动了职工的积极性，所以大大促进了公司目标的实现。
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2、彼得·杜拉克：家族企业的五条管理规则（）
彼得·杜拉克，美国著名管理学家，现代管理学理论的奠基人，著有数十部有关管理、经济、政治、社会等方面的专著，并被译为20多种文字，在世界各国广为传播，成为被全世界管理者奉为圭臬的经典。他卓越的学术成就给他带来了20多个名誉博士学位《，商业周刊》称其为“当代不朽的管理思想大师”，《经济学人周刊》更称其为“大师中的大师”。杜拉克注意到，在美国及所有其他发达国家，大多数企业都是由家族控制并管理的。家族管理并不仅限于中小型企业——某些世界最大的公司也是由家族经营的。然而，有关管理的书籍及课程却几乎完全是针对公共的以及专业管理的企业——它们很少提到家族经营的企业。但是在管理方面，家族企业需要有其自身的完全不同的规则。必须严格遵守这些规则，否则，家族企业就无法生存，更不必说发展了。以下是杜拉克总结的家族企业的五条管理规则：
1。家庭成员不应在企业里工作
对一个懒惰的侄子，给他钱但不让他工作比让他在企业里占个职位要便宜得多。在一个家族管理的企业里，家庭成员总是处在“高级管理阶层”，无论他的正式工作或头衔是什么。让平庸的，甚至更糟的是，让懒惰的家庭成员在家族管理的企业中工作，会使非家族成员的同事感到不快，这是十分正常的。前者是对后者的自尊的一种冒犯。如果平庸、懒惰的家庭成员在企业里占着位子，整个职工队伍对高层管理乃至对整个企业的尊敬就会减少。有才能的非家族成员职员不会待久，留下来的人很快就会成为拍马奉承者。
2。非家族成员出任高级职位
不论公司管理层有多少家族成员，也不论他们多么优秀，有一个高层职位必须由非家族成员来担任，最典型的是财务主管和研究部主管——这两个职位的技术性要求都是最高的。但在有些成功的家族企业中，外来者也担任营销或人事主管。虽然莱维——施特劳斯公司的首席执政官是家族成员，公司创办人的后代，但它的总经理及最高经营主管却是非家族成员的专业人士。
3。非家族专业人士身居要职
在家族企业里，越来越需要在关键的职位上安排非家族成员的专业人士。不论是在生产还是在营销、财务、研究、人事管理等方面，所需要的知识和专长都太高深，即使是最能干的家族成员，不管他的意图是多么良好，恐怕也难以胜任。而那些非家族成员的专业人士必须得到平等的对待，他们必须在公司里享有“完全的公民权”，否则他们根本就不会待下去。
要点：
彼得·杜拉克说，大多数家庭企业的总裁都清楚这点。不过，仍然有太多的人企图“自作聪明”，例如某个平庸的或懒惰的家族成员得到一个“研究部主任”的头衔，另一个特别有才能的非家族成员的专家出任“研究部副主任”，给予高薪，而且总裁告诉他：“我的表弟杰姆，他的职位是名义上的，只是为了让他的母亲少啰唆——毕竟她是我们公司的第二大股东。人人都清楚，包括杰姆也明白，你才是真正负责研究的。你直接跟我一起干，用不着去注意杰姆。”但这只会使事情更糟糕。如果平庸的杰姆确实是负责的，该公司也许还会有平庸的研究。现在，杰姆有名无实，满怀愤怒与嫉妒，而有实无名的外来者也同样愤怒并且愤世嫉俗，这样，该公司就根本没有研究可言，有的只是阴谋诡计与精明圆滑。
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3、胡戈·蒙斯特伯格：工业效率的三个最（）
工业心理学是科学管理的副产品，是科学管理倡导的科学方法在工业心理领域应用的产物。胡戈·蒙斯特伯格是工业心理学的创始人。他的“心理学与工业效率”与泰罗的建议是密切相关的。蒙斯特伯格认为，工业效率包含三个最：
1。最最合适的人
研究工作对人们的要求，识辨具备最适合从事他们所要做的工作的心理品质的人。
2。最最合适的工作
寻求确定在什么样的心理条件下才能够从每一个人那里获得最大的、最令人满意的产量。
3。最最理想的效果
研究对人的需要施加符合实际利益的影响的必要性。
要点：
人事管理领域有一宗双重遗产：一方面是把人事工作看做“福利工作”或“改善工人境遇”的观念；另一方面是科学管理，并由于工业心理学而得以推进。人事管理的进一步发展，引起了一场职业指导、人员考核和选录人员的运动。
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4、杰克·韦尔奇：管理的六大原则（）
杰克·韦尔奇是美国通用电气公司的董事长，被广泛地认为是世界上最不讲情面的经营者之一。韦尔奇刚担任公司董事长时，通用电气公司机构臃肿庞大，他通过解雇、整顿和变卖等办法减少了10万名雇员，相当于公司总人数的1/4，因此招来怨恨。但他认为，官僚体制是一种罪恶，因为它分散人们对重要事务的注意力而降低生产率，无法与对手进行有力的竞争。他组织各级经理与雇员们一起认真论证，取消了不必要的会议、报告、请示及其他烦琐程序。该公司财务部门原来每季度末总有大约1000人在周末加班或工作到深夜，以使该公司成为美国向公众报告收支状况的第一家大公司。但是韦尔奇说：“节省你们的精力吧，谁在乎你第一个报告呢！”他的管理思想概括起来有以下六条原则：
1。面对现实，不要忆旧或想入非非。
2。对每个人都坦诚相告。
3。不要“管理”，要“领导”。
4。在不得不改变之前率先变革。
5。如果没有参与竞争的有利条件，不要去竞争。
6。掌握你自己的命运，否则将受别人摆布。
要点：
所有的管理思想与做法都是为了一个目的：掌握你自己的命运。欲在变化莫测的世界市场掌握自己的命运，就要提高劳动生产率水平。生产率越高，就越有能力降低价格去占领世界市场。生产率增长的关键在于“解放”中层管理人员，更多地授权给他们。韦尔奇说：“人最宝贵的价值是自信。我们要努力甩开鞭子、锁链，给人们以自信，使他们承担更多责任。”“松开雇员的手脚，大胆向他们授权，不是恩赐，而是竞争的需要。”
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5、李·艾柯卡：管理八大戒律（）
李·艾柯卡，一个意大利移民的后裔，经受了少年时期家庭破产和个人病痛的磨难，以奋发学习、自强不息的精神从大学校门迈入了福特汽车王国的大门。他以与众不同的热情和出奇的策划想像能力创造了汽车销售的奇迹，而他丰富的创造力更使得他成为天下尽知的“野马之父”、“美洲豹之父”，并使他一举登上福特汽车公司总裁的宝座，后又将濒临破产边缘的克莱斯勒公司扭亏为盈，创造了又一个奇迹。艾柯卡投身企业界42年，积累了八条企业管理戒律。以下就是他所总结的八大戒律：
1。雇用最优秀的人
一个有能耐的