按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
诵乱淮鷒sx操作系统panther（美洲豹）以及自己开发的浏览器safari。苹果公司还推出了两款新键盘，其中一款是无线键盘。漂亮的平板显示器变得越来越大，分辨率越来越高。苹果公司一直致力于推广无线网络，将无线网络作为联网的标准，因此推出了无线网络基站airportextreme和airportexpress，前者主要供家庭使用，后者的信号能够覆盖整座豪宅。想要视频聊天的用户可以购买苹果公司的isight，也就是安装在显示器上方的可视频聊天摄像头。xserve网络服务器也得到了升级，可供企业使用。当然还有ipod，2004年又有两种新型号问世：更轻薄小巧的ipodmini（迷你音乐播放器）和拥有彩色显示屏、能播放照片的ipodclassic（可携式媒体播放器）。
苹果公司已经步入了高速发展阶段。ipod潜力无限，整条产品线都广受好评。但史蒂夫并没有把成功视为庆祝的理由或懈怠的借口，他只把成功视为下一次“在宇宙激起涟漪”的基石。
管理学经典书籍基业长青—企业永续经营的准则的作者吉姆柯林斯（jimcollins）有一个非常好的词汇来描绘卓越领袖的个性特点：永不满足。
柯林斯崇拜的领袖有两位，其中一位就是史蒂夫（另一位是丘吉尔，英国著名政治家，在“二战”期间担任英国首相，任期为19401945年，19511955年再度出任首相），他也把这个词汇用在了史蒂夫身上。在柯林斯看来，永不满足比单纯的野心或智慧重要得多，只有永不满足才能自我激励、越挫越勇。永不满足的根源是好奇心，渴望塑造出有意义的产品，最大限度地实现人生的价值。
柯林斯年轻的时候结识了史蒂夫。19881995年，他在斯坦福大学商学院任职，第一年教授的是“企业家精神”，他邀请史蒂夫来给学生做讲座，那是他们第一次见面。尽管当时的处境并不好，皮克斯也尚未找到出路，但史蒂夫依然充满了人格魅力，既诙谐幽默又和蔼可亲。柯林斯一直和史蒂夫保持联系，他认为那时是结识史蒂夫的最佳时刻。“结识丘吉尔的最佳时刻是1935年，那时根本没人关注他，”柯林斯说道，“诋毁丘吉尔的人不少，其实每一位伟大的领袖都会招致很多诋毁。但最终人们的评判标准是大局的发展。”和史蒂夫一样，丘吉尔也在职业生涯之初遭遇了重大挫折，但在持之以恒的努力下终于重新走向巅峰。
史蒂夫的永不满足并非一直是优势。年轻时，他的注意力很容易分散，从一个项目跳到另一个项目，比如在开发appleiii时，他无意中看到了施乐公司帕洛阿尔托研究中心的图形技术，立马对appleiii失去了兴趣。1985年刚离开苹果就成立的决定非常突然，就如同他决定收购后来演变成皮克斯的制图小组。年轻的时候，他的永不满足看似是一时冲动，但他从不轻言放弃，既没有放弃皮克斯，也没有放弃。“他想做的事通常困难重重，”柯林斯说道，“有时会给他沉重一击，但从失败中重新站起来却是对个人的巨大历练。”
2003年和2004年，永不满足的精神又在推动着史蒂夫向前走，迈向不确定的未来，同时也考验着他这些年的成长。史蒂夫一直在问自己一个问题：“下一步要怎么走？”但这一次的答案却异常复杂。苹果公司可以在个人电脑领域寻求进一步的突破，可能再一次变革用户界面；也许可以推出外形完全不同的电脑，比如平板电脑；也许可以乘胜追击，推出另一种消费电子产品，比如手机。
ipod让苹果公司脱胎换骨。itunes已经将几百万个人计算机用户纳入了客户范畴，用户使用起来毫不费劲，而且比传统的cd分销成本低得多。到2004财年末，也就是itunes问世的3年后，itunes和ipod的收入已经占到公司总销售额的19％。2004年，苹果卖掉440万台ipod，麦金塔的销量却下滑了28％，从2000年的460万台下降到2004年的330万台。itunes和ipod对净利润做出了巨大贡献：2004年，公司的净利润为2。76亿美元，2003年只有6900万美元。
ipod带来的不仅是收入，也巩固了苹果的根基，扩展了苹果的潜力。蒂姆库克管理着苹果公司的全球供应链和生产网络，一个月能产出几千万台ipod。为了跟上产品更新换代的步伐、满足大规模生产的要求，乔纳森艾维不断尝试新材料，比如金属、合金、耐用塑料和钢化玻璃，以便打造各种各样的机器，小到ipodmini，大到32英寸显示器。苹果的高管团队甚至认为无论公司尝试什么产品，都会取得成功。“我一直认为，”史蒂夫告诉我，“创新就如同跳到了空中，但你必须保证落回地面时，地面还在那里。”对苹果公司来说，地面从没有像今天这般稳固，是时候跳到空中去打造全新的产品了。但史蒂夫不知道应该往哪个方向跳，这个问题的答案将是他职业生涯中做出的最重要的决定。
苹果公司并没有正式的研究部门，史蒂夫不喜欢把前瞻性的研究职责放到某一个独立的部门，因为这样一来，研究和产品开发就脱节了。事实上，研究项目遍布整个公司，有些项目史蒂夫不感兴趣或根本不知道。只有当负责人认为某个项目或技术潜力无限时，才会向史蒂夫汇报。史蒂夫听完汇报后，会将收集到的信息输入大脑并进行分析判断。有时听完汇报后就没有下文了。有时他会想办法将新技术与其他感兴趣的事物融合，或将这项技术应用到完全不同的项目中去。史蒂夫能将不同的产品和技术融会贯通，创造出不可思议的奇迹，这是他的伟大天赋之一。在决定下一步要开发什么产品时，史蒂夫往往会运用这项天赋。
有两个项目与手机有关。史蒂夫要求开发无线网络基站的团队研究移动电话技术。有些团队成员对这个要求不以为然，因为手机网络使用的是蜂窝无线电技术，与无线网络基站所用的技术关系不大。另一个正在进行的项目与手机的关联更大。从2003年秋天开始，苹果的几位高管、itunes商店的幕后策划者试图打造与itunes兼容的音乐播放器，并让用户直接通过手机逛itunes商店。埃迪库埃就是其中一位。
第73章 两个决定（2）（）
“每个人都要带两台设备，一部手机，一部ipod，”库埃拍着牛仔裤的两个前口袋回忆道，“我们觉得可以把itunes加载到手机上，让手机变得跟ipod一样，这只是一个软件上的问题。我们研究了一下手机行业，在2004年年初决定跟摩托罗拉合作，当时摩托罗拉“刀锋”系列手机独霸手机市场，几乎每个人都有一部。”摩托罗拉几十年来一直是苹果公司的重要供应商，20世纪90年代中期以前，所有苹果电脑用的都是摩托罗拉的微处理器；90年代中期以后，摩托罗拉与ibm合作设计了powerpc微处理器。2006年之前，麦金塔电脑一直采用powerpc微处理器。摩托罗拉承诺将为苹果开发一系列内置itunes功能的全新手机，称为rokr（音乐手机）。
从一开始，rokr项目就极具争议，原因很简单：大部分苹果员工不愿意与其他公司合作。特别是托尼法德尔领导的ipod硬件团队更是无法忍受将“音乐手机”的开发权拱手让给传统手机行业。摩托罗拉展示的rokr开发计划越详细，他们就越确信授权摩托罗拉使用ipod和itunes软件就是一个错误。虽然在过去，摩托罗拉的确打造出了漂亮的手机，但这家公司是不可能开发出能够与ipod相媲美的软件的。在苹果公司的天才们看来，摩托罗拉的方案一无是处。这家伊利诺伊州的手机生产商将软件功能拆分后分配给不同的团队开发，比如联系人目录、短信功能和一个只能显示手机简化版网页的简陋浏览器。没有任何一个功能比得上ipod的用户界面，而且让不同的团队开发不同的功能只会造成混乱。法德尔对摩托罗拉感到异常愤怒，他决定自己开发手机原型，首先要有音乐功能，其次要有视频和照片功能。
有意思的是，另外两个与手机毫无关系的项目却对史蒂夫的下一步行动产生了重大影响。其中一个是紫色项目（projectpurple），目的主要是改变个人电脑的外形：拥有触摸屏的轻薄便携式设备，类似于平板电脑或剪贴板。微软最优秀的研究人员和工程师在这一领域研究了好多年，但一直没有取得进展，史蒂夫相信他的人能完成别人无法完成的事。必须要为用户提供比键盘和鼠标更直接、更便捷的交互方式，最好能够随身携带，即使上厕所时也能用。
另一个项目的进展史蒂夫并不知情。2002年，苹果研究人员雷格克里斯蒂（gregchristie）和巴斯奥尔丁（bas）开始研究用户界面技术，这一领域的研究已经沉寂了好多年。克里斯蒂和奥尔丁决定挖掘更多触摸式显示屏的可能性，现有的触摸屏能让用户用手指打开显示器上的某个图标或按钮。触摸屏技术最初是由ibm在20世纪60年代发明的，后来并没有取得重大突破。1972年，控制数据公司（troldata）曾经销售过一款触摸式主机终端，叫作platoiv。1977年，欧洲核子研究组织（）曾打造过一台触摸式设备用于控制粒子加速器。到了80年代，惠普成为第一家将触摸屏作为配件销售的大型电脑生产商，但当时大部分软件都不支持触摸屏。自动柜员机、机场自助办理登机亭和收银机使用的都是基础版的触摸屏，但对个人电脑产业来说，触摸屏潜力不大。
到了90年代初，一些刚起步的企业家以及几家电脑生产商研发实验室的研究人员偶然想到一个主意：将触摸屏技术改造成“触控笔”，用户可以用一种特殊的笔代替鼠标，直接在便携式电脑的屏幕上操作。他们认为直接在屏幕上写字或画画儿是与电脑交互的最佳方式。斯卡利在1993年推出的“牛顿”产品使用的就是触控笔。“牛顿”项目失败了，原因在于手写识别能力太差，识别的结果不准确。微软花了20年时间研究如何将触控笔技术应用于平板电脑，但毫无进展。在这个领域唯一比较受欢迎的产品是palm（奔迈）公司生产的个人数字助理（pilotpersonaldigitalassistant），但这台设备并不是功能齐全的电脑，很快就被人们忘在了脑后。
学术界和某些具有战略眼光的数码艺术家决定从另一个方向来改良触摸屏技术。80年代早期，他们开始研究如何让用户用多个手指来操控屏幕上的图标。“多点触控”界面与普通触摸屏完全不同，用不同的手指、不同的姿势能产生不同的效果，比鼠标灵活得多。用户可以在屏幕上随意移动图标和文件，放大或缩小一张图片，使用户产生身临其境的感觉，仿佛真的与屏幕上的图像产生了互动。看到了这项技术的潜力后，ibm、微软、贝尔实验室和其他很多公司的研究人员都开始尝试多点触控技术。
雷格克里斯蒂是牛顿项目的主要设计师和软件开发者。虽然他已经对触控笔失去了兴趣，但一直在关注学界和技术公司对多点触控技术的研究进展。他希望能与奥尔丁合作，让多点触控技术成为新一代电脑的与众不同之处。奥尔丁于1998年加盟苹果公司，参与了ipod滚轮界面和osx操作系统的研发。他们相信多点触控技术将成为新一代用户界面的基础。
在电脑科学领域，设计全新的用户界面是最困难的一项技术挑战，并不只是设计一种全新的图标展示方式，还要考虑如何与用户过去的习惯进行对接，而不能全盘否定过去的习惯。比如，用户已经习惯了用qwerty键盘打字、输入信息，qwerty是键盘左边第三行的开头六个字母，这是打字机时代遗留下来的习惯，原本的意图是为了在快速打字时，避免字模撞到一起。
尽管有点墨守成规，克里斯蒂和奥尔丁依然决定保留这一习惯。他们尝试开发虚拟键盘，在用户需要打字时，键盘就会出现在屏幕上。他们在试验多点触控技术时，发现可以利用这项技术高效地完成很多有意思的事，比如编辑润色照片、画画儿、在电子表格和电子文档上做批注等。随着研究的进一步深入，他们越来越觉得多点触控技术潜力无穷。
围绕类似的技术有5个项目同时开展，这在苹果并不少见。苹果公司的情况并不是这样的：史蒂夫一声令下“造一个ipad吧”，第二天醒来就看到全公司的人都致力于打造ipad。相反，公司的每个角落都充满了可能性。史蒂夫最重要的任务是甄别这些可能性，分析如何才能利用这些可能性打造出全新的产品。
在这段时间里，还有另一个重大决策等着史蒂夫：如何治疗胰腺癌。胰腺神经内分�