按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
第三，权限大小。原则上是一个权限逐渐递增的过程，在初期授权时，权限要小，每通过一次考验和测评，完全合格后，才能将权限逐渐放大；
第四，权限控制与评估。为了确保有效授权，或授权的安全、可靠，必须做好授权后的过程监控和管理，尤其是在初期授权时，不能将权力放出去就不管不问了，而要进行过程管理，及时发现问题和隐患，就可及早做出调整和修正。通过科学的评估，不仅可清楚授权对象的岗位适合度、角色成熟度以及对公司的忠诚度，以便确定下次是否授权，或授予多大的权限；还可知道授权对象哪些方面不足，应在哪些方面加强。
惟有此，才能既发挥人才的最大效能和潜力，使授权的可靠性和安全性增强。
听唐僧说完，沙和尚也说道：“在一篇介绍企业用人的报道中，介绍了婷美集团的做法，很值得我们管理者借鉴。”
当记者问及婷美集团总裁周枫，如何给其继任者赵强授权时，周枫说：统统给他管，但是一下子压给他也不现实，我现在是分段给他，婷美公司、中科公司、策划公司、行政、集团科研中心、管理中心这一块都归他管。我呢，则是在新创建的这几个公司先帮他，让他熟悉一块，接管一块，这需要有一个过程。集团分公司的总经理、副总经理都由赵强任命。我是推车人，他是牵头领路人……
孙悟空挠挠头说道：“有效授权，是渐阻式锻炼的结果，越到后面任务越难，担子越重。只有当每一项任务，每一次角色提升都胜任无误后，才能将权限逐渐放大，就像周枫给赵强授权一样，是分段、分块授权，而非一下子压下千斤重担，否则，人非得压垮不可。”
“实现人才培养和有效授权，还必须搭建一个好的平台，营造一个好的文化氛围，建立一个容人机制和信任机制，否则，授权难以真正落实到位。”沙和尚补充道。
猪八戒呼扇着大耳，感触良多地说：“从授权中可看出一个领导的胸襟，有的领导将权力好不容易放出去后，既不放心，也不甘寂寞，在原来的位置上若即若离，横加干预继任者的决策，大搞垂帘听政，使得继任者要么成为傀儡；要么弃帅而去。有的领导则把权力移交没多久，又将权力收回了，可能是移交时太过草率，未细细掂量和考证，交给了不合适的人，也可能是因无事可做，有失落感之故。总之，这样的授权既不能使人才发挥应有的作用，也不能使领导的工作效率提高，更难以令他们身心放松和自由。”
听猪八戒这一说，唐僧像是受到了启发：“哦，我给你们讲一个‘雨中即景’的小故事吧。”于是，唐僧娓娓道来……
在一个暴雨滂沱的夜晚，S君开着一辆奔驰车行驶在大街上，当他途经一个公共汽车站时，看见三个人正躲在站牌下等车。一位是面色惨白、一脸痛苦状的病人；另一位是曾经救过他命的医生，他一直想回报这位救命恩人，但苦于找不到机会；还有一位是他倾慕已久的梦中情人。
然而，S君的车上仅有两个座位，他该带谁走呢？
说到这儿，唐僧停下来，目光在三个伙伴的脸上扫视着。猪八戒低着头默想着，孙悟空眼眸放光，兴奋地说道：“我知道答案了，S君应该把车钥匙交给医生，让医生带着病人上医院，而他与那位梦中情人在雨中即景。”
话音刚落，猪八戒叫道：“好办法！好办法！不愧是齐天大圣，就是聪明过人！”
“孙总的办法的确不错！”沙和尚也附和着，“这位奔驰车主手中的钥匙好比一个人的权势，或拥有的资源，敢于放下或舍弃你所拥有的，将会得到更多你梦寐以求的东西。这就是‘舍’与‘得’之道。”
“雨中即景实际上反映了一个授权的道理。授权好比是将手中的钥匙交出来，授权者既要有博大的胸襟，乐意并敢于放权，还要有敏锐的眼光，知道谁最适合接这把钥匙。”孙悟空说道。
沉默了一会儿，唐僧看了看三位伙伴又问：“你们再说说，授权的目的是什么？”
孙悟空自信满满地说：“授权的目的，是要帮助领导从纷繁的日常事务和工作压力中解放出来，让他们有更多的时间和精力去思考与规划组织未来的发展。”
停顿片刻，悟空又道：“简而言之，授权的真义，就是高效运筹领导生命。”
领导若像个老农式的在地里赶着牛推着犁，说明他尚未准备好做领导。
领导的要务就是整合资源，将合适的人配置在适合的岗位上，尽其所能地去完成共同的目标。所谓合适的人，是要领导去悉心栽培的；所谓适合的岗位，是要领导授权合适的人去担纲的。
“事实上，在许多企业里都存在着，管理者既不懂得授权，也不愿意授权的现象。无论大事小情，都事必躬亲，将所有的权力独自包揽在手中。全然忘了自己的角色和更重要的任务，将大部分时间和精力耗费在本该由下属处理的事情上，既荒废了主业，又没有给予员工锻炼和发展的机会，由此而挫伤了员工工作的积极性、主动性和创造性，使团队的向心力和凝聚力大大减弱。” 沙和尚也颇有感触地说。
在二十世纪初，美国杜邦公司的第三代继承人尤金·杜邦执掌公司后，坚持实行一种“凯撒式”经营管理模式，对大权采取绝对控制，无论是公司的重大决策和细微决策都由他独自制定；所有支票都由他亲自开具；所有契约也都由他一人签订；他亲自拆信复函，一个人决定利润分配，亲自周游全国监督公司的好几百家经销商，每次会议上总是他发问，别人回答……
尤金这种一根针穿到底的集权式管理，使杜邦公司的组织结构完全失去了弹性和张力，难以适应外部急速变化的市场环境，使公司连连挫败，几近倒闭边缘。而尤金本人也因身心交瘁，体力透支而去世。
稍事停顿，沙和尚继续道：“其实不难看出，所有良性发展的企业都是极其重视对下属培养和授权的。”紧接着，他念了松下幸之助的一段话。
松下幸之助曾说：“管理者以身作则可以说非常重要，但光是这样还不够，如何把工作交给部下是相当重要的一件事。不久之后，部下必会善尽自己的职责，代替上司的工作，能力甚至会超过上司。凡是拥有众多这类人的公司或集团，必定会有长足的进步。”
此刻，唐僧又在地上写了两组数据：
1、杰克·韦尔奇在担任通用电气公司总裁20年的时间里（1981…2001年），使公司市场价值从120亿美元，飙升至2100亿美元，目前又升至2500亿美元。
2、郭思达领军可口可乐公司16年时间里（1981…1997年），使公司市场价值从43亿美元，递增至1500亿美元，现仍持续增高。
唐僧指着两组数据问道：“为何这两家公司的领导人在不超过20年的领导生涯中，创造出如此辉煌和骄人的业绩呢？”
孙悟空歪着头想了想答道：“这与韦尔奇和郭思达大力推行的‘授权革命’和‘栽培文化’有着密切的关系。这两位领导人不但身体力行地去发现优秀人才，选拔优秀人才，并花费大量的心血、时间和精力去栽培、指导与提拔他们，而且还在全公司倡导和营造出加速人才成长的文化、机制与环境。”
杰克·韦尔奇曾说：“我的工作只是向最优秀的人才提供最合适的机遇，最有效的资源配置而已。交流思想、分配资源，然后让他们放手去干——这就是我的工作实质。”
唐僧点头赞同道：“大圣所言极是！正是通过有效授权和不断培养领导人，使这两位领导的效能和领导价值得到了最大化发挥，从而实现了领导生命的高效运筹。”
大家越谈越畅快，不知不觉红日西沉，映照在晚霞中的山野，显得格外迷人，他们沉醉在美景中足足5分钟，继而孙悟空打破了那份恬静，打趣道：“哦，鸟儿该归巢了。”于是，四人不紧不慢地朝五庄村走去。兴许是今天心情特好，在回村的路上，唐僧又给大家讲了一个故事：
黄鼠狼特别爱吃麂子肉，当他们发现麂子后，为首的黄鼠狼会将其统辖的部属兵分两处，一部分穷追猛堵奔跑的麂子，将麂子围追得绕着圈子团团转；另一部分预先埋伏在麂子必经的逃路上，暗中袭击丧魂逃跑的麂子。而为首的黄鼠狼安排好这一切后，便迅速爬上高处，亲自督战……
由于分工明确，授权合理，使黄鼠狼捕麂的成功率极高，它们几乎每次都能凯旋而归。
高绩效团队行动法则七：
栽培与授权，是团队持续发展与成功的保障。栽培部属，提升其领导力，量才适用，合理授权，将实现领导生命的高效运筹。
第八课 群体决策胜个人 隔墙说话难沟通一、管理大辩论
打开窗子说亮话，去除办公室可见的物理屏障及不可见的心理壁垒，营造宽松、民主、开放、创新的“无边界壁垒”环境，压缩管理途径，发掘群体智慧，减少丛林传话的在途损耗，让信息自由快速地流转起来！
一、管理大辩论
清晨醒来，孙悟空未像平时一样到户外呼吸新鲜空气，而是窝在屋里捧了一本《管理》杂志，饶有兴味地阅读起来。当他读完《解剖盛名夭折的中国品牌》一文后，不以为然地放下杂志走出宿舍，在五庄村口，遇见了唐僧、猪八戒和沙和尚，这三位背着手悠游地一边走一边聊天。见孙悟空一脸不屑的样子，猪八戒打趣道：“孙总，又是谁讨没趣了？”
孙悟空摇摇头，撇撇嘴：“没什么，只是读了一篇文章，不敢苟同其观点而已。”
“哦，有什么文章令我们孙总不悦的？”唐僧疑惑地问。
于是，孙悟空把那篇《解剖盛名夭折的中国品牌》狠狠批判了一番，末了他又道：“文中说‘群体决策优于个人决策’，‘企业的失败与领导者的个人决策有关’，我认为这种观点有失偏颇，不敢苟同。”
猪八戒噘着长嘴 说：“俺老猪觉得此观点挺有道理的！群体决策体现了民主，融合了集体智慧，决策的失误率更小，风险性也更低。”
“八戒所言极是！群体决策的优势，用一句话概括就是：‘两个人的智慧，胜于一人。’个人能力再强，总会有一定的局限性，看问题的视点和角度也会单一，决策时容易陷入惯性的条框中，而集合了多种经验、智慧和观点的群体，则能弥补个人决策上的不足，使决策的正确性和有效性提高，失误率和风险性降低。”沙和尚侃侃而谈。
孙悟空见这二位不仅未同意自己的观点，反而站到了自己的对立面，心有不悦，他沉着脸反驳道：“群体决策总是相互扯皮，左讨论来，右讨论去，就是难以形成决议。不仅耗时、耗力，效率低下，还由于参与决策的人太多，使工作职责不明，角色定位模糊，无人对最终结果负责。” 接着，他讲述起天竺公司在群体决策中的败笔。
天竺公司是一家高科技公司，寇洪，“寇员外”便是该公司的掌门人，他特别推崇群体决策，为了体现民主，无论大事小情，都采用广泛征求意见，民主讨论表决的方式。
有一年，为了提高销售业绩，激励销售队伍，公司决定对绩效考核政策进行调整，为此，展开了一场全体销售人员共同参与的民主讨论。然而，销售人员站在自己的立场，希望降低销售指标，提高底薪和销售提成，而公司则从自身的利益需求出发，希望投入与产出对等，双方各执一词，于是，展开了一场旷日持久的拉锯战，讨论了一个多月，也未拿出一个具体可行的方案。
大家越讨论，越感到乏味疲惫。最后，寇总一拍桌子，说道：“既然民主的方式，不能形成决议，达成共识，那就还按公司原有政策执行。”
结果，不仅白白浪费了一个多月，还大大挫伤了销售人员的积极性，销售业绩不升反降，而公司领导的权威性和可信度在员工的心目中也大打折扣。
还有一次，针对一项投资计划，寇员外凭直觉认为这是一个好项目，做得好的话，可以把公司带入一个高利润区，但他又把握不准，不知是否能获得预期的投资回报，不确定因素还有多少。于是，他让管理层共同参与决策，由于大家对信息的理解各有差异，加之每个人从自身利益考虑，结果是，仁者见仁，智者见智，一时难以做