按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
坝押谩钡钠罩锌嫉模荒甓嗟氖奔洌颐且沧隽思赴偻蛟南钅浚竞苡行┢鹕Ｋ馍系乃忱狈湃寺錾系奈；�
外方的股东毕竟是多年海外闯荡的生意人，一方面是想扶持留学生回国创业，另一方面还是有点不太放心，总想有个他熟悉的人帮他看着点。他在青岛有个远房亲戚，一直帮他打理国内的一些事，第一次回国就见过面。公司成立后，他总想把此人安插进来，但那是个快退休的国企职工，没有什么特长，我们一直不愿意他进来。这件事拖了很长时间，本来拖下去也就没事了。可是后来的一件事使我不得不重新考虑此事。公司运作半年后，工商局开始验资审查，而外方承诺的第二笔资金迟迟不到位。在我们一再催促下仍不到位时，我了解了外方的真实意图。没什么可说的，立刻操办那个亲戚进公司的事宜。果然，他进来没两天，资金就到位了，真是立竿见影。人进来了，你就老老实实待着吧，我想大不了养着个闲人就完了。没想到此人可真不是省油的灯，自打进公司那天起就没有消停过。事后反思他的动机是件有意思的事：此人好像是中专学历，毕业后就进了青岛某国营企业，一干就是几十年，一直没得到什么重用，“文化大革命”时好像折腾过一阵没有结果。他一生中最大的遗憾就是没人启用过他，这次他认为是时来运转，上帝总算给他一次机会了，他要好好利用一下。在这种动机下，他是上蹿下跳，在员工面前一会说是外方代理人，一会说有特殊使命，找人挨个谈话，还把每天的事记在一个小本子上，每周几次地向外方报告，还到中方董事长那里去打小报告。一个小公司这么折腾下去肯定不成，几次跟他好好谈他都不听，还威胁我们说他掌握着我们违法的证据，依他的意思就是他要掌握实权，让我们给他打工。在忍无可忍的情况下，我们断然采取了措施，在全体员工大会上，宣布免去他的行政职务，彻底跟他撕破脸了。从那以后，他也不上班了，专职整材料，到处上告。我事后多次向一些人说起那段经历，感触颇深。回国办企业，怎么搞企业的经历不多，几乎所有跟司法程序沾边的都经历过了。工商、税务、海关、劳保、检察院、法院，一个都不少。最难忘的经历当然是被检察院传讯了，那也是我此生首次跟司法部门打交道。前一天，检察院的人突然来到公司，说要查账，让会计拿出所有账本，翻了几下，就全部拿走了。第二天就通知我到检察院接受传讯，我非常奇怪回国创业还“创”出官司来了，好在心里没鬼，倒也坦然。到了检察院，先在一个房间里等了一小时，后来一位检察官进来审我。他先是让我交待问题，我说我没问题，他说没问题不可能把你请到这来。他甚至说，他所经手的、来过这个地方的还没有一个没有问题的。可是我确实没有做什么违法的事啊！我也一咬牙说了句狠话：我是清白的，我怎么清白地进来，也会怎么清白地出去。检察官看我挺硬，就开始拿出“证据”，到此时我才明白那人是怎么诬告我的。原来我们在公司运作过程中，为了少交一些税，曾经把一些个人消费品的发票放进公司账上报销，报出来的钱用来发放员工的奖金。这些用来报账的发票就是检察院的“证据”。此时问题的关键就是如何证明这些钱确实是发了奖金，检察院一点点核实，又请了我们会计来询问，又找员工代表询问。好在会计当时的奖金清单都有记载，员工也证明有这回事。这样的调查折腾了一整天，到晚上10点多，调查总算结束了。到最后检察官说我可以走了的时候，他脸上有一种很怪的表情，我知道他的内心一定在想，经他手传讯的还没有这么痛痛快快就没事走人的呢。而我心里有的只是愤怒和无奈，回国创业本来就很难，还要应付这些乱七八糟的事。其实让人心烦的事只是开始，那人并未就此罢手，还在检察院继续闹，直到检察院的人明确告诉他公司没问题，他还跟检察院的人吵，想告检察官，检察官们都说办案这么多年，也没见过这号的。除了检察院，他还以各种名义告到劳保部门、法院等等。官司一件跟着一件，一直延续了一年多。在这种情况下，显然这公司是没法干下去了，很大的精力被牵扯到无尽的官司中去，不但我们不能安心经营，员工们也很不安定，惟一的出路就是关掉公司，让他无法再闹下去。我把这种情况跟中、外董事长做了详细说明，特别是对外方，其实后期外方董事长已经很反感他这亲戚的做法，但是到这份上，他也控制不住局面了。我只好向他表示抱歉，不是不想做好，而是实在无法做下去了，他的投资只好被“打水漂”了。
回想起来，当时回国创办公司的确是比较幼稚，办企业的最基本的知识都不具备。财务报表不会看，进货和销售的平衡不会掌握，系统集成项目的进度不会控制，甚至一个企业最基本的现金流控制的意识都很淡薄。如果没有那场人事纷争，也许这些能慢慢学会，能向一大批留学生创办的公司一样慢慢发展下去。但是回国的目的是想实现一定的自身价值，那样发展下去，好像离初始目标相去甚远。
第1章初进联想第4节初进联想
决定不干公司了，就要找新单位。我当时是希望能把公司的骨干整体端到一个新平台上，继续干这项事业。要找当然就找最有名的公司，一下就找到四通、方正、联想等。接触一圈下来，没有什么特别的感觉，其实当时对这些企业也不甚了解，连企业老板是谁都不清楚。但是惟一有点特别的是，与联想的面谈让人感觉比较亲切，这点成了后来去联想的决定性因素。
当时代表联想跟我谈的是杨一兵，杨一兵在那时号称“联想三杨”之一，因与杨元庆、林杨同在联想CAD部工作而得名。杨一兵给人的第一印象非常温文尔雅，线条分明的面部轮廓，总带着一脸微笑。那时杨一兵刚刚授命成立联想北方系统集成公司，正在招兵买马，他也正想发展GIS方面的业务，所以对我的背景很感兴趣。
面谈在联想总部楼进行，杨一兵把他的主要副手都叫来了，坐了会议室的大半边。在比较轻松愉快的氛围下，我们各自介绍了情况，当然会问我一大堆问题，像公司业务情况、公司运作情况、为什么愿意加盟联想等问题。好像谈了很长时间才结束。
没过多久，这件事就定下来了。杨一兵任命我为联想北方系统集成公司的副总工程师，那时的总工程师是袁宝玑老师，也是联想早期一位著名的女将。
如果说，走进联想有一定的偶然性，那就是被联想的某种氛围所吸引。在当时，应该说四通、方正、联想表面上看是差不多的，但从外人初见的直觉下，似乎已分出了高下。联想人那种正规而不死板、严肃而不失活泼的作风确实能给人留下深刻印象。
我之所以愿意到联想，还有一层意思。因为我知道，联想当年以20万元起家，发展到了后来的规模。而我们以100万起家，为什么发展得很一般呢？联想这些人到底有什么特异之处，使得它得以在千百个同样在中关村起步的小公司中脱颖而出，成长为大公司呢？为什么我们这种小公司就很难发展呢？也是想带着这些问题，到联想里面研究学习。到联想还有一个目的，那就是我回国的主要目标是想用自己所学，为国家兴旺发达多做些事。如果进入联想这个中国IT企业的龙头真能发挥些作用的话，那也是件很有意义的事。
我的运气似乎不太好，进联想北方后没多久，就传出联想要整合系统集成业务的消息。联想集团当时在系统集成业务上有三块：联想北方系统集成公司、联想南方系统集成公司、联想集成系统有限公司（LAS）。前两家都在北京，LAS的总部在香港。不知道当初为什么成立这么多系统集成公司，但此时集团好像看清楚了，系统集成是大有前途的一块业务，希望通过整合，迅速把这块饼做大，最好能形成集团的另一个支柱业务。
要整合的另一个原因是避免竞争，当时三家为了各自的生存，已经在市场上形成了竞争。经常是为了一个项目，三家的人都出现在一个招标会上，弄得甲方单位也搞不清楚到底谁代表联想。像著名的北京地税项目，一期的硬件集成项目就是LAS拿到的，而后面的二期软件集成是北方集成承包的。
整合的目的很明确，方向也是对的。但问题的关键是以谁为主来整合？这也反映了整合的指导思想和思路。我很遗憾地看到，当时集团的整合指导思想是有偏差的，他们非常简单化地按照三家的规模来做出判断，决定由LAS来主导这次整合。这一决定引起了轩然大波，北方集成、南方集成的人认为这是很不公平的，LAS已成立三年多了，当然在市场规模、销售额、利润等方面占据优势；而南方集成成立一年多，北方集成才成立半年多，自然无法与LAS相比。
还有更重要的一点，就是企业文化。LAS是在香港成立的，主要据点在深圳，他们的做事风格更像南方小企业，有奶便是娘，抢到单就是老大。据我们北方集成的人亲口所说：他们在向南方集成、北方集成的同仁介绍情况时，居然说什么合并后，保证大家一年后开上奔驰，住上小楼，整个一种农民暴发户的感觉。
南方集成、北方集成的人员主要来自联想集团的各部门，应该说，更多地继承了联想的企业文化，做事比较讲信用，比较规范。这就是为什么后来大家普遍认为的、一个没有文化的公司整合了有文化的公司的原因。当时的感觉就是这样，LAS整合后，不问青红皂白，撤掉了原南方集成、北方集成的几乎绝大部分干部的职务，而由LAS的人取代。记得印象很深的一幕：LAS副总周帮建来接收北方公司，召集各部主要负责人开会，他带来的两个人，其中一个是大概只有20多岁的女孩。后来才知道，她就是将接管未来公司软件中心的负责人之一。大概连她自己都不太明白怎么一夜之间就有这么大的变化，她无非是运气好些，毕业就分到LAS，干了一年多，成功了一个项目，就要随着这次变革而突然改变命运了。她可能还不知道，她即将管理的下属，很多都是干了十几年的高级软件工程师呢。从这一点，也不难看到当时LAS整合另两家公司的做法是多么草率，而且不负责任。除了对新组建的公司不负责任外，对新提拔的那些年轻干部来说，其实也是不负责任的，这个代价很快就在两年后显现出来了。
后来的事实在不断证明这次整合的错误。首先是人员的大量流失，许多看不到前途的人去了电脑公司，或者联想的其他部门。最可惜的是不少人去了外企以及其他系统集成公司，为直接竞争对手输送了人才。最不可思议的情况是：后来据统计，走的最多的还不是原南方集成、北方集成的人，而是LAS自己的工程师。他们看到整合后的混乱，觉得无法在业务上继续发展，而成批地走掉了。这也从一个侧面反映了整合后的混乱程度。
整合后的另一个现象是频繁的人事更迭。当时LAS在北京的主要办公地点是北京图书馆，记得在公司入口处几天就可以看到新的人事任免公告，干部们像走马灯似地在变换。一个大趋势是原LAS的干部升职迅速，但也不尽然，也有因为内部矛盾降职的。记得当时负责金融业务的一员猛将云江就经历了几上几下的折腾。联想创始人之一、又一员女将周晓兰也是去而复入，入而复出。
管理层与员工的矛盾始终处于高度紧张状态，一个明显的例子是LAS整合一年多后，召开了一次领导与员工的沟通会。这是一次少有的会议，印象中也是惟一的一次领导与员工的直接沟通。大概管理层的目的是想借此缓解一下日益突出的矛盾。那次会议是在北图的大演讲厅举行的，LAS的主要负责人吴民伟、王垒、周帮建等出席了会议，下面座椅上黑压压地坐满了人，大家都想听听公司的领导到底是怎么想的。没想到这些领导居然还是老生常谈地大讲公司的前途、4亿美元的目标等等，但是在公司现状下，如何去达成目标，特别是如何平复大家的不满，使大家心情愉快地工作，似乎没有任何说法。大家的情绪在后面的提问时段爆发了，问题一个接一个，而且一个比一个尖锐。在这种情况下，公司几位领导没能及时调整自己、以坦诚的态度向大家解释，而是避重就轻、以软抗硬顶的态度在回答。结果可想而知，沟通会在更加激烈的矛盾中草草收场。
通过LAS这个案例，也是我第一次近距离地认识联想，�