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怎样对待“失败”是企业成长过程中回避不了的问题。我们在研究样本企业时发现，几乎相 同的 是，这些企业都知道从失败中记取了本企业“应该做什么”和“不应该做什么”的教训，不 是从失败中找到能够孕育出成功的“成功之母”，而是从失败中更多地知道了什么不应该做 ，应该割舍什么。
割舍是企业在面对失败时的一种很有意思的现象：企业把失败当成财富，是因为失败证明了 有的路走不通。
勇于承认失败是企业生存的法则。市场不是两军对垒的战场，企业不是军队。承认失败，企 业可以避免更大的市场损失，可以重新调整自己的市场策略，也就可以重新取得市场机会。 当然，宽容和允许失败并不是不负责任、无目标无目的行为，而是激发员工们的挑战精 神和战胜各种困难的勇气，以及不被一两次失败所吓倒，冷静分析失败原因，从而实 现成功的积极性。
美国管理学家彼得？杜拉克认为，无论是谁，做什么工作，都是在尝试错误中学会的，错误 越多，人越能进步，这是因为他能从中学到许多经验。杜拉克甚至认为，没有犯过错误的人 ，绝不能将他升为主管。
一个积极、创新、追求成功的企业有一大特色，那就是有容忍失败的宽宏雅量。对失败的容 忍精神已成为优秀公司的精神内涵之一，而且往往是直接由公司高层灌输培养这种精神。
我们在研究所有优秀公司的生命历程时发现，在它们生命中的某个时刻都曾有遇到挫折、犯 过错 误的经历，甚至现在它们中的一些公司正经历着困难。然而，关键是优秀的公司表现出的一 种特殊“复原力”，能够从逆境中奋起。
汽车工业是个“全球性”工业，20世纪60年代末，日本企业大规模向外发展，是从汽车开始 的。但 日本汽车第一次尝试进军美国市场，却以失败告终。面对失败，它们不埋怨、不相互指责， 而是举国一致、重新部署，反复斟酌查找为什么失败的原因，在总结经验教训的基础上它们 重新确定了向美国提供油耗低、质量好、符合美国人的操作习惯，具有美国风格的美式汽车 的战略。
IBM公司在1914年几乎破产，1921年又险遭厄运，20世纪90年代初再次遭遇低谷。但是，他 们最终都战胜了暂时的困难。
1995年，由于种种原因，联想（香港）出现巨大的管理、产品和财务危机。在有被投资者抛 弃危险的时刻，联想没有恐慌，他们冷静分析了出现问题的原因，果断将香港联想和北京联 想合并 ，使联想整体渡过了难关。从这件事情中，联想掌舵人柳传志悟到：中国内地市场在相当长 时 间内都应该是联想的主战场。正是基于对失败和挫折的反思，联想重新部署了中国本土市 场的策略与布局，他们终于搭上中国PC市场快速增长的快车，成为1996～2002 年中国快速增长的PC市场上最大的赢家。
其实，这不是联想第一次遭遇市场挫折。联想的起家是靠从科学院贷到的20万块钱，由于当 时急于赚大钱，在一笔生意中被骗去8万，整个公司陷于困境。1998年，联想管理层又出现 巨 大震荡。在联想20年的成长过程中，虽出现过几次重大挫折，但与许多中关村企业不一 样的是，他们能够迅速从这种挫折中站起来。
海尔教父张瑞敏2002年在CCTV上回 答记者：“我们没有大的失误！”果真吗？
2003年初春的一天，我和《海尔中国造》的作者之一胡泳先生在CCTV附近的一家小饭店中吃 饭 。他现在CCTV一个收视率很高的经济类“脱口秀”节目（《对话》）中任总策划，这是个非 常时 髦 的职务。谈到联想和海尔，胡泳先生讲：“2000年联想投入巨资打造‘FM365’，是个巨大 失误。”我则告诉胡先生，他在《海尔中国造》一书中津津乐道的“海尔大嫂面馆”， 也早已开不下去了。
消费者知道“康师傅”比知道生产“康师傅”的顶新国际公司的多。顶新国际1988年开始进 入大陆市场，但由于种种原因，几年时间内，他们带来的200万美元差不多损失殆尽。直到1 992 年开始生产方便面，才从归零中再次发展起来，成为中国市场食品行业的龙头老大。
二十余年来，微软一路坦途，但盖茨认为习惯于失败是成功的基础。因此，盖茨常常雇佣在 其 他公司有失败经验的人做其助手，借用他们的经验避免重蹈覆辙。盖茨最为欣赏的人是福特 汽 车 创始人福特和通用汽车创始人斯隆。盖茨办公室有一张福特的照片，作为激励，也作为警惕 ——福特梦想做出便宜好用的交通工具，创造出汽车世纪，但最后执著地坚持原来的 信念而不能持续进步，二十年后霸主地位被后起的通用取代。悬挂一张福特照片，既是对他 普及 汽车全民化的崇敬，又是对他失败的一种反思。
美国联邦快递的一名员工说过：“如果我试着做什么而没有成功，我不怕会有什么后果。并 不是每件事都行得通，只要第二次不再这样做就行了。”
近年来，一些成功的企业在营造鼓励创新的文化环境时，提出了一些与传统观念相悖的思想 。例 如，对企业聘用的人员，尤其是管理人员，如果在聘用一年内不犯“合理错误”将被解雇。 这里所说的“合理错误”，是指受聘在企业中担任经营、管理的人员，在经营、管理的过程 中敢于开拓、创新，勇于冒风险。如果受聘员工不犯这种“合理错误”，则说明这个人缺乏 创造性，更没有竞争力。一个平庸保守的人是绝对不可能有所建树的，然而最重要的是，一 个不敢冒险的人，在竞争中丧失的机会要比捕捉到的机会多得多，对企业可能造成的损失将 无可估量。
第七章 宽容失败宽容失败 （2）
这样鼓励创新、不畏风险、允许失败的企业文化，一方面表现出企业领导敢于承担责任的胸 怀，另一方面则增加了员工的工作信心，激发他们更加努力工作的热情。
在英特尔公司的企业文化中也有一项准则，就是鼓励尝试冒险。当然，这里指的是“深思熟 虑”的冒险，而非盲目地一头扎入废弃的深渊之中。然而尝试风险，就难免会有失败。英特 尔很难得的一点是，不会看轻“常败将军”。1975年，英特尔64K元组电子耦合存储器开发 小 组推出了可以上市的存储器产品，然而由于种种原因，其作用受到了限制，只好半途而废。 但 是，英特尔公司却认为，高科技公司在开发新产品时，有时总会出现失误，这种风险难以避 免。更何况，研制的血汗也不会白流，部分研究成果可以应用在微处理器与只读存储器的发 展上，算是失之东隅，收之桑榆。
20世纪70年代中期，电子表开始盛行的时候，英特尔公司 又有过一次失败的冒险经历。那时，正值电子表将要取代传统机械式手表之际，组成电子 表的基本数字电路非常便宜，而英特尔是主要的供应商，无限的商机隐藏的风险似乎是有限 的，因此英特尔决定尝试发展消费性电子表的事业。可是，由于英特尔一向以技术取胜，对 消费性市场和流行风尚毫无了解，因此最后是彻底失败了。不过，为这次扩充业务而招募进 来的员工却没有因此受到责备。如此一来，员工的冒险意愿没有受到影响，往后英特尔顺利 发展存储器、微处理器事业，进而进入新的通讯事业。可见，许多重要的里程碑都是在风 险中树立的。
事实上，在英特尔公司成立初期，原先想开发的产品也没有成功，但是却发展出了相关的产 品 或技术。如果没有这种鼓励尝试风险、允许经历失败的文化环境，就很难说能有今天这样成 功的英特尔。
勇于尝试风险的另一个作用，在于有助于个人成长。有限度地承担风险可能会带来两种结果 ：成功或失败。如果要你获得成功，你可以提升至新领域，显然这是一种成长。就算你失败 了，你也可以很快知道为什么做错了，不应该做些什么，这也是一种成长。事实上，鼓励尝 试风险的文化环境有助于培养个人不满足现状、勇于进取的精神，也有利于提高个人 对市场变动的敏锐感。一个人往往在冒险并盘算着该做什么时，成长得最快。
这同样也是企业成功或失败之道。许多成功的企业，潜在着的最大问题是因为过去的辉 煌业绩而沉溺于现状，不思进取，停滞不前。国际商用机器公司（IBM）与数字电脑公司就曾 经出现过 这种状况，这是两家曾经显赫一时的公司，一度就因为过于安于现状而忽略外在环境的变化 ，以致出现经营危机。
企业发展是靠技术的不断进步、产品的不断出新、管理的不断变革来完成的。现代企业一百 年的发展历史，哪一个企业和企业家在每次享受成功的喜悦之前，没有品尝过失败的苦涩？ 失败多于成功，这是科学发现、发明、发展的规律。就像跳高运动员需要经过千百次的失败 ，才可能越过一个新的高度一样，科学家们也需要经历无数失败的痛苦，才能摘取成功的花 环。
宽容失败，是对科学规律的深刻认识，是为科学发现、发明提供一个应有的宽松环境，是遵 循科学技术发展的规律，鼓励更多的人去探索、去创造的前提条件。拥抱风险，宽容失败， 是中国步入新世界经济的重要一课。
前几年，在教育中国足球迷时，有一个观点：我们要做一个赢得起也输得起的民族。能否 宽 容并理解失败是对一个国家和民族对创新风险承受能力的考验。同样，在一个企业中有无一 种宽容并理解失败的文化氛围是一个企业能否具有持续发展动力的源泉。
我感到，我们更应该做一个赢得起也输得起的民族，只有具备这种心态，我们才能在更高层 次上参与世界经济的竞争。
海尔的张瑞敏说自己从没有大的失望，但是，也是他自己亲口告诉媒体：“我们曾花数千万 投资制药，结果，没有成功。”
一个成功的企业是不应该讳言失败的。 由于企业宣传和公关的原因，我们经常看到一些跨国公司轻轻松松地成功，一帆风顺，也偶 尔会目睹某个巨厦回天无力的坍塌。事物的发展都是从苗头成趋势，最终变为不可逆转的事 实的，没有人可以随随便便成功。相比之下，动荡的国际政治、经济环境使企业的周遭危机 四 伏，一不留神就会走上下行的坡道。但如何采取有效的措施扭转这个趋势而不是掩盖它呢？ 这就需要一套完整的策略，目的不仅仅是解一时之围，更要找出公司的病症并彻底消除隐患 ，让公司增强持久赢利的能力。
2003年初，我与雀巢中国总部商务经理孙莉女士交谈，她对我讲了雀巢公司近一百三十年的 历史 中遇到的几次挫折。她说，正是这些失败和挫折，使雀巢公司更加强大了。雀巢公司的第一 次危机 始于第一次世界大战，虽然战争并未影响对雀巢产品的需求，但它带来的运输困难使进出口 受阻。战争中，牛奶成了紧俏商品，雀巢不愿放弃这个大好时机，于是在美国和澳大利亚等 地买了一批工厂，以提供原料和初级产品，为此公司开始大笔借债。但战争结束时，政府不 再大量采购罐装牛奶，社会需求取向也发生了变化，雀巢不得不随之改变产品策略，以迎合 战后繁荣所带来的商机。1920年，雀巢在巴西投资建厂，以开发有价值的发展中国家市场。 至此，雀巢已拥有了很多个工厂和三百多个分销处、代理处，但它的债务总额也达到了8500 万瑞士法郎。如果当时经济形势稳定，这场负债经营的博弈也许可以安全获利。但这时，令 雀巢始料不及的事情发生了：1921年1月，世界性的经济危机使宏观环境变得十分恶劣，汇 率波动，原料价格飞涨，加之股市中流传出将不分红的谣言，使上年1月价 格为1020瑞 士法郎的雀巢股票跌到当年1月的550瑞士法郎，过速膨胀带来的财务危害显现出来，公司损 失惨重。这次危机给雀巢一路高歌的拓展敲响了警钟，一边是生产能力闲置造成损失，一边 是生产得越多赔得就越厉害，不能发挥生产能力。怎样才能让公司科学决策，尽可能从中平 衡？为了挽救危局，雀巢做了两件事。
第一，果断关闭了一部分工厂。第二，变革组织方式，放弃了过去董事会成员大多有父子 或联姻关系的传统，开始选拔有商业