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晏子曰：“国有三不祥：夫有贤而不知，一不祥；知而不用，二不祥；用而不任，三不祥。 ”一 个国家是这样，一个企业也如此。于是，自古以来，大凡智者都崇尚“知人善任”、“用人 不疑，疑人不用”、“惟才是举”、“量才录用”的方略。一些知名企业的用人之举， 确实令人钦佩，值得效仿和借鉴。
企业领袖、企业家、职业经理人和企业的中层主管，主要的精力和时间有相当一部分应该用 在与方方面面的谈判和沟通之上。对管理者们来说，内部和外部的谈判应该是一种生活方式 。每当利益或观念相异，各方 要互相依靠才有结果时，谈判的需求就出现了。谈判的本质是什么？实际上，谈判就是让他 人为了他们自己的原因按你的方法行事的艺术。
谈判的本质也是沟通。
企业内部有无沟通机制，标志是企业中的“三种人”有无发言机会和权利：第一是青年员工 ；第二是企业边缘分支机构的员工（远离总部，基层一线的员工）；第三是企业新进入者。 如果上述三种人都有发言机会，那么就可以证明这个企业内部沟通机制建立起来了 。
松下幸之助说过：10个人的时候，你走在最前面；100个人的时候，你走在中间；1000个人 的时候，你走在后面；10000个人的时候，你就只能祈祷上帝的帮助，也就是你的企业文化 理念必须做到“天人合一”。从这个意义上说，企业如果要从根本上解决自身的安全与发展 的问题，并希望在未来有一个大的发展的话，企业家必须具有人文关怀的意识和精神。
卡耐基在其《如何领导部属》一书中说：“不要批评、谴责或抱怨，要以诚实和真挚的态度 表示感谢，同时唤起别人的渴求。”
中远集团是个老国有企业，但在这个企业中，最有效的竞争优势是激励。他们的激励已经成 为一种制度，这个企业在世界各地有五千多个外国外雇员。这些人与中远国内员工一样都以 被 评上中远（COSCO）劳模为荣。
第九章 尊重个人沟通、激 励（2）
中远（COSCO）是一艘船日本松下创始人松下幸之助是个懂得激励的企业领袖。他常对部下讲：“我做不到，但我知 道你们能做到。”他要求管理者必须经常做“端菜”的工作，尊重员工，激励员工。1998年 ，我加入中远集团。在这个公司参加的第一个高级领导会议上，时任总裁有句话对给我 印象深刻，他说：“我再问你们一句，企业经营是很困难，但你们鼓励员工了吗？”
实际上，对于员工，不要太吝啬一些头衔、名号，一些头衔、名号可以换来员工的认同感， 从而激励起员工的干劲。
海尔的激励很有特色。在山东青岛，海尔员工工资并不是最高的，2001年，我问过青岛政府 主管劳动就业的官员这个问题，他说：“只比平均工资略高一点儿。”但我与海尔员工的直 接 接触，感到他们都有一种自豪感。海尔在员工管理上最具特色的方式，是直接用员工的名字 命名他们不断改进了的工作方式，他们员工的创造、改进，被直接命名为“王德工作法”、 “麦克冰柜”等等。据《海尔的激励模式》（2002年版）一书介绍，以员工命名的“操作法 ”有二百余项。
2001年，中远集团在8万员工中进行了一次问卷调查，列举了与工作有关的因素和描述，让 员工首先进行评价，找出员工满意什么，不满意什么。
调查结果表明，员工无论年龄大小，所从事职业和岗位有什么不同，共同看重的因素有，成 长的机会、专业 技能的培训、员工在团队中的重要性、个人能力得到施展的程度、工作挑战性、工作的反 馈程度、薪酬、福利等等。
在这些共同因素中，白领员工更看重良好的人际关系、个人素质的培训和提升的机会、薪 酬分配制度、权力需要满足程度。
而蓝领员工更看重工作兴趣、工作的稳定性、工作成就感、学习新的知识、自尊需要满足 程度。
而综合后可得出以下结论：满意程度接近的因素有薪酬福利、保险、工作环境、企业文化，吸引力方面有发展前途、 工作中能学到多少知识、工作关系融洽等。不满意的因素是奖励措施等。
怎样提高员工的满意度？通过上述调查统计和阐述，明晰了问题所在，中远集团进一步设计 出员工的激励措施，分别是：
1、富有挑战性的工作 企业为员工提供富有挑战性的工作机会，一方面可 以保持本公司的技术领先性，另一方面员工也得到了锻炼，公司的凝聚力也得到了增强。
2、与业绩挂钩并随市场调整的薪酬 “优才优薪”，人才市场化，薪酬也 是市场化。让有最好业绩的员工得到最丰厚的报酬。如果企业不能提供有竞争力的薪酬，也 可以选择其 他的激励方式，例如，企业可以向员工提供更多的晋升机会或更多的培训。
3、可信赖的领导 可信赖的领导应是具备技术背景又超脱于技术之外的管 理者。他应当拥有敏锐的商业嗅觉，在企业内部倡导冒险和创新的氛围。
4、灵活性和信任感 企业员工希望灵活地安排自己的工作时间和地点，只 要他们能完成公司的任务。企业应充分信任员工能很好地平衡个人生活和工作，应 授予员工自治权，尊重他们和 认可他们的工作成绩等。
5、培训和职业发展机会 培训能使企业在行业中获得竞争优势，并能促进 企业在销售额和利润 上的提高。企业可为员工提供学习新知识、新技能的机会，诸如部门岗位轮换、灵活的工作 任务等。
6、沟通 管理者认为他们了解员工的需要，但员工往往不这么想。企业员 工希望不断地与 经理交流沟通，他们也希望自己的贡献能被认可，更乐于与公司内的其他员工打交道。
7、愉快的工作环境 企业员工希望有愉快的工作环境，如便装、优良的办 公设备、舒适的就餐条件和体育锻炼空间等。
8、灵活的福利计划 自助餐形式的福利计划使员工可以从一系列的福利中 选择最佳方式。 公司可以为每位员工提供同样的基本福利计划，如医疗保险和休假等，但也应允许专业技术 人员 从附加的福利中进行选择。如每年他们可自主选择参加一次专业会议，费用由公司承担。或 者更多的休假时间及向他们发放周末旅游的优惠券等。
9、实现开放沟通 与表现优良的员工做正式的、一对一的沟通，这样的讨 论方式会让公司员工有参与感，并受到激励。
对机关工作（白领）员工激励方式在设计奖励措施时，考虑到研发人员的工作性质，应更倾向 于获得更多的成长空间与机会，因此可以采取提供高级技术培训、参加高级技术论坛的机会 来奖励。
弄清影响员工积极性的方方面面因素后，就能提出合理的激励方案：
1、奖励制度的设计 所有奖励的基本目的都是提高员工的生产效率，从而 获得更有 竞争力的优势。为了做到这点，奖励手段必须以员工的需要和公司的经营目标为中心。
奖励制度的设计要注意以下几个方面：奖励的价值和数量、奖励的时间、奖励的公平性 。奖励的公平性应由公平的考核制度来解决，一般来说公司对员工上一年度 的出色业绩应予以及时的奖励。
奖励制度设计的内容包括提薪、奖金和福利待遇。在提薪程序设计中，根据上年度考核 的绩效和公司的提薪指标，确定提薪名单。
福利制度设计包括健康安全类、日常服务类、带薪休假类和住房类四类福利项目。健康 安全类福利包括公司依据国家法规为员工购买的社会养老保险、社会医疗保险和失业保险。 日常服务类福利包括法定节假日和年度休假两部分，按其职位等级增加。住房类福利包括住 房公积金、住房补贴和住房补偿款等内容。
2、职位系列设计 为了避免晋升途径单一化，晋升采用行政管理职位系列 和专业技术职位系列。
3、参与管理 完善合理化建议的制度，以提出问题的方式让员工们参与决策 过程。可以 经常组织员工会谈、会议，开放式地讨论问题或具体的事务。对员工提出的管理建议，由公 司、部门经理或战略研究中心主任直接确认并给予奖励。要保证提议渠道畅通，每位员工都 可以书面或E…mail形式直接向战略研究中心提交合理化建议方案。总经理对上述每一个提案 有追加奖励权。
在一个企业，往往是20％的人完成了80％的工作任务，这就是著名的“二八定律”。犹太人 发明的经商“二八定律”很值得我们借鉴。
在犹太人五千年的历史中，曾经没有自己的国家，到处流浪、深受歧视，尤其是二战期间受 纳粹德国绝种式的残酷迫害。但是，犹太人并没有灭绝，反而逐渐发展成为世界上最富有的 民族。“美国人的金钱装在犹太人的口袋里”。为什么？他们的生存和发展之道，就是始终 坚持经商的“二八定律”——世界上财富的80％永远是20％的人创造和掌握，而80％的普通人 只掌握20％的财富。
我们翻看IBM、惠普、华为、联想集团等组织模式时发现，他们的精英团多采用“二八定律 ”来构建 ， 形成了比较稳定的人力资源结构，为加强企业的核心竞争力和可持续发展奠定了良好的基础 。
在一个物质化的行当中，物质并不能代表一切，但这是企业关心人、尊重人的基础。IBM公 司 有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员， 他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员 资格作为第一目标，以获取那份光荣。《逆风飞扬》作者、中国第一代跨国公司中的高级中 方雇员吴士宏女士，二十年来所津津乐道的是，她是第一个参加“百分之百俱乐部”的中国 人 。
任何人都在期待着激励，这是人类的共同点。
按马洛斯人类需求模型，人在工作生活中是喜欢和期待被认可、被鼓励、被表扬、被激励的 。要理解为什么优秀企业在培养几万甚至十几万员工的奉献精神和创新精神方面那么有成效 ，我们就不得不考虑一下这些企业，看看这些企业是怎样处理下述根植于人的本性中的矛盾 的：所有人都往往以自我为中心，普遍喜欢被表扬，喜欢认为自己是胜利者，但事实上人的天赋 相 差 无几——没有谁有他或她自己认为的那么优秀。而且，每天使我们认识到这个事实并没什么 坏处。
我们富有想像力和创造力的右脑至少和理性地从事逻辑分析的左脑一样重要，根据故事进行 推理与根据数据进行推理至少一样经常使用，“你感觉对吗”比“它等于什么”或“我能 证明它吗”更有价值。
作为信息处理者，我们既有缺点又有优点。一方面，我们能正确无误地处理的信息反馈有限 ，一次至多半打左右，因此管理工作有很大的压力——尤其是复杂的组织；另一方面我们潜 意识很强大，积累了大量的模式。经验是最好的老师，然而，许多商人在我们将要描述的 特殊情况下低估了它的价值。
我们很在意外部环境，对外在的报酬和惩罚非常敏感，同时，我们也受内在力量的驱动，自 我激励。
我们活得要有意义，将为能给我们生命提供意义的制度做出很大的牺牲，我们同时要求独立 ，掌握自己的命运，通过不断努力，使自己脱颖而出。
为什么IBM设置一个几乎所有的销售人员都能达到的销售额？答案是令人惊异的简单，尽管 它被大多数经理人所忽略。
在我们考察的一些企业中，技术往往被视为第一要素，老板总是强调引进最先进的技术 设备，却忽视人的因素，忽视建立良好的人文环境、培养能够有效支配资源的高管人员的重 要性。特 别是在众多中小企业，一方面招不到人才，另一方面雇佣职业化的管理人员后会发生经理人 员的“背叛”，高科技人员在不同的中小企业中跳来跳去，不能长久地为某一公�