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在中国市场化发展的二十年时间中，究竟应该用什么模式建立自己的企业，用什么方法统领 自 己的 企业，是中国所有企业创业者、企业家甚至企业管理学家都关注的问题，也是大陆企业家始 终在探讨、中国企业管理理论家始终在争论的一个问题。
“Made in China”曾经是质次价低的同义语。20世纪80年代，中国政府为改变这种状况在 企业中推行“全面质量管理”，但企业真正跨过这个“坎”，用的却是“中国特色”的方式 。中国企业在产品质量上的重建是通过两种“砸”，开始了质量重建之路的。
一种是市场“砸”。质量差的产品连同生产它们的企业都被市场淘汰了。典型的是20年前的 温州企业和温州产品。
另一种是企业主动的“砸”。那些日后成功的企业基本都是这类企业。有个耳熟能详的故事 ，在20世纪80年代后期，在一个普通的电冰箱厂发生了一件足以影响中国企业的一件事情： 刚刚上任青岛电冰箱厂长的张瑞敏召集全厂工人，带头把生产出来几十台不合格电冰箱砸了 。当时，中国还处于物资短缺阶段，这些不合格产品不仅能够销售出去，而且依然是紧缺商 品。
由于媒体炒作的缘故，今天我们已经无法完全探究张瑞敏当时的真实想法。但这种行为的结 果是，这个当时与其他电冰箱厂没有什么不同的青岛电冰箱厂开始把其他企业甩在后面。以 为客户（消费者）提供高品质服务为宗旨，“真诚到永远”的海尔，实际起步于这次“砸冰箱 ”事件。通过这次“震撼心灵”（张瑞敏语）的事件，使海尔走上一条中国企业的“重建” 之路。
这是企业的集体“突围”。
中国联想的管理“突围”也是起步于一件今天看来是非常小的事。联想创业组成人员主要是 中国科学院计算机研究所的研究人员。办企业毕竟不同研究所的研究工作，为了把联想做 成一 个好公司，他们在管理上的突围是从准时参加会议开始的。联想规定：会议谁迟到，就罚谁 的站。但恰恰是这个规定发出的第一次会议上，迟到的是一位资格很老、又是联想的高层主 管的人。据联想控股总裁柳传志说，当时，罚不罚站，他内心很踌躇，但还是下定决心，要 执行规定：罚站。“但话一说完，自己先出了一身冷汗。”
柳传志用“鸡蛋孵小鸡”来比喻企业适应环境。他说，企业要在不同的温度中孵出小鸡来。 鸡蛋孵小鸡的最好温度是375～39度。1984年创办联想的时候，当时的环境温度是42度 ，太高了，大多数的鸡蛋孵不出小鸡，只有生命力非常顽强的鸡蛋才能孵得出来；到90年代 中期，大概还有40度左右，也不是很好，但已经不错了，已经有大批的鸡蛋能孵出来了， 但是还要生命力比较顽强。我们这些鸡蛋（企业）不能等温度适应了再去“孵”，那样会永远 失去机会，而是要研究怎么提高自身的生命力，以使自己能够在环境温度高一点儿的时候， 依 然能孵出小鸡来。
对“孵出的小鸡怎样存活”，柳传志也有个中体会：要“学会拐大弯”，这实际上也是如何 适 应。做企业要考虑到对于大环境本身自己能不能进行改造？不能，那么局部环境的改造能不 能进行？更小的环境能不能进行改造？有的时候改造小的环境是可以的，有的时候还不行， 不行怎么办？不行就要忍耐，适应在这种环境下生存，然后等待时机，再来做大的动作。所 谓“拐大弯”，是柳传志“给自己画了一个底线，就是我不要在改革中犯错误”。这其实 就是要求必须弄清楚什么事情能做、什么事情不能做。不能在不适当的时候强行去改造环境 ， 否则一定会碰得头破血流。联想1984年起步，同时起步办公司的有好多出名的企业家，但到 20 03年还在位上的不多了。这些人当中有相当一批是对这个问题没把握好。所以，要想把事情 做好，就要注意审时度势，要“拐大弯”。“拐大弯”就是不要事到临头的时候再急着拐。 世界上没有两个完全一样的企业，不同的文化传统，不同国家、地区的企业不可能用 完全一样的生成、成长模式。“体”、“用”的争论是皮毛之争，关键是能不能解决企业生 存、成长的问题。这个解决问题的理论和方法，就是最适合的方法。
适应是一个较大的概念，成功的跨国公司在经营和管理策略上，大多采用“全球化经营，本 土化管理 ”模式。其实这也是对市场的适应。
世界上没有最好的，只有最适合的。研究中国企业的生存哲学，首先要研究是哪些企业生存 下来了？为什么是他们在这块土地上生存下来而不是其他。 这是中国企业在变革时代中管理 的“真问题”，也是关键所在。管理的研究动力也在这里。企业组织将成为，而是必将成为 比宗 教、国家更具有影响力、更具有包容性、更具有竞争性的社会组织。这个组织如同二十年前 中 国人的“单位”会改变、左右我们的生活，也会决定我们生活质量。
管理是人类与生俱来的本能。管理的结论是建立在静态条件的假设中，而实际则不然，没有 一种管理的实践能够脱离变化的环境。如同经济学中的“供需平衡”，当旧有的供需不平衡 矛盾解决了，新的不平衡矛盾又会出现，在经济运行中，供需不平衡是绝对的，是 永恒的。 但正是在不断解决这种平衡与不平衡关系的过程中，经济才得以发展。管理理论同样如此， 在不断解 决新问题的过程中，管理使企业的效率不断提高。
从管理者来说也是如此。一个有20年经验的医生和律师可以完全做下去。但一个有20年经验 的管理者会发现，如果他们不变化，他们将失去工作，管理是需要持续改进和变革的。但从 另一个角度看，任何一个人都可以从事管理——这是个很难定量定性、标准化的行业，这为 真正的管理者提供了空间。因为，最容易的也是最难的。
第三章 泛家族制引言
不同于会计、律师、医学等专业，你根本无须任何资格的认证都可以参与管理。这就是为 什么全世界绝大多数企业创业伊始都不是先从家族中选人送去读MBA，然后再创业的原因。 而是“土 八路”先创业、打天下，到了一定规模，再请有资格认证的职业会计，请MBA学生进来。
管理从组织开始。而组织的运转与维系需要制度。
在经济学上，有种比较经济效率的方法：用自己的钱做自己的事情，既节约又有效率；用别 人的钱做别人的事情，既不节约也没有效率；用别人的钱做自己的事情，有效率但不节约； 用自己的钱做别人的事情，有节约但没有效率。这说明了一个深刻的道理，产权制度决定了 企业制度。
中国几十年来国有企业改革成效不大的根本问题，是国有企业管理制度是“用别人 的钱，做别人的事”，这样一来，既不节约，也没效率。从这个意义上说， 制度是组织生存的基础。用何种形式组织企业，是企业必须解决的问题。
浙江方太董事长茅理翔先生在农民企业家队伍中是个“另类”——喜欢著书立说。茅理翔在 批 评中国企业管理家族化倾向时说“要淡化家族制”，但他同时也认为，把方太的班交给儿子 是最好的选择。他甚至说，儿子与女儿是“两个口袋”——老子、妻子与儿子是一个口袋， 女 儿则是另一个口袋。重庆力帆集团董事长尹明善则从另一个角度说：“现在，要让创业者把 经过多年拼搏创造出来的财富交给别人去打理，没有几个人放心得下。比较之下，还是觉得 儿子比较放心”。
企业传承是企业制度问题，是中国企业面临的共同问题，实际上也是关系到企业能否永久生 存 下去的根本问题，是生存的制度基础。
现代企业不同于现代国家。现代国家，在管理上表现为民主、参与，是“举手”政治；在财 务上，则是公共财政。
现代企业则不同。尽管有董事会，有经理团队，上市公司还有股东大会，但这并不代表民主 。由于资本和资本所属的“人”（自然人、法人）掌握了企业的生命，那么企业便以资本和 资本所属“人”的意志为意志，以“利润最大化”为目标。事实上，我们仔细研究欧美的 现代企业，它所代表的是一种类似于中国“封建时代”的结构。从政治上说，它是一种“寡 头政治”，但作为一个经济体，它则表现出“寡头经济”。
这两个“寡头”，决定了企业的组织形式。这种组织形式，就是企业制度。我们换句话说， 建立企业首先面临的是建立一个什么样的企业和怎样建立这样的企业的问题。而对这个问题 的回答和解决，完全有赖于制度。
制度是一种文化。当然，对文化的定义有多种，但我倾向于中国社会学家费孝通先生关于文 化具有三个层面内涵的表述：第一，器物层面。用什么样的生产工具、生活工具，便有什么 样的文化。如东方人使用筷子、西方人使用刀叉插吃饭。第二，是制度层面。第三是价值层 面，也就是价值观传统。
这三个层面既有区别，又互相联系，是一个从物质到精神、再由精神反作用于物质的组合。 而连接二者的，是制度。
什么是文化的制度层面呢？
韦伯在其著名的《新教理论与资本主义精神》一书中认为：新教理论对资本主义社会建立的 最重要贡献，是把“强调储蓄、从事生产、扩大再生产”作为基督新教的基本行为准则， 并且使这个准则在新教徒中普遍被接受。我们在研究中国儒家理论以及儒家理论对中国社会 的 影响时发现，儒家理论同样强调了“勤劳节俭”，而且“勤劳”也一直被认为是中国人特有 的 美德。那么新教与儒教（暂且这样认为）的差别在哪里？在我们这样一个受儒家思想影响 深远的国家，为什么在资本主义生产方式的探索上经历了三百多年的历史？为什么同是受儒 教 影响的日本（虽然对日本文化的影响还有佛教，但日本的佛教也是中国化、带有浓厚中国文 化特色的儒教文化），却产生了具有自己国家特色的资本主义经济制度？
这种区别，恐怕还在国家的制度文化上面。
第三章 泛家族制企业组织制度
企业制度，说穿了就是怎样“排座次、分金银、论荣誉”的问题。万通在这方面非常典型。 1992年，万通在海南成立。当时，六个创业者喝着酒，开始排座次，座次的标准有三条：一 是原来在政府机关的官位高低；二是贡献大小；三是年龄。这样，冯仑弄了个董事长。这个 位置一坐就是十几年。后来，哥儿几个“道不同，不相为谋”，开始分金银、论荣誉。用冯 仑 的话说：“从江湖开始，以商业方式结束。”这个结束标志着万通制度的确立。
我们之所以先来谈制度问题，一方面因为，这是企业生存发展的基础；另一方面，对中国企 业来说，经过二十余年、一代创业者的努力，建立起一个什么样的企业，或者说怎样建立这 样 的企业已经是我们整个社会面临的紧要问题了。这个问题不解决，目前许多企业可能走不好 下一个十年、二十年，更谈不上实现“建立具有国际竞争力的世界级企业和企业的长久生存 ” 这两个相辅相成的目标了。
如果我们审视二十多年来中国企业失败的案例，会发现一些成功的市场开拓者，产品还在市 场 卖得好好的，但企业倏忽之间就垮掉了。比如，曾引领中国VCD市场的爱多企业集团，曾 引导中国人学会喝“冰红茶、冰绿茶”的旭日升企业集团。旭日升从20世纪90年代中期以10 00万元开始做“冰红茶”、“冰绿茶”，成为在中国内地碳酸饮料市场和可口可乐相当的品 牌与产品，到2000年，销售额已经超过30个亿。但仅仅2001年一年，这个企业就在市场消失 了。
为什么？制度。这是个以河北省供销社系统为班底组织的企业，这个企业天生具有国有企业 产权制度不清的弊病。这是他致命的软肋，也是在市场经济环境中企业的先天不足， 所以，一换老总，企业也塌了，而且塌得无声无息。