按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
鐾暾墓ぷ魅挝瘢闼扇〉拿恳桓龃胧┒级�3个KPI结果值有影响，最终形成考核期的3个KPI结果，它是一个目标管理工作的结果值。可是按KPI体系，它是观察3个指标独立的变化，若说它是目标管理，就是说3个负责人，或一个负责人，管理3个KPI，进行3个目标管理，却是采用同一条措施在管理，这就没有意义了。但是如果3个KPI互不相关，或者我只关注于单个KPI对它进行管理，可能就是采取目标管理的工作方式。”
“你说的对，我们应该是KPI体系的管理方式，不是完全的目标管理。”
第四章对结果考核，是目标管理吗？
“听姜老师这么说，我们公司是在进行目标管理了。我们销售A产品，我经过多年的经验总结，又请教一些专家顾问，现在采取了这种管理方法。”
“月初，根据我同上级商定的大目标，以及与每个业务员制订工作小目标。当然大目标是在与业务员商讨，摸清了可能的小目标后与上级讨价还价制订出来的。我同业务员制订小目标的过程也要费一番周折。首先我得讲明形势与公司的大目标，请他提出他的小目标，一般来说他提得数值都比较小，我要想方设法让他增加。这时他就会提出要求，什么要提供车啦、要我出面啦、要增加招待费啦，我会根据情况给他分析什么是必要的，哪些事我可支持等等，最后达成一致。
“接下来业务员就要做工作计划，比如拜访几个新客户、请哪几个客户来参观等等。这时我简单提一下对他们计划的看法，但是怎么做还是由他自己决定，同时我记下他们可能有困难的地方。订目标做计划通常在两三天内完成，然后各业务员就忙着去争取订单了。这时我要不时地注意每个业务员工作的进度，研究他们可能碰到的困难，该支持他时我会放弃休息和他们一起工作。他们的奖金与落实的订单量直接挂钩，不用我去算。但月底我要与他们每个人沟通一下，一是一起研究得失总结经验，给他们指导指导，也听他们的反省；二是掌握信息预测下个月的目标，以便我同我的上级制定下个月的计划。
“你这可以说是一个真正完整的目标管理。”蔡顾问说。
“嗨，你可真神了，自己做着做着就做到目标管理上去了。”大柱说。
“那对于行政机关工作怎么做目标管理？”小王问。
丁总说：“我们公司是这么做的：对行政管理工作可将其分成两类，一是项目性工作，即有时间限制、讲究明确结果完整独立的工作；二是程序性工作，即是按流程讲效率、正确性的工作。项目性工作可用目标管理进行操作，程序性工作只用一般的绩效管理进行操作，两者分别进行不同的考核与评价。”
蔡顾问说：“这是一个很好的方法，国外有些政府机构也这样实行目标管理。对了，你们不要以为经营企业才进行目标管理啊，对任何需要绩效的工作，无论是流程、过程、还是分散的多个任务，只要按照目标管理的思想和规则进行操作，都可以进行目标管理。”
第四章目标管理练习，究竟谁该签这个字？
田老、老张和小白都来自同一个工程公司，职务分别是董事长、总经理、项目经理。他们凑在一起正商量回去以后怎样进行目标管理，蔡顾问看见了，叫他们向大家介绍一下“开小会的内容”。
原来他们公司正要进行深圳地铁一个工程段的投标，前面已经投过两个标，都是因为差一点而功亏一篑。地铁投标对同一工程段有技术标和经济标两份标书，只有两份标书在竞争者的评比中都名列第一，才有把握中标。他们第一次投标两份标书都列第二名；第二次投标请了上海设计院的刘高工把关，结果技术标得了第一，经济标得了第三。这次要是再中不了，他们今年的日子可就难过了，所以大家都很着急，商讨回去后如何实行目标管理，一定要把这一标拿下来。
蔡顾问说：“工程单位实行目标管理最合适。你们正好是上下级，既然想要进行目标管理，还不如在这给大家演练一下制定目标的过程，大家说好不好啊？”
“好！”大家不由分说地鼓掌欢迎。
田老示意老张和小白开始演练，两人不再犹豫，面对面开始实战了。
“你知道我们现在的状况，”老张首先发话，“去年我们一直在休整，今年机会来了，我们争取了两次都没有争取上，又快到年底了，这次再不中标，我也没办法保你了。”
“是啊，我们这次是破釜沉舟了。”小白沉重的口气把大家都带入了他们企业的经营环境中，“上次投标我采纳了刘高工的意见，把技术做得太精了，增加了成本。”
“这次我请北京设计院的苏高工给咱们把技术关。苏高工参加过香港澳门的地铁和填海工程，去年才退休。我可是花了大价钱的哟，我相信他肯定能帮助你。”
“昨天我见了苏高工，我相信他能够给我们帮助。他说采用BCP技术能够降低成本，不知咱们能不能买这方面的设备，送人去培训。”
“这个我要请示董事长，你知道我们花的钱够多了，前两次组织投标就用了50万，这次还要30万。去年到现在我们一直亏损，董事长能不能批保不准，但我尽量争取。”
“还有一点，我们这次要在收集信息上花点钱，包括评委们的技术偏好这样的信息。如果他们也认为BCP是可靠的技术，咱们就非得上BCP不可。”
“对，这个我已经做了安排。另外我会向董事长请示能否少赚点，采用成本倒推法中的底线界定法，先把工程接下来，我们再挖潜节约。这是个品牌工程，做成了地铁就等于进入了这个行业，以后再接各类工程都容易。”
“对，对，要把经济标的价格降下来，这方面请张总和李会计认真核算一下，不要把一些设备的购置费摊入进来，最好不要提那么多折旧。我们把工程接下来是第一位的，利用这次机会我们以后还能再接大工程嘛。”
“好的，我与李会计商量一下，尽可能把报价降下来，争取经济标达到第一。怎么样，签一下目标责任状吧，中标后奖励你10万，不中标扣你两个月工资。”
“扣我一年工资也对不起公司呀！但我还是不敢签，虽然技术决定经济，但上面说的内容，我心里也没有底，我不敢签。中不了公司运转不了，我担负不起这个责任。”
老张转过脸笑着问：“蔡顾问，你看，我给他这么多支持，他照样不敢签目标责任状，目标管理在这里就行不通了。”
“好，大家一起思考一下，”蔡顾问拿起笔在白板上画起来，“我们看看决定中标要做的工作。做技术标书由小白负责，技术把关由苏高工负责，设备投入和减少利润由张总建议董事长决策，信息收集张总负责，降低成本报价由张总和李会计负责。你们看能否中标，小白能否负起责任来。”
“不行，不能负责！”“不能签，这么多因素不由你把握，你怎么能签？”大家七嘴八舌地说。
“你们认为谁能负责，应该谁来签？”蔡顾问问。
大家讨论着，最后形成一致的声音：“张总负责，应该张总与董事长签！小白负责做标书！”
姜老师开始总结了：
第四章总结 究竟应该怎样进行目标管理？
要成功实施目标管理，我认为下列条件是必须的：
1。上下级员工必须有一个良好的思想基础
这上下级就是管理者与被管理者，除了企业范围的最高领导与最基层员工外，大部分员工都具有上级和下级的两重性。
对上级来说，要善于提出下级认同的远景，设定明确的目标，它能让下级觉得工作有意义，这是成功的灯塔；还要有放权的思想，允许下级多实践，自主控制工作；并且上级要有毫不吝啬地帮助下级的思想，允许下级的工作能力超过自己。
对下级来说，最高境界是自我发展、奋斗的愿望与企业的远景统一，这样下级就能想企业所想、做企业所做，成为为企业献身的企业人。退一步说，下级没有那么远大高尚的理想，但愿意服从企业的需要，享受完成工作的成就感也行；或者干脆就是为报酬而工作，达到一定成果就有一定的收获。这是下级主动工作的动力之源。
2。目标管理中的目标有其独特的意义
（1）这个目标必须是上下级员工一致认同的
很多人说这非常难，但如果有前面领导与员工的思想行为基础就能够做到。我在不少企业推行过目标管理。当每一目标都是上下一致认同时，目标体系就建立起来了，形成全员目标管理，企业的目标就一定能够实现。
目标管理中的目标有其独特的意义
（2）这个目标必须符合SMART原则
目标的SMART原则为：Specific，具体的，目标必须尽可能具体，缩小范围；Measurable，可衡量的，目标达到与否尽可能有可衡量标准和尺度；Attainable，可达到的，目标设定必须是通过努力可达到；Relevant，相关的，尽可能体现其客观要求与其他任务的关联性；Time…able，以时间为基础的，计划目标的完成程度必须与时间相关联。
人们常说的目标，同时有两个含义：一是一般意义的目标，就是要做成什么事，只能是愿望而已，它不是目标管理的目标；二是对做成这个事有准确的定义和完成时间限制，也就是有符合SMART的目标。
（3）目标最好有个人努力的成份
个人有收益，包括个人学习知识、训练技能、克服困难、改正错误等等。让目标管理的应用者自身在工作中有所提高，符合其个人发展方向和个人需要的成果，或者是让个人觉得争了一口“气”。这样也是增强个人的工作动力。
（4）目标最好存在于一项完整的工作任务中
这样工作者可将工作努力集中在一件事情上，便于完成目标。
（5）目标越少越好
让目标集中，这样可以集中精力，解决一个完整的事，哪怕这个目标再进行多项分解。比如对一个公司，一项EVA就可代替收入、利润、回收率等多个指标；对生产为中心的制造业，一个单位产品成本就可以替代产量、劳动生产率、费用等多项指标。
3。必须有目标过程管理，管理步骤如下
（1）在行动开始前列出方案和措施
它催促你认真思考，做个规划并告知上级，以便上级在你开始做计划时就进行辅导。但你自己对结果负责，也就是说工作计划的好坏及执行结果由你自己负责。
目标过程管理的几个步骤
（2）上级必须让下级分担责任和进行授权
这样能够使下属有信心设定目标并自我实现，同时创造机会让他对工作自主控制，激发其工作的能动性。
（3）上级与下级保持沟通，对下级进行工作辅导
上级必须时刻保持与下级的沟通、进行工作辅导。沟通能掌握工作过程中的经验和困难，辅导使工作始终朝向正确的方向发展，也使下级的工作能力和知识在工作中不断提高，使他们更愿意也更有信心投身于工作中。
（4）若遇情况变化，需要调整计划与目标值，向上级请示
如果工作有需要变化，不能按时按质达到目标设定的结果，需要立即向上级汇报，必要时调整目标。
4。必须对目标管理的结果进行评估
（1）在制定目标时就定下奖惩激励
有利益的承诺是完整实施目标管理的又一个关键。不能只有工作责任，还要有利益分配措施。
（2）以结果对照设定目标进行评估，考虑到复杂性、努力性
目标管理的工作需要发挥工作者主动性去完成的。这里面有很大的自由度，所以必须对其过程中的复杂性、个人的努力程度进行评估，给出一个正确的说法，才能够使结果更公平、公正。
（3）必须及时兑现，才能激励
对目标管理成果奖惩必须及时兑现，将激励发挥地恰到好处。
（4）评估结果反馈
反馈不是仅对结果值，而且要上下级一起总结�