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办公室心理学 作者:高德葆 完-第28章

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  跟着第六类型顾客投下你的赌注,能帮你确定交易。“当我和投资交易所面谈,以决定同谁来处理我们的有价证券目录时,”南部某中型城市的市政府行政官是个第六类型,他说,“我问他们:当发生文明大灾难时,他们的电脑记录将会如何?大家都以为我在开玩笑,但我不是,我期待的是一份详尽的计划;最后说服我投资的是一名纽约的经纪商,他们要求自己的专业员工私下投资公司,至少我跟他们同舟共济,这点我喜欢。”
  只要你用时间逐步证明自己值得依赖,第六类型会成为你坚定不移的支持者,并坚决对抗反对者及外人,如果你的上司或工作小组有第六类型,你尤其要注重这一点,千万不能忽视。
  优秀的侦探
  由于第六类型对表面下进行的一切如此地感兴趣,他们成了天生的观察者、自然的心理学家,随时警戒着一切外在变化,而通常他们的同事却毫不自知,第六类型暗中从每位员工伙伴身上收集着可观的资讯。
  为了不引人注目,第六类型的探索是间接的,就像查案的侦探一般,他往往洞察秋毫:言谈中的迟疑、或无法完成的小承诺,在他的眼中都别具含义。
  我的朋友汤姆斯,一向是我第六类型名单的固定成员,身为武术指导员的他,在课堂上身着六十磅重的防身铁甲衣教导学生如何攻击他——这绝对是最适合第六类型的工作,“我非常小心观察人们的肢体意图,”汤姆斯说,“我观察他的面部表情,观察他的手,当他把手放在背后,我会注意他的手是否松懈,我也观察他的脚,看他的重心向前或后倾,我寻找一切泄露出来的资讯,言语只说出一件事,但我观察肢体是否同言语一致。”所有的第六类型都会去觉察你所说的和心里实际的意图是否一致。
  哈维·麦凯认为他的成功建筑在客户情报的收集上,“你不会相信麦凯信封制造公司对客户了解的程度,连国税局都比不过我们,我们每一个业务员必须为其负责的客户,填写六十六个有关该公司概况的问题,我们不但关心客户对信封的喜好,我们还想藉由业务员的观察及例行交谈,来了解客户是什么样的人——什么会带给他强烈的感觉?他最骄傲的成就为何?他在办公室内的形象又如何?”


遇危机而镇定


  遇危机而镇定
  总是为可能出错而感到害怕的第六类型,一旦事情结果证明他的忧虑正确时,他反而感到解脱及自信。
  第六类型的赖瑞是某大型地毯商店及仓库的买主,这家商店位于爱荷华州,在密西西比河畔,离丹佛港仅一街之遥,随着农场经济的衰落,他的生意逐渐面临困境,赖瑞不停地忧虑他的工作可能不保。当反复无常的夏季洪水肆虐并毁坏许多库存时,赖瑞像是变了一个人,他反而变得冷静而镇定,就像胜券在握一样的沉着,他尽力帮老板重建商店,在四个州打着水灾大清仓的广告,并且优雅地帮助邻近商店,令每个人大感讶异。他似乎为处理危机而愉悦,他当时只说了一句话,“我还能怎么做?”
  当最糟的情况公开发生,不再有隐藏的危机令第六类型忧心忡忡时,他反而如置身于天堂(直到他察觉下一件令他忧虑的事)。
  有待改善
  第六类型可能跟正直、富道德感的第一类型一样不能通融,但与乐于告诉你问题所在的第一类型不同的是,第六类型有个如沙坑般的心灵,他们觉得在心中藏匿一个秘密,更让他有安全感(而他们认为你可能也是如此)。对第六类型而言,秘密的知识是力量之所在,这倒跟第五类型相去不远,当别人对他心中的想法摸不着边际时,他将更感安逸。
  悲观
  除了困难,其他的事情都别提,好消息反倒令我不安。
  ——查尔斯·凯特林
  第六类型有将一切灾难化的倾向,“我发觉,当我面对大部分摆在眼前的事实时,我的初步反应是将其中的问题夸大。”汽车业主管汤姆说,“在得知一切的事实真相之前,我连自己的评断都要有所保留。”
  连书面合约都靠不住,第六类型该怎么办呢?
  我的一名委托人是中西部制造商,他曾告诉我,他催促他的风险部经理想办法为一些潜在承担责任的工厂做“双重保险”,“我是认真的想囊括两种保险政策,”他说,“我并不是想得到加倍的保险补偿,我知道那是违法的,我只是想确定我们的保险公司会履行它的义务。”这个第六类型希望为他的保险投保。
  第六类型是个同时戴皮带和吊裤带的人,他知道每片云朵的银色边缘处,必定隐藏着另一片云朵。我的父亲就是个第六类型,有一次我教他一起玩我的新电脑,这台新电脑不但能发出各种声音,还能绘出惊人的图片,当时我们俩悠游探索于网络之中,这可是他的第一次,我们下载一些文章,还发了封电子邮件给他的朋友,我可以感觉这让他留下了深刻的印象,然后我问他,“你觉得如何?老爸!”一分钟后他问我,“当这玩意死当机时,你要找谁?”
  对第六类型而言,强迫自己去预期最差状况,经常也阻碍了自发性的创造力,减损了革新的进取心,更影响了资源的调拨。一名第三类型的电子出版业者谈到他那第六类型的前任合伙人,“裘跟我收集了一个电脑数据库推出市场,他和许许多多企业专家谈过,并开始察觉一堆陷阱,这群企业专家认为这个数据库是多余的,因为这类产品已经太多了,此时裘失去信心而想放弃,但我相信自己的直觉继续进行,结果数据库风行一时,此时我才了解,我的第六类型合伙人想理解的,不是人们为何买数据库,而是人们为何不买。”
  对权威的先见
  第六类型全神贯注于任何强加在他们身上的权威,对权威怀疑的他们倾向去夸张权威,或以违抗、服从或迎合等方式去回应。
  由于第六类型不确定自己真正具备的权威性,加上由于他们害怕变成靶子而不愿运用权威,他们习惯将自己的力量减到最低(第八类型就会膨胀自己的力量,使别人的力量失效)。
  这种难以处理权威的个性,使第六类型对权威们所操纵的权力结构、运用手段谋取地位、以及公司里可能出现的种种不公平或武断专横的地方变得异常敏感。洛杉矶某市政机构的处长,询问第六类型的新经理朱迪平常出去午餐的时间,他好安排别人代接电话,不料竟被朱迪拒绝了,她愤怒地向我指控他的要求拙劣,暗地侵犯她的自治空间及权威,对她而言那根本就是用权威施压。于是她开始立刻说服属下认为处长违反规定要求员工加班,而且把午餐时间限制得太短,此时她才稍感平衡。三个月后,她怒气冲冲地辞职了,终于让处长大大地松了一口气。
  喜欢指责
  第六类型和第一类型是九种类型中最喜欢指责的一群,但与表面上挑剔别人、实际上却是在责怪自己的第一类型不同的是,第六类型将自己的感情及失败归咎他人。“你似乎另有想法,何不说出来呢?你在隐藏什么?”——正投射出第六类型的想法。当他们内心愈是担心,他们便愈向外搜寻资源,并将谩骂指责投掷在他人身上。
  这实际上是第六类型保持关系的一种奇特方式。


影响第六类型


  。c。与第六类型共事
  影响第六类型
  毋庸置疑,想让第六类型接纳你的方式的最佳妙方,便是将你的计划中现有或潜在的问题及危险、以及你打算回应的方式,清楚并系统化地摊开在他面前,这可让第六类型感觉你对事件处理的优先次序清楚明了,而且你跟他一样担心大家会被你拖下水。
  对第六类型而言,不将负面顾虑呈现出来,会让他觉得你没有做好你的家庭作业,“我手下的经理们有一种惹人不快的风气,他们会掩饰属下的表现评估。”资深的美国政府官员,第六类型的佛瑞德说,“这种隐瞒的习惯一定得停止,如果表现评估没有均衡的报告、不强调问题所在——我指的是真正的负面问题——我会退回去。”
  如果想取得第六类型的信任,就坦诚相待。一名第六类型的招聘主管道格说:“对于那些不能告诉我为什么想得到这份工作的人,我绝对不推荐他胜任某个职务,那些说‘我想加入,因为我善于与人相处’这种荒谬言论的人,是做不好事的,我喜欢‘这份工作能激发我技能的极限’或更好的是‘我喜欢指挥别人’。而那些‘擅于与人相处’的人令我怀疑。”
  第六类型如何下决策
  跟第九类型不同的是,下决定对大部分第六类型而言并不是个问题,他们伶俐的头脑使他们得以迅速下决定,问题在于做出决定后,他们却立刻质疑他的决定,并且开始焦虑不安。
  对第六类型而言,这种忽动骤停的优柔寡断,似乎是决定任何事情的唯一保险方式,但如果你无法分享他们内心的不确定感(除非你也是第六类型,要不然保证你无法感同身受)。他们再三检查的疑虑,肯定被你视为多余。
  正如我们所看到的,第六类型思考时最显安逸,他们靠分析做决定,这与脚踏实地的第三类型相反,第三类型靠比较做决定,“我们手上的选择,哪一个比较好?”从容不迫的第九类型则借助历史类似事件,他们回想过去的事件、惯例及传统,寻找符合当时状况的范例。而第六类型喜欢拆析问题的各个构成要素,再用逻辑的方式拣选,虽然没有人比他更清楚构成要素,但他总是太过重视表面上影响重大的细节,只见树木不见森林。
  当你需要第六类型做出某项决定时,别着急,相反的,鼓励他“再考虑考虑看”;再者,不管你说不说,他们反正都会这么做的。第六类型天性习惯拒绝新点子,别强迫他,如果试图以威权强迫他们,只会令第六类型抵抗到底(这也是对付第六类型的偏执狂伙伴:第五类型和第七类型极佳的建议)。与你的第六类型同事分享你的理由、事实及争辩,再留些空间让他好好独自思考。
  由于第六类型假设人的意图是含糊而隐藏的(正如第六类型隐藏了自己的意图),在会议中所谈的或所做的一切,在他们眼中都具有某种层次的欺骗性,真实的重点被隐藏起来了,于是从一开始保持警戒的第六类型,现在更是过度警戒,他不得不紧密监视着满屋子的人。第六类型在采取自己的立场以前,想知道其他每一个人的立场,所以要他做出自发性、当下的决定当然愈发困难。
  


第六类型的领导形态


  第六类型的领导形态
  不安环绕着戴皇冠的头颅。
  ——莎士比亚《亨利四世》
  第六类型极善于聚集所有的马车围成圆圈以向外共同抵御敌人,在这种情况下,他们会成为地道的领袖。乔治·布什就是个第六类型,在对伊拉克发动军事行动前,他小心赢取国内外广泛的支持;海湾战争期间,布什大力强调一致行动的迫切需要,熟练地团结了琐碎而分散的联盟武力,以对抗第八类型的萨达姆·侯赛因(SaddamHussein)。在布什的领导下,重整旗鼓反而不是重心,联盟的焦点在于对抗敌人。相较于第一类型的领袖撒切尔夫人,强调让“是非”判定福克兰战役(FalkLandsWar);对第三类型的乔治·华盛顿而言,任何人都可以加入他的队伍。
  第六类型习惯回避面前的一切,他们费心应付,但却对鼓舞人心的领导方式不怎么在行。一等海湾战争结束,布什再也无法滔滔不绝地道出领导者的预设立场和正面的展望,布什总是觉得媒体增加了他的负担,对他的批评他永远无法理解。
  许多第六类型并不擅于扮演上司这种公众角色,由于他们天性不擅于发挥自我权威,他们可能表现得像个严厉的军纪官,狂吼着命令,而且听不得反对的异议,只希望心中时时出现的疑虑能烟消云散;或者他也可能像共同谋划者,与属下决定一致对抗更高层的上司或外人,他宁愿放弃上司的角色,同时避免施加权威。
  第六类型的上司希望避免责骂属下,他们善于用“柔和”的方式来发动攻击,并怪罪任何来自于同事、客户、媒体、上司或公司程序的压力所造成的不悦。某中型法律事务所的管理合伙人、第六类型的律师说:“我希望公司的方针能清楚明确,那么,当我必须采取负面行动时就会有章可循,大家就会认为我是被迫这么做,避免激怒大家,避免发生不可预知的事情。”
  第六类型的上司会一直努力避免责备他人,他可能以口头命令代替文书,他们的承诺模糊而且留有余地,甚至喜欢在口头上赞许员工,却在员工的表现
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