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●第九类型说服自己放弃他本身的重要性，这正是他们不擅长后续工作的原因之一，他需要别人提醒他任务是重要的，他自身也是重要的，而大家都仰赖他完成工作。
●鼓励第九类型着手计划的最佳办法，便是去询问他的想法。第九类型太和蔼可亲了，以致于常被忽略：征询他的意见能帮他专注于计划的进展，同时也让他觉得受重视。当第九类型觉得被人重视时，神奇的事就会发生。
●当第九类型需要考虑全盘计划、以及计划与其他事物之间的关联时，他们会招架不住，他们需要知道自己扮演的角色。明确地对他说，“你提出的管理危险物质的建议确实很有用，但让我们先把化学物质编成目录吧！”有些第九类型只做自己份内的工作，只有在他们意识到身负更大的责任时，才会有最佳的表现。
●别操纵一切或跋扈弄权，那令第九类型厌恶，朝协力合作的工作模式发展吧！
●如果可能，为你的第九类型员工举行定期会议，第九类型不会自己要求你分一点时间给他，但当他拥有你完全的注意力时，他会有非常杰出的表现，确定你的时间完全属于他，如果你被电话干扰或其他工作分心，他会感到泄气。
如果你是第九类型
●别再自问接下来需要做什么，最好问接下来需要完成什么，然后动手去完成它，即使其他事引诱着你，也要学着先完成手边的工作。
●为你的每一个计划写下第一类型式的任务陈述，以明确你的目标和原则，对你的生活也如法炮制，明确你的意图，生活漫无目标的浪漫观念，是第九类型错误的承诺。
●乔瑟夫·坎贝尔说，“跟着你的快乐走。”向第四类型一样，乐意去忍受拥有欲望的不安，别太早定下来！花点时间寻找自己的立场，然后及早让别人知道，或者在一开始便公告天下，督促自己付诸行动的一个办法。
●别让不可取的意见左右你的判断，别让可以决定的决策拖延，直接下决定然后迅速向前，这么做不但干净利落，而且也不会造成困惑。
●自问你所面对的每一个议题：这是你的主张吗？你是否不必要地把别人的问题往自己身上扛？弄清楚你的目标及责任，以区分他人的目标与责任，授权他人，让他们自己去解决自己的问题。
●缩小你的焦点，虽然你想将每件事牵连至整体画面中，这么做未必总是恰当。缩小焦点可使许多问题更容易解决。
●说你必须说的话，不必斟酌，当你发现自己又开始模棱两可时，赶快停止。学着明确而直接，还有，你没有义务重复指令，你并非隐形，别人在你说的第一次就听到了。第九类型的顾问伊丽莎白在工作时，她重复的习性总是受到批评，“我就是无法停止重复要点。”她回忆着，“当我发觉别人在第一次就听到了，我会深受感动。”
●别对要求你做出决定的属下嗤之以鼻，有时员工需要实质的指导，而顾客需要一个答案，别一味地表现幽默及接纳，也别太过坚信“到头来一切都会自行圆满解决”。
●心存“大画面”的你，可以找人来处理细节并贯彻到底，找个第一类型来帮你组织。
●别把信用、权势和责任全部抛弃了。
●当别人称你为“有份量、重要、而影响深远的权威人士”时，也别把这些赞美抛诸脑后。
●和谐融洽是你与生俱来的权利，但你并非时时刻刻、每种情况都需要它们，还有许多其他的规则可用来判断工作小组的效率
第九类型的教练智慧
第九类型的教练智慧
第九类型喜欢等待，等待客户决定是否落单，等待老板考虑何时加薪，等待恋人的一个重要答复等等。这些等待意味着什么呢？
挑战第九类型的行动力。
周斌说他不急于去跟进一个客户是因为怕欲速则不达，所以选择等待。之前他有好几件事也是这样做的。
没错，有时我们需要等待。
不过当你等待的时候，你可以从中学到什么呢？
教练建议第九类型问自己三个问题：
为什么我只能选择等待（我还欠缺些什么）？
我有些什么样的行为模式决定了这一点？
我可以在哪方面提升一些，能让我下一次不用如此被动地等待？
挑战第九类型直接沟通。
有位企业的主管，一直想开除员工A，因为不断有人投诉A在工作中的问题。
但是员工A是他所器重的助手B的好朋友。这位主管怕开除A会令B不满，所以一直没有开除他。
就这样这个主管忍受了员工A整整八年。
后来，他在接受劳伦斯的教练时讲了这件事。
劳伦斯了解了他的担心，就问他：你有没有跟B讲过你的想法？
主管说没有。
劳伦斯问他：你为什么不直接跟他沟通呢？
这位主管果然去与助手B作了沟通。没想到B非常理解，也支持他开除A。
然后这位主管又去与A谈。在谈的过程中，他站在A的角度考虑，让A看到继续在这里混下去会影响到企业，更重要是会影响他自己的前途。他推心置腹地为A做了今后的打算。
A非常感动，说从来没有人跟他说过这样的话。A还说他明白主管的用意，他会离开这里，但希望以后还能回来多与主管交流。
这个结果令主管非常满意。
实际上，他本来可以提前八年得到这个结果的，如果他能放下自己的担心，一早就直接沟通的话。
挑战第九类型去善待自己。
在团队中总是躲在别人后面，从来都是等待别人做决定；
明明知道自己可以做得更好而不自我挑战；
放弃投票的权利，认为自己这一票对大局无关痛痒；
上面这些忽略自己的作用、自我放弃的行为肯定也不是善待自己——你认为你在镜子中看到的那个人、那个熟悉的身影真的那么不重要吗？
电影《霸王别姬》中程蝶衣的师傅用他的京腔说了一句话：人得自个儿成全自个儿。
这句话给我很深的印象。我们想成为什么样的人完全由自己决定。你的理想自己都不去努力实现的话，你还能指望别人来帮你实现、来成全你吗？
。c。第一类型与第一类型
詹美·卡特和罗瑟菱·卡特都是改革者，偶尔也都是好说教的道德家。
如果两个第一类型在对错的认知上达成共识，你将可预期一段有效率、生产力高的合作关系，一个品德高尚的团队，正如卡特夫妇经常的表现；否则，你将发现两个多管闲事、假仁假义的人共谋对抗着“不正确”的一切，通力合作的关系可能转变为一场争辩谁的眼光更完美的争战。但不管第一类型表面上如何地吹毛求疵，实际上他是在与自我的标准和自我的正确认知感争战不休。
第一类型的老板
如果你是第一类型的老板，第一类型的员工可能分享着你的精力和投入，但在他对你的认知、或你的特别标准未必赞同。一名第一类型的行政助理，以为他的第一类型老板会发现并感谢她为公司加班负担额外的工作，但她的老板视这些额外的努力为最基本的要求，根本不会给予任何特殊的奖励。
第一类型的员工跟第一类型老板经常发生问题，因为两人都自认抱持着道德立场或拥有更高的领导力，两人都不容易妥协，因为妥协似乎就等于承认错误。不要对你的第一类型员工说“你应该”，他们已经极度用“我应该”来自我要求了。当第一类型意识到有机会发挥自己的价值、热情和旺盛的精力去进行有利的改变时，将会有较好的表现。第一类型永远致力于做正确的事，但对他们而言，更重要的应该是努力去了解他人的价值系统，而不是确定自己在纠正别人的错误上拥有特权。
第一类型与第二类型
。c。第一类型与第二类型
这是改革者和帮助者之间的关系。改革者的第一类型致力于寻求永恒的真理，也就是书面的法律；而帮助者第二类型则致力于公平，为特别的人在特殊的环境下更改规则；第一类型着重原则，第二类型则看重关系，以人和事情的需求，设计出有弹性的解决之道。
第一类型的戴比和第二类型的玛丽莲在纽约州社会福利办公室工作，他们的第三类型老板曼蒂说：“戴比总是在背后说玛丽莲的坏话，因为玛丽莲老是打破规则，戴比曾经一天来我办公室四次指责玛丽莲；我们是政府机构，是该遵循规则，所以我同意戴比，但我们也从来不采取任何有效行动，而玛丽莲所做的大部分事，对客户都是有帮助的。”
有时第一类型会认为自己是第二类型，因为毕竟他们只是想帮忙，的确，第一类型和第二类型都强迫性地试图帮助别人，在好的状况下，这是相互的，“别担心！”他们只是以不同的方式说：“我知道什么对你最好。”
第一类型的上司和第二类型的员工
照本宣科的第一类型，和极力取悦上司的第二类型，通常都能轻易摆脱麻烦。第二类型经常软化严厉直率的第一类型上司对员工和客户所造成的冲击，也许第一类型惹怒了一名同事，但基于第二类型和那名同事的私人关系亲密，所以第一类型依然能得到他想要的，甚至在他还没意识到事情不对劲的状况下。但别搞错了：第二类型的焦点主要是在与上司连成一气上，如果发生了办公室战争，员工都起而攻之时，第二类型还是会与他的上司和其他的经理站在同一线——也许他会是阵线中唯一的员工（他也会知道接踵而来的是解雇还是奖金）。
如果你是第一类型上司，切记，不管是何种作风的第二类型都不会只为金钱工作：他们要的是你真心真意地感激他们所做的一切、以及他对你不求回馈的贡献——那些被你视为理所当然的一切。当他们遵从你的原则和程序，仅对他表示满意是不够的；同时也千万别让你的长篇大论太具纠正性，第二类型可能会热泪满盈地奔回家，而他的伤口可能需要好一阵子才会愈合，而且，第二类型是会报复的。
如果你是第二类型的员工，你可能会比你的第一类型上司自己更了解他私底下的情绪需要。当第一类型致力于一个棘手的项目，你会想从另一个角度与他并肩作战。当你受到批评时，承认你的错误，并清楚地向第一类型表明你学到了教训。
第一类型的员工和第二类型的上司
第一类型试图将同样的规则应用在每个人身上，第二类型则会选择他们所喜欢的人，这个举动可能激怒第一类型，他们想搞清楚成功的法则，且希望标准与个人无关，如果成功需要靠闲扯，或更糟的，必须滥情，许多第一类型会半途而废；即使是感觉受到重视的第一类型，也必须接纳第二类型的强迫性、可塑性和反复无常的倾向。
如果你是第一类型员工，你需要考虑调整自己以配合你的第二类型上司，而不只是严苛地坚持自己的规则。第一类型需要明白，同意和相互依存的关系并不代表妥协，反而更能帮助他达到目标，向第二类型学习亲切殷勤的技能，对第一类型特别有益。“我以前老是说，‘我不了解你’。然后双手交叉等着对方去解释。”第一类型的詹美说，“但我的第二类型老板吉尼教我说：‘看看我是否能了解你。’这减少了对立性，而且能让大家觉得我们不是在指责，而是想找出解决的办法。”
如果你是第二类型的上司，你必须记得，你的第一类型员工十分在意完成工作的代价。如果你交给他的工作会触发到许多人的利益，你的第一类型员工可能会措手不及。“当我交给戴安一项任务，她会先浏览一遍，找每个人谈话，然后交出一份完美的报告。”她的上司第二类型的路易丝说，“但如果我要她施行一项改革，她坚持自己认为正确的一套作法会激起别人的不满。”如果必要的话，准备好为她掩护。
第一类型与第三类型
。c。第一类型与第三类型
这是个介于“品质管制”和“销售”之间的关系。在好的状况下，他们会相互支持，追求完美的第一类型会确保高品质，而促动者第三类型把产品送上市场；而最坏的情况下，他们会彼此暗地里伤害对方，第一类型让标准变得不切实际或无关顾客的需求，而第三类型则过分销售并许下达不到的承诺。
改革者第一类型和促动者第三类型之间的差异，如彼得·卓克所说的：是效率和效果的差异�