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他们得到的是二等公民的待遇。这两方面的感觉都是事实。
然而，其它销售和经营部门也有它们各自的距离感。他们需
要及时、能够承受费用的电脑服务。
在大多数情况下，组织问题常常难以下诊断。经理们常常不知道存在着什么样的距离。存在着距离吗？一个经理可
能看不清发生问题的实质。这常常是产生麻烦的首要原因。
问题的层次（Level of Problems）。一旦你知道了存在
着什么距离后，这时重要的是了解这些问题是如何影响组织
的。问题对公司的影响有以下3个方面：
·某些人们之内或之间
·某些群体之内或之间
·整个组织内
在上面电脑部的例子里，问题存在于所有 3 个方面里。
每个层次的问题都要着手处理才能成功地“解决”之。人与
人之间的对立感存在于个人层次。部门间的争执是个群体间
问题。公司采用有竞争力的新技术遭到失败，是组织问题。
问题的根源和因果链 （Source problems and causal
chains）。工作效率高的 MBA 首先把目标放在找出最重要的
问题，率先予以解决。这些问题称之为问题的根源。消除了
根源就消除了症状。问题的根源，例如对电脑部不够尊重，
会导致大量的其它问题。
找到问题的根源图表方法是画一条因果链。用因果链来
表示公司的部门间的问题则如下所示：
起因的问题→问题根源→业务问题
缺乏相互影响：
个性区别→缺乏对技术人员的尊重→项目失败
分析
在确定距离并做完因果链之后，MBA 们将问题与其起因联
系起来。除了画出因果链之外，在此分析阶段，你应努力去
理解起因。它们为什么会存在？有哪些环境因素在起作用？
通过提出这类问题，你就能开始面对那些可以通过管理行动
予以纠正的起因。如果遇到一个难以克服的问题，那就必须
试用不同的解决办法。在上面的例子中，开除不合作的员工
就是副总裁可以选择的一个办法。培养敏锐性和部门间讨论
也是一种可能的选择。正如营销计划一样，成功解决问题的
可行渠道也有许多。
制订行动计划
学校要求 MBA 们在工作中处理这方面问题时要果断和积极（Proactive）——这是工商管理学中的一个常用术语。经
过彻底分析后，MBA 们应当能够制订一个计划。这个行动计划
包含6个重要步骤：
1。制订具体目标。
2。确定行动内容、所需资源和责任。
3。制订一个行动时刻表。
4。预测结果，制订应变方案。
5。按照时间顺序（Time sequence）制订详细的行动计划。
6。以第一步制订的具体目标为基础，实施、监督执行并
做出评估。
你可以想象得到，用 MBA 的方法解决问题并不简单。需
要时间和精力。为增加你的工商管理学词汇，你应把你可能
采取的各个行动称为行动工具（Action levers）。这种说法
听上去很强有力而且循序渐进。某一具体行动工具可以是奖
励、控制或一个计划系统。
组织行为学的意义在于培养工商管理硕士生们避免因未
考虑人的因素而犯战术错误。工商管理课程通过向学生们灌
输当今处理这些问题的理论和方法，以便他们能够使用之。
个人和组织层次的组织行为讲题
我们在前面讨论了用以分析问题和执行解决方案的框
架。以下几节讨论的题目是为组织行为过程提供基础。工商
管理课程合乎逻辑地先从讲解有关个人的理论和课题开始，
尔后讲解包含更多人的逐渐复杂的组织问题。在这个过程中，
要求学生们运用他们新学到的技术，对越来越复杂、挑战性
越来越强的案例进行分析并制订解决方法。
工商管理心理课：APCFB模式
为了透视人们工作中的行为方式的原因，工商管理课程
包含了下图所示的 APCFE 模式的一些形式。该模式旨在解释
连接外部事件和员工行为的认识过程。假设（Assumptions）
影响人们的理解（Perceptions），理解影响人们的结论
（Conclusions）结论又激起感觉（Feelings），最后，情绪
驱动了经理们观察到的行为（Behaviors）。通过理解这个过
程，工商管理硕士生们也许有机会对他们的行为以及同事的
行为起到良好的影响作用。该模式如下图所示：APCFB心理学模式
有了分析工具，MBA们相信他们能够理解任何事情。然而，
人们内心的冲突阻碍了彼此完美的沟通和理解。我们往往戴
着有色眼镜看待事物，常常不能准确地觉察事物，也还阻碍
我们表现真实的想法。我们每个人都有内在的“防御系统”，
以防止自己受到心理伤害，同时还阻碍我们在心理上正确理
解他人。例如，如果主管算数方在能力很差，出于自卫，他
可能会对一个分析家的技术报告挑毛病，借以掩盖自己这方
面的无能。
工商管理硕士生们有机会影响人们的假设，即人们自以
为是地认为世界或他人或他们自己应当或必须如何如何。这
些假设构成了我们的价值体系。假设包含之内容按其可接近
程度的顺序，罗列如下：
·期望
·信仰
·价值观
期望（Expectations）以及信仰（Beliefs）在某种程度
上是可以通过清晰的管理意图和行为而改变的。价值观
（Values）是根深蒂固的假设，即使能够改变，也只有到时
候才行。
当一个经理能够引导其下属的价值观时，就可能产生真
正的生产力。从个人而言，我认为创造力和自由非常重要。
如果我的经理能够很好地激发我的内心意念，他就能引导我
做出最佳的工作表现。比如，当我的老板寻求一个深层次的
营销分析时，他给我提供了一个表现我的创造力的机会。我
们的目标就是一致的或相录的，因为我们的目的相同。于是，
理想的行为产生了。一个组织中的个人目标如能都一致（Goal
congruence），组织就能更有效率。“目标一致”是工商管
理学中常用的词汇——不仅听上去动听，事实上也很有意义。
主我们举一个策划经理的例子说明之。他希望激发下属
的创造力，制订在一个能适应瞬息万变的市场竞争方案。在
此之前，这些需要有创造性的工作都由他自己做，而雇员只
是敲敲数字。为促使他们行为上的改变，他必须学会容忍创
造过程中的尝试和失误。由于过去员工的失败常招致指责和
嘲笑，雇员们在配合他的要求时表现迟缓。为了促使预期中
的变化，他需不断地通过奖励下属的创造力，来建立信任。
懂一点心理学，对于如何激发人们的积极性是很有帮助
的。激励的期望理论
激励是所有组织都想驾御的脱僵野马。期望理论
（Expectancy theory）列出了产生个人积极性的因素。经理
也好，职员也好，甚至你自己都可以运用期望理论来试着理
解员的行为。
激励=对工作绩效的期望×对工作绩效将获得奖励的期望
×奖励的价值
这个等式能帮助你找到问题的根源。等式的各个部分均
能解释积性的某一方面。如果一个营销经理负责销售一种销
量走下坡的车型，而他把市场份额输给了一家在产品质量和
促销方面均强过他的竞争对手，他可能会觉得无论自己怎么
做都会失败。这样，他的积极性就会降低。如果一家公司从
来没有奖励过有卓越表现的雇员，也将导致不满。最后，如
果奖励仅仅是打开高级洗手间的一串钥匙，那么经理就会考
虑另谋出路。
三位学术大师，赫兹伯格（Hertzerg）、马斯洛（Maslow）
和麦克莱兰（McCleland）认为，行为是由满足需求的欲望所
激发的。弗莱德·赫兹伯格断定，激励的强化可以通过工作
中激励因素或满意因素（Satisfiers）的最大化以及不满
（Dissatisfiers）或维持因素的最小化来实现。升职或奖励
可以是一种满意因素。维持因素不一定带来欢愉但却是期望
中的事。一个安全的工作地点和维持生计的工资就是典型的
维持因素。在阿伯拉翰·马斯洛眼里，激励员工的作用在于
满足个人不同层次的需求（Hierarchy of needs）。这种需
求层次呈金字塔形状。吃喝的需求在金字塔的底部，往上是
安全感需求、归属感需求和地位需求，而实现自我价值的需
求（Self…actualization needs）被认为是需求等级的尖项。
当一名员工通过实现一个具有挑战性的目标后体验到个人成
长和自我满足的感受时，他的需求便得到了满足。
最后，大卫·麦克莱兰提出，人有三种基本需求：成就
需求、权力需求和归属需求。无论用什么理论，经理们必须
认识到雇员的需求。
工作岗位的设置
理解和影响雇员积极性的另一个方法是研究工作岗位是如何设置的。每一项工作都有某些说明职责的核心工作内容
（Core job dimensions）。这些职责导致工重要的心理状态
（Critical psychological states ），造成不同结果
（Outes）。结果是工作表现的明显现象，而心理状态则
隐藏在人们的心中。如果忽略了人的因素，那么，质量的效
率便会受影响。
MBA 们遇到的人事问题可能就是因工作岗位设置造成的。
通过对核心工作内容仔细研究，能起到事半功倍的效果，例
如，洛杉矶的一家零件厂雇用并培训了一些技术不熟练的工
人为另一家工厂生产的喷气式飞机组装部件，雇员们没有积
极性，他们加工出的产品量也差。与这些工人谈话后，经理
们意识到，工作对于他们
工作岗位设置模式
核心工作内容 重要心理状态 工作积极性高
技能要求
任务识别
工作任务意义
经验丰富
工作有意义
高质量工工作表现
工作自主权 经历了对工作产出的
责任
对工作的高度满足
反馈 对于工作
实际结果的了解
很少缺勤、
员工流动少
无任何意义，他们不知道自己在生产什么。为解决这个问题，
工人们被带到飞机组装厂，看看他们的产品被安装在飞机哪
一部分。他们也遇到了那些由于收到有缺陷产品而造成工作
不便的装配工，明白了自己工作重要性后，雇员的生产积极
性提高了，次品减少了。过去漫无目的的组装工作具有了意
义，工人为能做好工作而感到自豪。工商管是学中描述这种
员工之欢愉的术语是职业工作生活质量 （Quality of owrk life；
QWL）。当雇员得到机会尽展才华时，MBA 们称之为授权
（Empowerment）。如今，你很难找到一本不带这个词语的商务书。
MBA们的个性特征
商业院校向年轻的学生教授商务技能，同时还努力
领导风格
远见、承诺和管理
激励他们最大限度地发挥自己的潜能，把 MBA 们培养成真正
有创新精神的领导者。
领导才能。著名商学院自称是未来商务领导人的摇篮。
以此为目标，组织行为课致力于探索领导才能及其责任。有
些商校甚至把学生们送到森林里以获取野外求生的体验，释
放他们的领导才能，开发集体合作精神。领导者制订目标方
向。领导者提出新点子，领导者从情感的角度接触人。而经
理们则是支事件作出反应。经理们解决问题，而领导者则接
受挑战。当然，在著名商学院里，所有人都幻想自己是未来
的行业领袖。
领导力的 VCM 模式（Leadership Vision； mitment；
Management Skills Model； VCM）。这种模式认为，领导者
的个人形象有以下3部分特征：
·远见
·承诺
·管理技能
领导人表现出的这些素质之比例各不相同。没有哪个比
例是最佳的，关键取决于个人和工作环境。亚科卡·李（Lee
Iacocca） 可以被看作是远见型的， 他在60年代看到了福特·马
自德（Mustang）车的潜力。70 年代末期，当他还在克莱斯勒
陷入困境的日子里时就看到了该企业的希望。在财会行业，
远见的重要性并不那么重要，而管理（Management）技能和
对长时间工作的承诺则是成功的关键。
领导方法（Leadership patterns）。天下有多少人就有
多少种领导队伍的方法。领导风格存在于老板为中心（Boss…
centered）和下属为中心（Subordinate…cen…tered）的范围
里。在 60 年代，高级官员们争先恐后地参加测试，看看自己
处于这个范围的什么位置。按照一个管理坐标，他们可能被
分为“独裁者”或“庸才”。有些老板直接运用他们的权威，
强迫员工服从。他们动脑，雇员跑腿。有些老板则给雇员以
使用自己的智慧、组织完成任务的自由。老板的作用仅仅是提供大方向。领导者采用哪种领导方法是收以下 3 个基本�