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因，以及对生产过程的仔细观察，可以大幅度地减少低质量
产品的数量。他将造成出现质量问题的原因归纳为两大类，
即“普通原因”和“特殊原因”。前者是指系统性问题，是
许多工人、设备或不同产品所共有的。后者是指那些和单个
工人、单台机器设备以及原材料运输有关的问题。
Deming在Juran 和W。A。Shewhart 理论的帮助下，研究出
了一种称为统计过程控制（Statistical process control； SPC）
的用来确定发生质量问题的工具。“即使是同一台设备，同
一位操作工人，加工出来的两个零部件，也不可能完全一样，
因此，问题的关键是将那些可能显示质量问题的偏差同那些
可以接受的误差区分开来。”概率统计提供了解决这一问题
的方法。
生产经理们通过研究每一生产任务所能接受的误差来对
问题进行区分。例如，可口可乐公司装瓶厂充填饮料的设备，
在每次充填容积为 2 升的饮料罐时，注放的液体量产并是完
全一致。误差基本上是在 2 升上下的 10 毫升内浮动。生产经
理经过认真的调查，确定了通常装入每个容器的饮料究竟是
多少。这项工作的结果是对得出的钟型曲线（见下图），也
就是对充填饮料量的统计频率分布进行分析。你也许还记得
在数量分析一章中讨论过的正态钟型分布线。68％的情况下发
生偏差的范围同所期望的饮料数量之间的差距概率称为一“标准误差”。生产中出现超出标准误差的误差，其结果将意
可口可乐装瓶量钟形曲线
液体量分配
味着出现质量问题。如果生产经理愿意，他可以选择2 个或 3
个标准误差区域，这在美国是很普遍的。
我在可口可乐这一举例中，让生产经理选择只有一个标
准误差的误差范围。结果发现，68％的情况下，抽样调查的样
品都是在期望的2升水平左右的10毫升上下浮动。
用 Deming 的 SPC 方法，负责充填饮料的操作工人每小进
从生产线御下一装满 2 升饮料罐桶。以一个标准偏差为准，
罐桶中饮料量超出 2 升 10 毫升的，被认为是超过上控制限
（Upper control limit； UCL），低于 1 升 990 毫升的则被认
为是低于控制限（Lower control limit； LCL）。当发现结果
超出这一限定时，就意味着出现了特殊问题：或许是装瓶线
受阻，或许是生产过程“失去控制”。操作人员应采取措施，
立刻对之进行纠正。如果纠正后下一个样品的误差在 10 毫升
的误差范围内，说明生产过程又恢复到可控制状态，设备可
以照常运行。（此外为举例方便，特选择了较易理解的上下
限界定）。操作人员提取的样本频率和数量极大地影响着统
计计算上下限界定的结果。
运用 SPC 方法，操作填充设备的人员将记录的可口可乐
样品抽检结果在 SPC 图上画出。在 X 条形控制图上，操作人
员记录下他每小时抽样的平均结果。X 条形图显示一段时间里
设备质量波动的趋势。如果图形接近某界限，操作人员就可
以在问题超出控制范围之前着手调查其原因。
R 控制图（The R（Range）Control Chart）：可以显示一段
时间内整个生产过程变化的趋势。它是通过衡量
统计过程控制图
可口可乐装瓶厂X条形图和R形图
样品平均图 X条形
样品平均
液体量
一班去工作时间
X的突然变化表明出现机械故障或新来雇员对标准要求不熟悉。
样品图区域范围 R条形
区域：样品
中最大减
最小一班去工作时间
R 的上升也许意味着某一台设备老化，设备控制系统与标准出现
偏差，也许某个工人只是过于劳累。
同一批抽样中最大的和最小的样品偏差异来画出 X 条形图的。
在每一组抽样样品中，其平均数也许会掩盖实际上并不能接
受的偏差。例如，一个 1 升的样品和一个 3 升的样品得了平
均数为 2 升，表面看来，在 X 条形图上可以接受，而实际上
你完全可以全想象当顾客拿到只装了一半饮料的产品或装的
太满已溢了的产品时是何等不安。在发生超出 R 图界限的情
形时，操作人员也必须采取纠正措施。
上图表示的是 12 小时一班的瓶装生产线的生产情况。假
设的SPC里X条形图和R图明确地反映了出现的问题。
X 处的突然变化说明有可能出现机械故障，也许是操作人
员刚上岗不太熟悉有关要求。R 处的上扬也许意味着设备老
化，控制部分不稳定，与要求的标准发生偏差，也许只是工
人暂时累了。
克罗斯比和“质量是免费的”（Crosby and 〃Quality Is
Free〃）。Philip Crosby 之所以出名是由于他坚信“质量是免
费的”的信条。他认为，如果制造商改进产品质量，“符合
要求”，总生产成本是会下降的。Crosby 认为，推广质量改
进计划的目的是要争取做到无次品。管理层必须尽力做到从
设计到生产方法连续不断地提高产品质量。他还认为，在提
高质量上所发生的任何费用都会因为今后节省的原材料和人
工费用而得到补偿。热门话题
掌握生产能力、计划安排、标准和控制和基本概念后，
本章中还应提及目前商业杂常常出现的一些时髦话题。
时间周期（Cycle Time）
公司将一个新产品的构想变成新产品所花的时间或对现
有产品改进所花的时间，叫产品的介绍时间周期。在底特律，
设计并制造一种新型汽车模具的时间大约要 2 年的时间。一
种时髦的服装从设计到交货也要 6 个月的时间。一家公司生
产出新产品满足客户需要的时间越快，其在市场上的竞争力
就越强。相应地，周期时间越短，越具有竞争性，这也是 MBA
们一个热门话题。一些赶时髦的 MBA 们称行动快速是时间基
础上的竞争（Time…based petiton）。
新技术和一体化
新技术本身如果得不到有效的应用就称不上是什么好技
术。在 80 年代，通用汽车公司（GM）花费了数十亿美元的资金
添置自动化设备，以期使装配线自动化。根据ABC《商业世界》
（Bussiness World）的报道，由于在自动化上面耗费了巨额资
金，通用公司希望产品通达到既有高质量，又具备低成本。
但是，通用汽车公司缺乏将新技术有效地结合在生产中的专
门技术或知识。
令底特律气恼的是，日本汽车公司在美国采用同样的传
统低技术含量的模具，使用的也还是美国工人，但他们却已
经取得了具有高生产效率和高质量水平的业绩。以 Honda 公
司为便，由于采用了灵活工作制、生产协作小组的方式和员
工参与性管理，该公司已经取得了底特律其它公司期望采用
高技术所应达到的高效率和高质量。
信息技术（Information Technology； IT）
在美国前十名高校中，信息技术是单独新开设的一门课。
这一内容在学术性期刊上，在商业期刊上以及讲坛上都占有
一席之地并颇具生命力。随着计算机能力的增强，计算机已
成为企业为更具有竞争力而用来收集和综合适用信息的有用工具。
那些对自己客户的偏好了解得越清楚的公司，同其竞争
对手相比则更具有竞争力。销售柜台收银机和大型计算机联
网，每天都能将销售信息统计出来，及时了解到客户的需求
和偏好。百货商店，如 Macy 和 Wal…Mart 公司，通过跟踪衣
服挂钩的变化，发现并找到热销的服装，或者减少对已过时
的服装的订货。超级市场交钱收款处的电子扫描器也能起到
同样的效果。由于货架的空间有限，杂货店可以将销售得较
慢的货物拿走，换上更有可能卖出去的产品，以充分利用空
间。利用计算机中的数据库，直销方法能更准确地瞄准最有
可能的购买者。
MBA 们被教授了很多计算机专用的术语，这样他们在谈话
时就显得很在行。在这方面 MBA 们谁也不甘落后。下面是一
些词汇供参考。
EDI——电子数据交换，指能交谈的计算机
CAD/CAM——计算机辅助设计/计算机辅助制造
On…line/Real Time——在线/实时，指数据不断更新的
计算机系统（如航空公司定票系统）
POS——销售点系统，如付款收银机
Hardware——计算机硬件设备（IBM； Apple； paq）
Software——计算机软件（Lotus； WordPerfect； Super
Mario Bros）
Applications——应用，是软件的同义词
Mainfame——大型计算机
Microputer—台式或便携式计算机
CPU——中央处理器，计算机的大脑
LAN——多台计算机的局部区域网络
AI——人工智能，指像人一样思考的计算机
除了这些词汇之外，更重要的是 MBA 们已成为购买计算
机的内行。同样一台技术先进的设备，如果机器或软件达不
到公司所期望的需求，也会最终失去竞争力。所以，在采购
计算机和其它技术时，公司应着眼战略上的长远考虑。
经营总结
最基本的 5 种框架结构都适用在所有的经营环境中，即
能力、计划、库存、标准和控制。利用这一框架，再加上对
经营学历史的了解、新掌握的一些词汇、6M 理论和一些公式，商学院就这样将 MBA 们推向了商业社会。假设你自己作为一
个咨询顾问正在评一家为 IBM 提供开关的名为 Onoff 公司的
经营情况。该公司资金缺乏，次品问题困拢着工厂，成本也
有增加。根据本章中学到的知识，你可以通过提问一些如下
问题，开始你的调研：
工厂采用的管理方式是哪一种？X理论，还是 Y、Z理论？
工人是否受过正规培训？
生产设备是否适用？效率高否？
有无原材料供应上的问题？质量、运货有没有问题？
生产工艺安排是否有效合理？考虑用流程图分析。
利用线性规划能否研究出一种利润更高的产品组合？
利用MRP系统能否协调整个生产过程？
在库存管理上是否采用了经济订货数量的方法，以最大
限度地减少库存并节省资金占用？
是否拥有已建立起来的质量改进计划？SPC，质量循环？
是否建立了足够的标准体系，并不时地进行不断的监控
和监督？
这些就是 MBA 们脑海里涌现出的问题类型。通过掌握本
章的内容，你也可以提出正确的问题了。
需要掌握的主要词语（KEY OPERATIONS TAKEAWAYS）
Frederick Taylor…Father of“scientific”production
management（Theory X）
Elton Mayo…Father of the “human relations movement”
of production management（Theory Y）
Operational Problem Solving…Capacity； Scheduling；
Inventory； Standards； Control
6 M's of Capacity…Manpower； Machinery； Materials；
Money； Methods； Messages
Flow Diagramming…Mapping out work flows to spot
efficiency opportunities
Linear Programming…puter method of determining
the optimal solutions in situations with constrained
capacity
Gantt Chart…A simple project scheduling tool
Critical Path Method（CPM）…Sophisticated scheduling
method for projectsQueuing Theory…Mathematical tool to make waiting
lines more efficient
Inventory Types by Sate of Production…Raw materials；
work in process； finished goods
Inventory Types by Reason for Holding…Pipeline；
Cycle； Safety； Anticipatory； Speculative
Economic Order Quantity（EOQ）…Mathematical formula
to minimize inventory costs
Material Requirements Planning（MRP）…Sophisticated
operational inventory and capacity management tool
Quality Gurus…Joseph Juran； W。 Edwards Deming； and
Philip Crosby
Statistical Process Control（SPC）…Statistical
quality control technique第8天 经济学
本章主题
需求与供给
微观经济学
机会成本
边际效用
弹性
市场结构
宏观经济学
凯恩思主义理论和货币主义者理论
国民生产总值核算
国际经济学
“正如明智的国王不再占卜、求签，大企业家也开始抛却了对
经济预言家们预测的依赖。预言家们总是沉湎于幻想，虽然显得生动
有趣，但不实用。”
——摘自《抑郁科学里沉闷的日子》
Forbes杂志，1991年1月21日
上面这段话像是在学习经济学时找了个逃学的好借口，
但学这门课还是值得的。经济学虽不能为你提供一个清楚的
画面，却能让你深刻了解什么是推动世界经济运作的“无形
的力量”。同学习 MBA 其他课�