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命宣言可称作是出类拔萃：
“克莱斯勒的首要目标是使顾客满意。我们通过高超的工艺、创新的产品、优良的品质和出色的服务来实现这一目标，而且我们是
作为一个团体来实现这一目标的。”（1988年）
“金宝的所有活动都以重视顾客为先导。我们的目标是通过为
消费者提供品质和价值超群的食品来实现利润和股东价值的最大化；
并在我们所竞争的每类产品中建立或确保第一或第二的地。”（1989
年）
两公司的目标是明确的。克莱斯勒侧重于让顾客满意，
而金宝的主要目标是让股东满意。使命宣言的用词通常都是
精心雕琢的，以期向特定时刻的重要群体传递信息。克莱斯
勒当时的情况是公司表现不凡，股票价格也很高。克莱斯勒
的重点放在获取更多销售。金宝是由 Dorrance 家族控制的，
在编写宣言时，该公司的管理被认为只是为了该家族的利益，
而不是为了广大股东。金宝的股价落后于其它食品公司的增
幅。有鉴于此，金宝力求通过在使命宣言中大谈“股东价值”
来安抚华尔街。除了编制过程中的政治因素外，如果一个公
司尚无自己的首要目标，使命宣言即可成为一个有益的代用
品。
7S要模型范例
当一个公司的所有的 S 要素步调一致运行时，这个公司
会成为一个强有力的竞争者。苹果电脑公司早年的成功可以
说是源自于其 S 要素间的平衡。其创建者为公司树立了一种
企业家风格，这一风格吸引了一最且最具创造性的员工。公
司创建者们凭借他们一流的技术才能，采用一种宽松的矩阵
式结构组织苹果公司。这种结构十分适合员工的个性以及新
产品开发。此外，苹果公司还发了一套后配系统，以奖励创
新并跟踪运营情况。这些奖励支持了苹果公司强调兴趣与团
队精神的共同价值观，进而实现了其首要目标—将最好的、
方便用户的电脑提供给每一个家庭。苹果公司的战略是为家
庭、学校和制图部门创造独特的、方便的系统，所有的 S 要
素相互配合和支持首要目标。
你不妨对自己喜爱的公司进行一下分析，把上述七个要
素列在一张纸上并由此深入钻研进去。一个拥有 MBA 学历的
战略咨询人员将会像你一样使用 7S 要素模型。但咨询公司的
研究报告会附有花哨的电脑图表、装订精美且收费不薄。
价值链和一体化当一个 MBA 开始对一个公司进行战略分析时，首先要了
解的一个问题就是“这个公司是做什么系列产品的？”价值
链和一体化有关概念有助于解答这一问题。
价值链（Value Chain）
在上述基本问题得到解答后，战略分析的下一步是评估
公司对其产品所增加的价值（Value）。服装行业的价值链是
这样的：
羊毛/棉
化工品 纤维 纱线 布匹 服装 分销 零售
消费者
在链中的每一个环节，阶段参考者 （ Channel
participant）随着产品逐步接近消费者，都给产品增加一定
价值。首先，原材料必须有人生产、收集或开采。这些生产
要素—羊毛、棉、化工品—一一加工，最后制成服装。服装
生产出来后，市场营销人员必须促销，分销商必须运输，零
售商必须卖给消费者。
一体化（Integration）
前向和后向一体化（Forward and backward inte…）
gration）。一个公司可以在价值链上的任一环节从事活动。
一个公司在价值链上进一步向下游领域拓展经营，称为朝消
费者方向前向一体化。例如，一个果园经营者种植并向公众
出售水果，他就是向购买者前向一体化可以决定或以低于商
店的价格或按与商店相同的价格出售，以赚到更多的利润。
如果一个公司在与原材料较接近的领域经营，称为后向
一体化。国际纸业公司（International Paper）拥有自己的
林场和纸张生产设施，即属于后向一体化之列。
一个公司属于前向还是后向一体化取决于你是在价值链
上哪一点来观察它的。如果你认为一个果园经营者是以种植
为主，那么你就会认为他的上述作法是在朝链中的零售环节
前向一体化。如果订为其主业应是零售水果，那么你可以说他是后向一体化，因为他种植自己出售的产品。国际纸品的
生产和批发又是前向一体化之举。
林场 后向一体化 国际纸业公司 前向一体化
消费用纸品
纵向与横向一体化 （ Vertical and horizontal
integration）。不同行业也可以从纵向和横向的角度来观察。
纵向一体化可用来描述那些在一个行业价值链中参予许多不
同层次活动的公司。国际纸业公司属于纵向一体化，因为它
同时拥有林场和造纸厂。这个名词可同时用于前向和后向一
体化的公司。其关链点在于一个公司同时从事几个增加价值
的职能。
1987 年克莱斯勒公司买下美国汽车/吉普公司（AMC）时，
它在价值链的同一水平上收购了一个竞争者，这叫作横向一
体化。克莱斯勒总裁李·艾克卡选择了不进入；另一个价值
的领域，相反，克莱斯勒向侧翼或水平方向发展。如果克莱
斯勒买下的是美国钢联公司（USX）（前美国钢铁公司
（U。S。Steel）），它将被纵向一体化。假定如此，克莱斯勒
在其汽车工业的制造领域将会增加一个新的价值功能。
铁矿开采
纵向一体化
美国钢联公司 横向一体化 克莱斯勒公司 横向一体化 菲亚特
纵向一体化
向消费者出售汽车
战略分析家通过分析各行业的价值链来确定目前及今后
的竞争渊源。当化工公司追求高利润时，他们通过前向一体
化进入高附加值产品领域，例如生产布匹或地毯的纤维产品。
由于像杜邦这类公司的介入，价值链中纤维环节的竞争变得
更为激烈。同样，把价值链中生产、分销和零售环节全部一体化了的服装公司将使本来已经充满竞争的服务业面临更多
的竞争压力。
一体化战略能够带来明显的益处，诸如确保原料供应和
低成本。但不利之处是，“公司所有的鸡蛋全放在了一个筐
子里”，致使公司对单一行业的波动承担过高的风险，“覆
巢无完卵”嘛。在不景气时，如果原油供应商就是埃克森
（Exxon）自己，那么 Exxon 炼油厂就不可能从原油供应商处
索取优惠。同样，通用汽车公司也不可能向顾客倾销其过剩
的库存发动机，因为唯一的顾客就是公司自身。
战略的层次（Levels of Strategy）
战略是一个含义甚广的词，通常用来描述决定问领“全
局”的思维和策略。但实际上，其含义要远为复杂。个别以
在3个不同的层次上考虑：
功能战略（Functional strategy）—与所从事的价值活
动有关的战略
经营战略（Business strategy）—应付竞争的策略
公司战略（Corporate strategy）—应该进入什么业务
领域
开始战略思考时，你必须问自己：我是在哪个层次上，
在功能层次、经营层次，还是公司层次上考虑问题的？
功能战略
功能战略是管理层为其业务所选择的运营方法以及增加
价值的行为方式。以菲利普·莫里斯公司为例，其功能战略
是通过采用最先进的加工技术来降低成本。如感到仅靠一个
烟草供应商对自己并不牢靠了，那么引入更多的供应商就不
失为好的功能战略。
经营战略
经营战略是一个公司在其目前所处行业中应战竞争的作
战方案。
经营战略要比功能战略高一个层次，但一个公司如何运
营、如何竞争，这两者之间显然是有交叉的。菲利普·莫里
斯公司的经营战略是将其众多的品牌挤占住商店的货并斥巨资为其大做广告，以此赢得竞争。通过采用这些战略，大的
烟草公司既保信了市场份额，也防止了新的竞争者在其行业
中占有一席之地。
公司战略
公司战略考虑所有的商业机会。菲利普·莫里斯公
司的公司战略使公司业务范围涵盖了从多样化烟草产品至消
费产品的各个领域。该公司的高级管理人员在审视了烟草工
业的发展潜力、外部法律环境及消费者不断增长的健康意识
后得出结论，认为进入“健康”的行业才是明智之举。它收
购通用食品、卡夫食品及米勒啤酒公司就是按这一公司战略
进行的。按同样的思路，R。J。Reynolds 收购了纳比斯克饼干
公司。
扩展战略（Expansion Strategy）
学者们喜欢发明图表来展示他们的理论并使之易于应
用。一个最简单的战略图表就是安索夫矩阵（Ansoff atrix）。
1957 年，H。I。安索夫发明了这个图表，用以对商业扩展进行
清晰的分类。确定战略分类的标准在于产品对于公司的新鲜
程度以及公司对于将要进入的市场的经验。所谓产品或市场
的“新鲜程度”是相对于进行战略考虑的公司而言的，而不
是指产品或市场本身的年龄。
矩阵图的威力在于它可应用于任何行业。安索夫为论述
战略方向发明了一套简明的词汇。如果 Hershey 食品公司想
在美国销售更多的巧克力， 那就是一个渗透战略 （Penetration
strategy），即现有产品，现有市场。如果它想在东欧销售
巧克力，那就成为扩展战略，即现有产品，新市场。通过相
关多样化战略 （Related diversification strategy）， Hershey
可开发新的泡泡糖产品在美国销售，即新产品，现有市场。
如果它决定在东欧销售汽车，即新产品，新市场，那就是无
关多样化（Unrelated diversification）了。一个公司总是
有许多的扩展选择的，但问题是必须有足够的资金和时间进
行管理，才能有效地扩展，假定 Hershey 的管理层决定在上
述 4 个方向全面扩展，他们很可能面临一个许多业务无法充
分管理的结果。一个高级管理人员一天只有那么多时间，即
便经理们可以驾御这些新企业，公司也可能缺乏足够的资金来支持这些扩展行动。
行业分析（Industry Analysis）
除了讨论扩展（一体化和多样化）的语汇之外，你还需
要某些工具以协助制订生存战略。哈佛大学的迈克尔·波
安索夫矩阵
产品
现有 新
现有 市场渗透 相关多样化（产品开发）
市场
新 扩展（市场开发） 无关多样化
Adapted with the permission of Harvard Business Review。 An
exhibit from 〃Strategies for Diversiflcation〃by H。Lgor Ansoff；
Colume35； No。5（Sept。/Oct。1957）。 Copyright 1957by the President
and Fellows of Harvard College； all rights reserved。
特（Michael Porter）创立了行业结构五种力量理论（Five
Forces Theory of Industry Structure），颇有助于公司在
竞争的环境下生存。他的著作《竞争战略》（petitive
Strategy）和《竞争优势》（petitive Advantage）实为
战略思考的基石。如果你必须购买商业书籍的话，这两本书
是买的（除本书外）。波特的理论可用来制订你现有业务的
生存战略或评估向其他行业扩展的“吸引力”。波特为分析
决定行业竞争程度及其赢利水平的5种力量提供了工具。
决定行业竞争的5种力量为：
·替代品的威胁
·新对手的威胁
·供货商的议价能力
·购买商的议价能力
·对手间的竞争强度
5种力量示例让我们在锡罐行业中应用一下这个模型。由于各种力量
的作用，该行业竞争极为激烈。该行业的钢材供应商
（Suppliers）可以向许多其他行业出售钢材。因此，制
波特行业结构五种力量理论
行业内对手
现有公司间的
竞争
供货商
供货商的
议价能力
购货商
购货商议
价能力
新对手的威胁
潜在对手
来自替代品或
服务的威胁
替代品
Reprinted with the permission of The Free Press； a Division
of Macmillan； Inc； from petitive Advantage： Creating and
Sustaining Superior Performance by Michael E。 Porter。 Copyright
1985 by Michael E。 Porter。
罐业在市场上没有太大影响。波特强调能力，即人价值
链中一个参予者强迫链上其他人接受其意志的能力。
锡罐的用户主要是少数几个大食品加工商，用户可借助