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为在每一个电话的后面都标明了服务哪几类产品。另外我们还对所有的“入口”人员进行培训，比如总机人员、前台人员；再给员工每人一份清单，告诉员工有什么亲戚朋友或者认识的人打电话问公司不同产品的维修或技术问题时，什么类型的产品归谁管。员工可以将这份电话清单归档存起来，平常没事的时候不用看，万一谁有事就可以方便地查到。这样经过一段时间的运行之后，就发现打进来的电话接转一次的居多，接转两次的几乎已经没有了，接转三次的情况一次都没有发生。通过这种方法，使大家能真正地在实际工作中落实以客户为中心的服务理念。只要我们时刻为客户着想，客户一定会感到很舒服、很满意。当然这种做法属于客户体验的范畴，在竞争日益激烈的时代，客户体验有时候甚至成了决胜的关键。
为了体现对客户的尊重，对客户的在意，在公司没有使用语音信箱系统之前，一直有这样一个规定：电话铃声响不许超过三声，必须有人接听。我们把每个小部门的电话编成一组，大家可以帮别人接听，电话响第一声的时候看看电话的主人在没在，响第二声的时候如果看到那个人不在，就要在响第三声之前或之后接过来，并告诉来电者要找的人为何不能接听——是正忙着接其他电话，还是外出了，或者在参加会议等。为什么来电要在响三声以内接听呢？这是基于客户调查和分析得出的结论：电话响三声不接，用户的心情就开始烦躁，会觉得这家公司可能有问题了，对公司的信心就开始下降了，对公司的服务也会产生怀疑。这些都是有科学依据的，不是凭空想出来的。当然后来采用了语音信箱之后，电话响三声之后就自动转到语音信箱里去了，就不再要求其他人代接了。
为了保证员工经常检查语音信箱内的留言，公司要求每一个员工每天必须检查语音信箱——不管是出差还是在路上，只要一有空就打电话检查自己的语音信箱。为了让大家重视这个问题，在语音信箱使用培训中，公司把因员工不及时接电话而给公司造成的损失，把客户满意度指数与接听电话的关系，告诉员工，强化大家的客户服务意识。当然，做什么事情都不能仅仅靠自觉，必须有监督约束机制做保障。
为了及时回复客户的电话，在公司推广使用语音信箱系统后，惠普专门请了一家公司，对员工检查语音信箱的情况进行不定期的抽查。我就接到过这种电话留言：我们是什么公司，受惠普公司的委托，现在做一个测试。我们的留言时间是某年某月某日某时，如果你在24小时内接听，就不必采取任何行动；如果你听到该留言的时间已经超过了24小时，就请你给我公司回电话，解释原因。同时这家公司会把超过24小时才检查语音信箱的人员名单通报公司管理层。员工的顶头上司就可能会介入，问员工为什么不及时检查语音信箱？所以，我们那时候出差到外地或国外，第一件事情就是拨打自己的语音信箱，并及时回复客户（或同事）的电话。采取这些措施的原因就是惠普很在意用户的感受。
《笑着离开惠普》 第五部分以客户为中心的信息反馈机制（2）
另外一个非常重要的事情就是如何处理客户投诉。惠普不允许接到投诉的员工掩盖任何客户投诉所反映的问题（这个问题在国内机构非常普遍，很多人在遇到属于自己的问题时都是先想办法自己解决，等到发现自己解决不了了，或者事情闹大了才不得不告诉上司，但是往往已经错过了解决问题的最佳时机，客户已经难以接受了），在这方面有很严格的规定。当然只有规定不行，必须有具体的流程和方法。惠普规定：所有的客户投诉，必须在第一时间内通报公司的质量管理部门（备案）；如果是属于自己管辖的问题，就要抄送自己的顶头上司；如果不是自己管辖的问题，就把问题转到相应的部门员工那里，并抄送对方的上司和自己的上司；只有接到对方确认接受并同意处理该问题后，才能告诉客户已经把什么问题转到谁那里处理，今后由谁负责。当接到一些非常重要的客户投诉时，还要求通报公司的高层管理人员。惠普有严格的规定，什么性质的问题，由什么层次的人来解决，员工不能自作主张，觉得这个问题自己能够处理，就把问题扣押下来，直到最后实在掩盖不住了，才告诉质量部门或公司高层。质量管理部门会跟踪所有客户投诉，检查当事人的处理情况，只有得到客户的认同后，某个投诉问题才算解决了。
在这里涉及到一个非常简单的信息抄送制度。这个制度有点类似于广播机制——凡是跨部门的事情都要及时抄送相关的人员，抄送自己的上司。那时候我们所有的往来邮件都会抄送自己的上司，这样上司就知道我们每天都在干什么，处理问题的方法对还是不对，需要的时候上司会回复邮件，提出建议，或者支持员工的做法，或者表扬员工的做法等等。但是在很多国内企业里，由于没有这样严格的流程要求和相关培训，很多人做事都是等有了进展才通报，没有进展的时候就杳无音讯，让别人摸不着头脑。而在惠普，我在担任管理岗位的职位以后，每天都会收到大量的来自部下的邮件，其中绝大多数都是抄送，而不是发给我的，仅是通报上级而已。一般情况下我们不干预员工的工作，但是一旦发现员工有些问题回答不对，或者口气不妥，就会出面干预，让员工明白这样说或这样做可能不太妥当，并给员工提出一些建议。
惠普的这种抄送制度实际上是为了提高各种事情的透明度，让相关人员有知情权，减少员工处理问题不妥当带来的负面效应。如果员工及时让上司知道自己面对的问题，一旦该问题恶化，或有什么负面影响的话，上司还可能替员工扛着，就会承担部分责任；而员工如果不告诉上司，则要自己承担全部责任。所以，在惠普，无论大事小事，尤其是可能带来负面影响的事情，越早让自己的顶头上司知道越好，千万不能捂着盖着，毕竟上司经历的问题相对多一些，看待问题能更客观一些，也许有更好的办法帮助员工有效地解决问题。
惠普的这一观念与我们的传统观念不太一样，因为在很多国内企业里（包括我提供咨询服务的一些公司），都是报喜不报忧，或者能晚报忧就不早报忧，好像这样很聪明，其实这样做很傻，很容易被人攻击，甚至带来不可挽回的后果。
只要企业时刻为客户着想，客户一定会感到很舒服。在竞争日益激烈的时代，客户体验将成为致胜的关键。
客户的体验是可以设计的，也是可以管理的，只要用心去做，客户就会留下企业希望他们留下的印象。
《笑着离开惠普》 第五部分学会聆听客户的声音
对于一个追求卓越、强调以客户为中心的企业来说，没有什么比聆听客户的声音更重要的了。
在惠普，每年都要举行一次客观的用户满意度调查，目的是了解客户的心声，知道惠普在产品、服务、客户沟通等方面的不足，并根据这些调查，在客户不满意的方面或者客户满意度下降的几个方面下大力气进行改进，以便下一年在这些方面得到明显的提升。这样每年改进最主要的三个方面，就可以把薄弱环节逐步改善。
在跨国公司，用户满意度调查的结果对大众来说是高度保密的，是绝对不能用来做市场宣传用的，但是很多我们熟悉的国内企业的用户满意度调查，更多地是在“做秀”。
他们把用户满意度调查的结果当作软广告进行宣传，目的是促销，是为了赢得未来的客户，但是作为他们的客户，我们都领教过这些企业的产品和服务。
他们给出的用户满意度调查结果往往令人震惊，因为他们的调查分数远远超过大多数优秀甚至卓越的跨国公司的平均水平，不知道他们是如何做到的。
当然也许跟用户满意度调查的目的、调查的方法以及调查结果的使用有关，如果用几个简单的问题，用很笼统的方法去诱导用户，很容易得高分。自己欺骗自己还不容易？但是那有什么意义呢？
那么，像惠普这样的跨国公司是如何做用户满意度调查的呢？
首先是明确目的——是为了发现公司内部存在的问题，而不是为了做宣传；
其次是设计几十道问答题（不是简单的“是”或“不是”），请用户在很多具体的方面发表意见；
三是针对整体服务水平、客户沟通、产品创新、产品质量、产品价格、售前服务、售后服务、技术支持、公司特色、与竞争对手的比较等多方面进行细致的分析；
四是由客观的部门（或第三方公司）进行用户满意度调查，由于他们的利益与调查结果无关，可以比较公正地进行调查；
五是将调查结果按照部门、产品线、地域进行分析，总结出各个方面本年度用户满意度调查分数提高最多的三个参数，分数降低最多的三个参数，分数绝对值最低的三个参数；
六是根据分析结果，指定专人负责组织人员进行改进，而改进的结果如何，用该指标下一年分数的提高状况（几个百分点）来衡量；
七是将调查分析结果通报公司内的所有员工，让大家知道客户如何评价我们，我们在哪些方面存在问题，相对于其他部门，相对于其他公司这些参数的得分处于什么水平，这样大家知道下一年的工作重点是什么。 既然用户满意度得分不能用来做市场宣传，那么它的作用主要体现在哪些方面呢？首先，用户满意度调查是跟管理者的业绩直接挂钩的。
在各级管理者的平衡计分卡里面，用户满意度得分占一大块。为了避免当事人作弊，为了真实地反应现状，真正地让公司把握客户对公司是怎么看的，必须通过第三方介入，客观地去做这件事情，这样才能及时发现一些潜在的问题。这对提高公司的管理水平，提高客户服务的水平是非常重要的，因为这是开展很多工作的依据。其次，用户满意度调查可以对公司的市场地位进行评估。
公司有知名度不管用，只有上升到偏爱度才会带来生意，所以通过用户偏爱度调查，可以了解到当用户选择购买某一类产品时，面对众多的选择，会不会优先选择惠普的产品，道理何在？第三，为了实现可持续的发展，除了偏爱度调查，还要进行用户忠诚度的调查，即用户在重复消费时，是否会从同一个厂家购买商品。
比如，用户第一次买了惠普打印机，那么下次换打印机的时候，是否还用惠普打印机？如果又买了惠普的打印机，那就说明客户有忠诚度。
此外，用户在使用了惠普的产品后，是否愿意推荐给自己的亲戚朋友、同学同事，建议他们也来购买，这两个方面的得分体现了客户的忠诚度。在用户满意度调查中，还有两个重要的参数：一个叫向心力，一个叫离心力。向心力是指用户与公司的距离越来越近，越来越有好感，关系越来越好。
通过一些问题的设计，可以掌握用户对惠普的向心力是否越来越大了，比如对公司的信心越来越强，对产品越来越满意，感觉越来越好等等。
离心力是指用户觉得公司的服务、产品给自己留下了不太好的印象，已经开始动摇了，正在考虑改换品牌，或尝试其他企业的产品，但暂时还没走，还处于观望的阶段，但离心力已经存在了。
可以说，向心力和离心力调查是一种预警机制，可以在问题发生前，或者在刚刚有苗头的时候就及时采取措施，避免把小错变成大错，从而把一些犹豫的客户留住。
因为大家都知道，开发一个新客户所花的成本是维护一个老客户成本的5倍，所以公司不能把精力都放在开发新客户上面，必须对老客户给予足够的重视，只有忠诚的老客户才能让企业赢利，仅仅靠新客户是不会赚钱的。
最近这几年，跨国公司把用户满意度调查又上升了一个层次，引入了一个新概念，那就是用户的愉悦率调查，这是体验经济时代的主要考核指标。客户的满意度是很重要的一个方面，但是企业要想让用户真正地喜欢自己，就一定要想法让用户上升到愉悦的层次。
那么愉悦度靠什么来实现？靠意想不到的服务、意想不到的产品、意想不到的创新、意想不到的态度，也就是说你所提供的产品和服务超出了用户的期望值，令用户喜出望外，这样就会让客户