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1986年，17岁的黄光裕（那时他还叫黄俊烈）跟着哥哥黄俊钦，揣着在内蒙古攒下的4000元，然后又连贷带借凑了3万元，在北京前门的珠市口东大街420号盘下了一个100平方米的名叫国美的门面，那是一座二层小楼。先卖服装，后来改卖进口电器。
初进北京的那种新奇、兴奋，间或还有几分惶恐与无助的感受，黄光裕至今记忆犹新。当时出了北京站，想去找旅馆，结果是花了五毛钱，去住一个地下旅馆，花了一块钱让一个三轮车拉我去找那个旅馆，结果找了半天，实际上他是绕了一大圈，第二天起来以后我一看北京站就在门口。还花了我一块钱！初来北京的黄光裕觉得北京大得不得了，一整天他就在北京站周围转来转去，不知道哪里是商业区，应该怎么去做买卖。差不多快下午了，应该是下午两三点钟了，我就在栏杆那儿站着，看着北京站。这时有个人过来了，问我要不要拍一张照片。黄光裕就很奢侈地花了10元钱，拍了一张一次成像的照片。他想给初进北京的自己留下一个纪念。
就在那个时候，那个在北京站前留影的、其貌不扬的、年仅17岁的广东小伙子，他在盘算什么呢？他心中是否有一股潜藏着的征服这个城市的冲动与雄心？我们不得而知。但是，那张一次成像的照片，他一直保留着，直至前两年因为磨损很厉害，才不得不丢弃。
家电相对比较定型，我觉得自己做起来还比较合适。国美电器城于是成立。
位于前门珠市口黄金商业地段的国美服装店生意并没有预期的红火，因为服装有款式、面料、质地、规格、季节等各种差异，变化很多，潮流更新快，黄光裕自言不太懂，而且这个半大小伙子也没有兴趣去学。他的兴趣是在观察为什么他的邻居的家电生意比他好，他在学习人家是如何做生意的。他发现当时的家电销售是卖方市场，只要找到货源，转手就能卖钱，而且相对于服装，家电是扩展性最好的商品。那时我也琢磨过做食品生意，但当时人们的消费水平没达到那个程度；做服装生意，有面料、季节性的讲究，我也不太懂。而家电相对比较定型，我觉得自己做起来还比较合适。当时家电还是有货不愁卖，就看你能不能进货。黄光裕在回忆当初创业情形时说。
黄氏兄弟决定改做家电生意。1987年1月1日，国美电器店的招牌正式挂出来了。尽管是有货不愁卖，但黄氏兄弟仍然决定走坚持零售，薄利多销的经营策略，而当时那个卖方市场背景下，很多商家正在采用抬高售价、以图厚利的经营方式。黄光裕之所以采用薄利多销，并不是缘于某个商学院的教案指导，而是出于一种原始的生意人的精明，也是初期为了打开市场，不得不为的举动。
黄光裕回忆说，其实当时有逼的成分。因为那时的商业机构大多是国有单位，有一级、二级批发站，有自己的渠道和网络，实力比他强，门路比他多。作为一家个体企业要想办法吸引来客户，必须有自己的东西才行，当时他想出的方法是最简单也是最有效的——薄利多销。
低价策略为小小的国美电器店带来了不少回头客。不仅是薄利多销，在货源上他也下足了功夫：当时洗衣机、彩电等都是凭票供应的，要从非正规渠道得到这些货，就要去想办法。有时候，别人有好多好多产品，却没人来买，我就想办法从他手里把货拿过来。
不管怎么样，你不得不承认黄是一个商业天才。黄光裕和他的国美在这个市场上留下了很多痕迹，他首创的很多零售业拓展模式已经成为一种行业的通用模式了。
1991年，黄光裕第一个想到利用《北京晚报》中缝打起买电器，到国美的标语，每周刊登电器的价格。当时国营商店对于广告的认识还停留在卖不动的商品才需要广告的层面，即使后来也有人想学习国美的广告策略，但黄光裕已经以每次800元的低价包下了报纸中缝。很少的广告投入为国美吸引来了大量顾客，电器店生意火得不行所有存货一卖而光。黄光裕乘胜追击，陆续开了多家门店，国豪亚华恒基，店名不一而足，1993年前，小店面已达七八家。
为了避免消费者看了广告也不知到何处买产品的情况发生，黄光裕说服那些用美金做产品形象广告的外国厂家与国美合作打广告，既让厂家广告开支得以减少，又让消费者看得到买得到；进而黄光裕又向厂家要求，赠予国美一些样品作展示，并开设相应的产品专柜，使顾客能看、能摸，现场就能买到。
1992年，珠市口100平米的国美电器店早已发展为大型电器商城，同时，黄光裕在北京地区初步进行连锁经营，将他旗下所持有的几家店铺统一命名为国美电器，就此形成了连锁经营模式的雏形。
到1993年时，已经发展至五六家国美电器连锁店，而黄氏兄弟的财富增长后，因为经营理念的不同，黄氏两兄弟分家了，黄光裕分得了国美这块牌子和几十万元现金。如果说黄光裕是零售市场的一个价格屠夫的话，至此，黄光裕初步打造了国美这把屠刀。
第二部分磨刀霍霍
凭借着遍布全国的近200家门店，国美织就了一张零售大网。拥有这张网，黄光裕就拥有了足够的资本挟价格号令诸侯，将上游生产商的利润一刀割下让利给消费者。由此，黄光裕也就被众多厂家形容为价格屠夫或杀手。
24岁的黄光裕和哥哥分家后，开始一心一意建造他的家电零售王国，并从此开始以惊人的速度书写他和国美的财富神话。1993年，黄光裕的小门面变成了一家大型的电器商城；1995年，国美电器商城从一家变成了10家；1999年国美从北京走向全国……到2004年底，国美电器已经在全国的40多个城市及香港及东南区地区，拥有了190个门店和30个分公司。
分析黄光裕之所以取得今天的成就，可以总结出以下几方面的经验：
首先，源于黄光裕本人的商业敏感及敢于创新的个性。可以说，国美的每一步跃进都体现了黄光裕敢于创新的思路。他最早尝试新的供销模式，脱离中间商，而与厂家直接接触；他最早在媒体投放广告；他最早开设了连锁店；他最早尝试跨地域发展……自国美创立后的18年间，通过一系列的创新，黄光裕将连锁业态的有关内容都做了尝试，这种尝试的成功，为自己积累了原始的财富。
国美发展史上有三个关键点，也是黄光裕的三次创新：
首先是在1993年将北京的几家门店国豪亚华恒基等，统一为国美，拥有了自己的品牌。此举为国美今后的扩张奠定了基础，黄光裕可谓是国内企业家中最早有品牌意识者之一。
第二次，在1996年下半年，以长虹、海尔等为首的国内家电企业崛起，国产家电品牌发展势头势不可挡。黄光裕感受到中国家电制造业所具备的特有优势以及所带来的巨大潜力，他迅速地将产品结构由先前单纯经营进口商品转向经营国内品牌，几乎在一夜之间，所有国产品牌都稳稳地站在了国美的展示台上。现在，国产、合资品牌已占国美所售商品的90％。
第三次，是在1999年，国美走出京城，开始全国性的跨地域经营。从天津开始，上海、成都……一路攻城掠地，迄今国美在全国40多家城市有了自己的势力。
黄光裕的创新思路体现在国美经营的每一步。虽然国美的成名起源于它的低价格，而在上世纪九十年代，厂家、商家大打价格战时，国美又提出了免费送货上门、上门安装调试、800免费电话服务等举措，这些举措的实施使国美的售后服务比一些大商场还周全，大大提升了国美的竞争力。
其次，得益于快速扩张的业务模式。从1993年起，国美开始在北京开设连锁店，到1995年已经拥有了10家店。到1999年，黄光裕不再满足于北京市场的成就，从天津开始，拉起了全国扩张的大旗。从此开始，几乎每一个月就有两家国美直营店及一家加盟店在某一个城市诞生。同时，国美电器的商品种类也不断扩展，有彩电、冰箱、洗衣机、空调、小家电、通信、IT等。2004年，国美又增设了数码产品、音像制品等。
黄光裕走出京城的第一步选择了近邻天津。1999年7月10日，国美在天津的第一家店开业。由于国美所售商品的价格比天津市场上便宜数百元，引来津门百姓抢购。这在当地零售业中引发了一场强烈地震，当地十几家商场联合起来对国美进行封杀。在国美天津两家连锁店开业前10天里，天津劝业场、百货大楼、滨江商厦等天津十大商场至少召开了三次会议。他们成立了商业联合体，发布《关于统一电讯商品零售标价的联合声明》，并要求厂家不要因一时之利，而影响我们多年培育的关系……否则，我们将联合提出抗议采取相应的措施……但是，正是这样一份声明，反而使得消费者趋之若鹜，国美日销售额飙升至140多万元。一年后，国美在天津的分店就增至5家，市场占有率保有绝对优势。
当然，扩张过程中也有过失误，那就是国美王府井商城败走麦城。1996年初，营业面积达3000平米的国美电器王府井商城开业，黄金地段、精美装修，黄光裕和整个国美管理层对其十分关注，仅开业前的广告费就达100万元。但开业后却发现：房租过高，经营成本居高不下；交通不便，紧邻夜市而致交通堵塞，货运车无法进入。种种尴尬之处，迫使国美提前终止合同，撤出王府井。
王府井商城的选址失误，让黄光裕意识到连锁经营的一些标准以及流程的重要。1998年，他组织编写了《国美经营管理手册》。其中，选址标准总结为：
1。面积：原则上营业面积应大于1000平方米，其中附属周转库房面积应大于200平方米。
2。楼层：原则上只选择首层，可以考虑首层带二层。
3。交通：具备不少于20个停车位，公共交通便利的商业区域为最佳。
4。期限：租赁期限应在五年以上，十年以下。
《国美经营管理手册》成为国美扩张过程中的红宝书，这个手册的出台使得国美在全国扩张过程中，很多兄弟城市能够借鉴成熟地区的经验模式，少走弯路。
第三，坚持了薄利多销的商业宗旨。黄光裕扩张，所用手段并不复杂，是他一贯持之的薄利多销政策：以比对手低得多的价格去吸引消费者，迅速占有市场。所以，国美每新进入一个新城市，都会引发当地消费者的连夜排队抢购，也令当地的竞争对手坐卧不安。一直到今天，薄利多销仍然是国美每一步发展的核心策略，哪怕他从最初的一家小门店发展到今天在全国各地拥有200多间卖场，哪怕他的业务领域从家电零售扩展到房地产业——2004年底推出的国美第一城的销售，打出的口号就是像卖家电一样卖房子。
国美所售商品之所以能比竞争对手低得多，一方面是通过直接从厂家进货，省略中间环节，降低了成本；另一方面，也有赖于国美的规模，他通过自己的渠道优势而尽可能压低厂商的供货价格。
通常，销售商为了减少资金占压，也为了降低经营风险，和厂家合作多为代销制。但在1999年，当国美对销售国产品牌有了一定经验后，黄光裕经过一番考虑，决定与厂家签订包销协议，要求厂家以最优惠政策和最优惠价格供货，而国美则承担相当大的销售量。这种与生产厂家直接签订的、数千万元甚至上亿元的销售大单，对每一个厂家都是极大的诱惑，这时国美往往也就能以很低的价格拿到货。勤进快销，以销定进，注意库存的合理性，以明天能卖多少或后天中午能卖多少来决定今天的进货量。销量越大，进价越低，进价越低，销量越大。这就形成了国美低价扩张的良性循环。
经过这些年迅猛的全国性扩张，国美已经织就了一张疏而不漏的零售大网。凭借着这张网，黄光裕有了足够的资本挟价格号令诸侯，将上游生产商的利润一刀割下让利给消费者。因此国美被众多的厂家称为价格屠夫价格杀手，也成了他们眼中最可怕的人。
第三部分换人如换刀
人事调整的出发点是因为，黄不相信任何一个人，他不能容忍经理们建立起自己的地方势力。这种调整在内部人员看来，变革的实质不是为了强化管理流程，似乎更是为了进行人事斗争。
和价格杀手的称号类似，国美人事变动之频繁同样闻名于业界。在国美，机构调整几乎每半年就要来一次，国美的中高层是一个黄可以随时任免的位置。黄自己透露，不光二级公司，各三级公司的总经理，也均由其亲自任