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从人们普遍感到十分棘手的保姆职业化训练到泱泱大国的治理我们都亟待补上规范化、流程化这一课。我们极需孜孜以求的是：把细节变成规范，让规范成为习惯。即规范化必须涵盖到所有环节的细微之处（而不是概念式的、笼统的，否则就无可操作性），把规范的执行体现到细节中，通过强化、监督、检查不断优化流程并使之成为严格的、标准化的制度（而不是弹性的、随意性的），确保规范的严格执行并逐渐变成人们自然要做的行为。
中国的中成药至今还没有得到美国FDA的认可，打不进国际市场，其中最根本的原因是我们的中药成分、病理、毒理的界定以及生产工艺与质量控制、检测缺乏标准化、规范化。全球最大的中药企业不是在中药的发源地中国，而是源于中国古方的日本津村商社，该公司2001年销售额达到6亿美元，远高于销售额30亿元人民币的国内一号中药企业同仁堂。日本津村最有别于中国中药企业的就是它的中药标准化、规范化、现代化生产，其包装的精致、剂量的准确、对二十几种不同病症的用药说明等等足够让我们叹为观止。更可惜的是，我们那么多可以解决至今西方发达国家都无法破解的一系列疑难杂症的中药祖传“秘方”因为其没有科学的记载和测试，形成不了标准化生产而白白失传。连我们这些具有核心技术竞争优势的项目面对国际强手时也因为规范化管理中的差距而变得岌岌可危。如果我们再不加快规范化进程，WTO后我们还怎么能保持现有少数几个行业或产品的竞争优势？又何谈寻求新的竞争优势？
美国“9·11”事件发生时，几万人从上百层大楼里有序撤出，在生命最危急关头互相关照，共同维持好秩序，没有出现因拥挤和践踏致死的情况，人员伤亡减少到最低限度，这就是平常训练有素、把有序运作和规范化行为变成绝大多数人习惯和文化的结果，而不是一朝一夕练就的。反观2000年发生的一起洛阳歌舞厅大火灾，死亡三百多人，其中有三分之二的人就是因争相拥挤、互相践踏以至于谁也没能逃出去，几乎没有多少人受到过应对突发性灾难的规范化训练。当规范没有成为全民共识，买票不排队、开车逆行闯红灯却成为大多数人习以为常的事情时，怎么可能指望人们在危机关头还能有序运行？
“安全生产”、“安全第一”，“宁停一分，不抢一秒”，我们比谁都喊得响亮，此类标语在大街小巷、车间、行驶中的车辆到处悬挂着，这么“重视”的程度恐怕在全世界都极为罕见。但我们仔细思量一下，有多少人能对自己最为熟悉、天天在重复操作的那份工作的具体风险控制点、安全操作流程能十分清晰、准确无误地表达出来？我国民航最近在短短二十二天内连续发生了两次空难。深究这两次空难和历次海难、特大火灾，几乎都可以将重大事故原因归咎于规范化流程管理与操作违规等方面问题。什么样的气象条件不适合飞行？夜间飞行的限制是否严格执行？发动机上每颗螺丝钉是否按规程都进行了严格检查（民航史上曾有飞机失事就因为发动机上的一颗螺丝钉的问题）？关于飞行安全有一个著名的“海恩法则”：一起重大的飞行安全事故背后有29起事故征兆；每个征兆背后还会有300起事故苗头。对规则的执行心存侥幸心理，对规范流程敷衍应付，短期经济效益凌驾在安全生产与规范管理之上，任何一个不惹人注意的细微疏忽就可能成为酿成重大事故的祸端。这些重大事故发生后，常常见到的情形是频繁地开电视电话会、发“八股文”式的通报、“大轰大嗡”式的大检查，有多少单位是认认真真将全套操作流程从头至尾进行全面梳理，不放过任何漏洞再造流程的？而且在日后长久地、时时刻刻地（而不是事故发生后短短一瞬间）发自内心地（而不是表示完重视后再也与我无关）反复警示？我们有多少无辜者的鲜血白流了？对规范化流程的漠视必然要付出惨重的代价。
需要进一步深思的是，为什么连从事简单劳动的保姆的日常操作都成了我们各个家庭最头痛的事情，职业化、专业化的保姆怎么那么难培养？为什么我们许多公认正确的原则和科学方法乃至各种三令五申难以在实际中应用或执行？许多管理经验、“秘方”为何难以继承？高科技企业核心技术人员的个人技术资源为什么难以转换为公司集体资源？从参加工作的那一天开始，我们很多人都曾编写过厚厚的岗位责任制和工作流程，但为什么大都束之高阁了？
管理基本功六步曲规范化之路要靠制度与强有力的执行团队
规范化管理是人治转为法治的必然选择。现代管理活动很大一部分就是规范化、标准化、流程化、模板化、表格化，在规定“谁、做什么”的基础上，对于“如何做、做到什么程度”的目标对象、技术路线、组织方案、工作程序等等细节进行约定。企业做大更多地是要依靠制度和规范而不是技术和产品，正如通用电气的CEO伊梅尔特所称“每年每月每日GE最首要的就是依靠非常规范的运营机制支持不同部门的发展。确保合适的人去解决最重要的业务问题，无论他处于企业的哪一个等级和组织的何种职位，也无论他处在世界的任何角落。”没有明细的规范流程和严厉制度的企业就是一个没有心、空壳的蛋。
实施规范化管理是一项并无多大技术难度但却是相当艰巨、长期甚至痛苦的工作，因为规范流程确实有些枯燥、烦琐，要突破人们一直以来所习惯的“不规范”，费心费时，规范本身也会使人本能地感受到约束和反感。要变成生活中的自然和下意识就要克服重重障碍和阻难。为此首先就要通过某种程度的强制、十分具体明细的制度去强力推行，将规范作为“高压线”。新加坡在20世纪60年代是一个污垢遍地的小城，当时一个最突出的不洁行为是常有人在电梯间小便，新加坡政府为此采取了一项非常严厉、不尽人情的制度，在电梯间安装摄像机，凡被拍摄到在电梯中小便者均在电视台公开播放并处以巨额罚款，许多人以“侵犯隐私”控告政府，而如今新加坡成为世界著名的花园城市，新加坡人养成了不嚼口香糖、爱护环境的习惯。国人在20世纪80年代初也开始了一场“禁止随地吐痰”的运动，戴着红袖章的大妈满街巡逻发现违规者即予重罚，当时多少人对此颇有微词，而如今谁要是把这当成要求来提反而会让大家笑话，因为这么“简单”的文明规范早已演练成绝大多数人的文明习惯。
没有强有力的执行团队和良好的监督执行系统，再规范再明细的流程和标准也难以实施，规范的执行难度大大超过制订。打铁要靠自身硬。在规范化管理中，企业所有层面包括各小组、各项目、各部门第一把手及基层员工都当成了流水生产线上的一颗螺丝钉，要求所有人由衷地、鲜明地崇尚、尊重乃至热爱规范，要求有一个坚持不懈地始终追求各环节完美的执行团队、具备强烈规范意识并能将规范完整地体现在细节之中的第一线经理队伍。联想集团当初在内部上ERP（企业内部资源规划和管理系统），把企业以前不规范、随意化的人治管理方式向规范化、流程化靠拢时，柳传志将此视之为联想最重要、最艰难的一次战役，自称是“把全身的能量和在公司十几年积累的权威全部用出来才得以通过”。当时实施中最难的就是把各部门ERP说话算数、说得清楚的人全部调过来组成执行、协调小组。在规范化管理的实施过程中，过去大家都认为正确的原则“领导者要抓大事、要事而不要介入繁琐的事务中”就可能要受到挑战。因为各个层面的负责人都要十分清晰自身与“上下游”流程的衔接，全面掌握并盯住每个环节，带头启动和调节整个流程的规范运行。如果对规范的领悟停留在口号上，在执行环节层层打折扣，缺乏严格的检查、监督、评价体系，那些制作优美、耗时耗力的流程图就只能又一次变成装饰品和摆设。
其实在我们的传统文化中，从孔孟的“仁义礼智信”、董仲舒的“三纲五常”到朱熹理学、宋朝教子歌《三字经》，都对包括人们最基本的生活礼仪在内的封建社会秩序进行了既相当苛刻又极为细致的规范，虽有极端、保守的一面，但规范的理念深入到生活中的每个细节，我们具有十分规范的传统和习惯，这也是二千多年来中国封建社会能始终保持“大一统”的根本原因。只是近代以来军阀混战割据破坏了社会基本秩序，“打倒孔家店”将规范的理念也从根拔起，再历经“大跃进”、“文化大革命”对整个中华民族传统价值体系和规范约束来了个全盘否定。我们现在急需做的就是弘扬传统文化的精华。
当规范成为习惯时……
当规范化管理的意识与理念变成所有员工的共识时，规范逐渐变成大家一种永恒和自主的行为，这个企业的职业化团队才算是真正建立，企业的管理达到一个全新的境界，凝聚出盈实的成果。
当规范成为习惯时，企业领导的个人魅力将变成程序化、可接受、可操作的流程，企业实施最优化管理不再是习惯于依赖某一个企业领导人或核心人员的个人魅力。
当规范成为习惯时，相对稳定、积累了相当长时间经验的流程不断优化，变成企业的核心资源与长期竞争优势而不易被人仿制，因为隐藏在流程管理中的细节、用心、理念、价值观以及整个团队在摸爬滚打中磨练出来的默契和协作精神是绝对难以转移、交换出去的。
当规范成为习惯时，一个新员工看懂模板就可依照前人总结的标准化流程来做，不用再耗费过多时间摸索而能尽速职业化。
当规范成为习惯时，所有人都十分自觉地用同一个标准约束自己，执行共同认可的规则，使用共同的语言，降低了团队沟通和整体运营成本，每个人就像一把筛子，在各自流程坐标位置上能把各环节的漏洞、风险及时筛选出来，整个团队在十分通畅、愉悦、有序状态中低成本、高效运行。
当规范成为习惯时，企业创新就有了扎实的管理基础，有足够底气应对高速成长和突发危机，并形成规范创新的螺旋式上升的循环。
当规范成为习惯时，规范的习惯与理念将体现到一个人生活、学习、工作和为人处事的方方面面，从而使自己和团队均深受其益。
习惯了便成自然。
管理基本功六步曲在过程控制中创造完美
○90％×90％×90％×90％×90％=？——执行过程不能打折扣
100…1=0——过程控制中的小瑕疵会造成毁灭性的后果
○科学管理的发展史很大程度上就是过程控制工具的应用史
○过程控制是“走过场”、“磨洋工”的克星。
○查隐患、找漏洞是过程控制的法宝。
过程是用事实决定结果的一系列活动。
——无名氏
90％×90％×90％×90％×90％=？
——执行过程不能打折扣
有这样一个等式：“90％×90％×90％×90％×90％=？”从数学上计算，结果是59％。如果抛开简单的数学计算，这个等式能说明什么问题？
从小到大，无数次应对各种考试的我们都知道，60分是个及格线，100分似乎遥不可及，而90分已经是一个可以自豪的分数了。工作中也是如此，很多人认为“把工作做到60％太危险，会被公司炒鱿鱼；做到100％太累、太辛苦，也不太现实；把工作做到90％就很不错了”。这种说法似乎很有道理，但工作的过程是由一个一个细微的环节串联而成的，每个环节都以上一个环节为基础，各个环节之间相互影响的关系是以乘法为基准并产生最终结果，而不是百分比的简单叠加。环环相扣的一系列过程结束后，“很不错”的90分最终带来的结果是59分——一个不及格的分数，这就是过程控制效应。
一个集约化的现代经营过程要经过构思、策划、设计、讨论、修改、实施、反馈、再修正等等诸多环节，如果你不能在每个环节认真对待，斤斤计较，对出现的问题不及时解决；对每一个环节不及时反馈和修正，致力于每一个环节的完美，而是想当然地认为“结果不会有太大问题”，那么，最终的惨局可能就是这个环节你做到了90％，下一个环节还是90％，在五个环节之后，你的工作成绩就不是平均成绩的90％，而是59％——一个不及格的分数，一个会被激烈竞争�