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当然，实际操作当中需要掌握好分寸，尤其要讲究谋略，在发展已有经销商区域的新经销商时，最好不要引起经销商的反感，所以在动作之前，企业需要做好周密的部署以及完善的事后处置机制，以免影响大局。
在信息传播泛滥的今天或者信息爆炸的未来，销售渠道将承担起企业营销更重要的职能。
从点滴做起，精心编织起一张营销大网，即便是无名中小企业，也能在竞争激烈的市场中，占有一席之地，由弱者成为强者。渠道选择的一个案例
上海市场有一个特点，就是：市场口子难以撬开，一旦撬开了金子滚滚来。因此，有人说上海是令人垂涎也令人心寒的“金矿”。
国内著名饮料企业HK公司在上海连续两年攻城不下，为此付出了很大的代价，既投入了巨大的资金，影响到公司的发展壮大，同时严重打击了公司从上到下领导与员工的积极性，淹没了大家的信心。营销高层及上海负责人等纷纷建议暂时放弃上海市场，但老总却有一股不服输的劲，亲自“出征”，采用“高密度电视广告＋批发商大量铺货”策略，全力依靠旧有渠道，大有不拿下上海不罢休之势。结果半年“大手笔”运作下来，目标只完成不到30％，预算却超出了130％！不得不悄然退去。
而作为竞争对手的LD公司一方面从一开始就密切关注HK公司在上海的一举一动，总结和研究其利弊得失，寻找进攻机会，另一方面借外脑（市场专业调研公司、渠道研究专家）对上海饮料市场进行“把脉”，结果表明：①上海的商超、量贩迅速崛起，人流量巨大，能给消费者更多的利益诱惑，品种齐全，价格较低，在短短时间里大卖场、大商超的年销售额已占上海市商品零售总额的43％，这无疑成为上海商品流通的主渠道。②为确保质量和信誉，商超、量贩直接和生产企业进行业务合作，而不与批发商开展业务，既保证了产品质量，更保证了产品的服务。这对LD企业来说，是一个进入现代主渠道的大好机会（而对HK企业来说，主要教训就是“败于渠道选择”）。
兵贵神速。LD企业一方面与原先批发商进行既有渠道精耕细作，一方面充分准备，大举进入上海华联等各大商超和量贩，公司在商品配送、广告宣传、促销活动等方面给商超大卖场以更多的支持，同时大力维护客情关系：一方面是营业员的关系，多拜访，多慰问，有礼貌，讲信用，投其所好，不时带些小礼品，平时帮她们做些力所能及的事情，如帮卸货，搬东西，接孩子，提供生活信息等，公司定期举行营业员联谊会，如座谈会、培训会、电影晚会、聚餐会等。另一方面是搞好终端业务经理的关系，了解其爱好，投其所好，有共同的语言交流，产生亲近；每逢节日送合适的礼品增加感情；公司的促销活动有选择地考虑在他的店做；把市场其他信息传递给他，让他感觉从业务上、日常生活中都成为朋友。像其他部门也要与客户沟通，如财务部结款，企划部店面包装，售后部重点推荐等。而商超大卖场则在SKU陈列、促销活动等方面给公司以大力配合，实现了真正意义上的双赢，使店里本产品占尽优势：多———宣传品数量、种类多；好———产品、宣传品摆放位置好、显眼并且美观大方；牢———保持时间长、摆好、贴好、挂好；净———干净，脏了随时擦或更换；快———产品销售快、回款快等。
年底LD企业在上海的销售回款比上年增长了4000多万元，上海全年销售回款的69％是在商超实现的。
第三部分 从粗放经营到品质领先第26节 如何突破销售瓶颈（1）
中小企业有一个共通性：销售增长是中小企业最关心的事情，他们所采用的一切手段都是为了促进销售的直接增长。但是这些企业对销售方式的运用实在太简单、太粗放，往往他们认为是即时见效的方式，结果却损害了销售的持续性增长，最终形成了无法突破的销售瓶颈，企业束手无策，陷入恶性循环的境地。
营销管理是销售工作的核心，只有建立良好的管理基础，销售才能获得持续的增长。
建立营销管理制度
1？郾竞聘制度
实行业务员竞聘制，注重实际销售经验和开发、管理市场的能力。由参加竞聘的销售人员对目标市场、销售额目标、费用目标等提出自己的做法和充分的理由，获得通过后则可以上岗。
2？郾激励制度
建立富有挑战性的激励制度，将销售人员的个人发展与公司的发展结合起来，给予他们物质上的回报空间和职业发展的成长空间。在薪酬制度上实行基本底薪加提成制，既有基本保障，又可调动营销人员的积极性。
3？郾加强培训，规范管理
制定规范化的销售人员管理制度，提高销售人员工作的专业化水平，从而提高公司政策执行的准确性和有效性。无论营销体制如何改革，销售人员营销素质的提高都应该是一项核心工作，没有人员的具体执行，再好的策略也只是空中楼阁。
对销售人员采取规范化的管理是一个关键因素，在他们还不具备专业化的水准之时，要通过规范来引导他们养成良好的思维方式和工作习惯，然后再逐步激发他们的创造性。
在人员管理方面，首先对所有的销售主管进行了集中培训，明确目前营销体系调整的重点，同时指出他们过去工作方式的弊端，提出新的工作要求：规范工作内容和流程。然后建立、整合两套管理体系：目标体系和绩效体系，提炼、优化3个销售业务流程：客户开发流程、客户拜访流程、信息传递流程，从而使整个销售过程的效率得到保证。
严格控制营销费用
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销售主管底薪很少，全靠销售提成。
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发货全部利用返程车，整个物流配送的时间基本在7～10天（自货款到账之日起），运输费用较低。
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销售主管可以灵活运用的销售费用较低。
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不设立区域分支机构，以节约人员费用。
改革营销管理体制
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销售上出现的问题只是表象，营销管理体制的改革才是企业走出困境的根本，关键是要创造一个良好的内部环境。
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营销管理体制改革的重点是：决策体制、组织体制、激励体制，这些体制的建立将有助于企业整体营销工作专业化程度的提高。
导入销售平台营销系统
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销售平台系统是一套由营销咨询公司开发出的实效的营销管理系统，其核心思想是通过系统的管理，使企业的销售工作能在一个良好的平台上运行，达到一种整合的效应。
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销售平台系统涵盖了分销网络构建、深度分销运作、互动销售推广、销售组织建立、销售人员管理和销售后勤管理等6个方面的内容，全面构建了企业规范化的销售管理体系。
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销售平台系统的构建，将依据企业的营销策略规划，在企业现有资源条件下，设计出最恰当的营销管理体系，它不是以上6个方面的简单组合，而是在同一策略目标下对不同系统的有效整合；同时在6个方面之间存在着业务内容的流程，是通过流程来提升整个销售工作的专业化水准。以销售后勤管理为后台支持
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建立专业的销售计划管理、信息管理、物流管理和事务管理制度，为销售人员消除后顾之忧，并提供一个庞大的支持后台，使销售人员的精力能够集中于市场一线。
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在销售后勤管理平台实施流程管理和互动管理，使其能充分配合市场一线的发展，同时降低沟通的内耗程度，提高企业整体的市场反应速度。
加强促销工作
在销售推广方面，重点做5个方面的调整：一是规定经销商对促销费用的使用要求，要求必须用于下级批发客户的网络建设；二是控制对促销费用比例的分配，将大部分费用下放给了批发商；三是开展灵活的促销形式，促销期间每个月的促销费用比例和形式都不一样，调动经销商充分利用政策的积极性；四是要求销售人员及时对批发渠道和零售渠道做疏通，避免货物的阻塞；五是规定两个硬性标准：客户覆盖率和销售量，兼顾了网络长期建设和短期销售增长的要求。
广大的中小企业要通过管理重组来赢得发展的道路还很漫长，最关键的就是要树立持续性盈利增长的观念，从整体营销管理的角度来看待企业发展过程中遭遇的瓶颈，要从根本上发现造成问题的根源，并以系统的管理进行重组，从而最终突破瓶颈，迈向更高的发展台阶。
第三部分 从粗放经营到品质领先第27节 如何突破销售瓶颈（2）
顾客至上
了解顾客需要什么样的商品，把握住顾客心理，立即回应顾客的反应，这样，你就成功一半了。
顾客是上帝。顾客决定公司的成败，这是人人皆知的观念，公司想要永续经营，企业管理者必须灌输员工这一观念，并且落实推动，而设立客户服务部门，是最好的途径之一。
客户服务部门最重要的工作是面对客户，听取客户对公司产品的意见和建议，从产品订价、包装设计到运送、退货政策等无所不包，不过，扩展客户服务部的工作，必须小心，避免客户服务部的员工成为顾客的代言人，与公司对立，此外，对于任职于客服部的员工，必须给予职前训练，教导他们如何面对顾客的抱怨，如何处理顾客的不满。
对于没有设立客户服务部的企业而言，为了留住顾客，并积极拓展新客户，公司在规划推出新产品的决策时，必须改变“此一决策将对公司造成什么影响”的旧观念，而思考“此一决策将对顾客造成什么影响？”欲突破此窠臼，企业管理者必须改变公司文化。
那么，我们如何将“以客为尊”的观念运用到公司的运作之上呢？
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要求公司管理层与顾客保持密切联系。至少每月拜访顾客一次，对于营业部人员也要做相同要求，企业管理者必须灌输员工“见面三分情”的行销手法和观念。
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设立重要顾客服务专线。
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迎合顾客需求。先了解顾客对产品的需要，扬弃以前“制造产品再推销”的观念，开发新商品和新市场胜于固守旧有疆土。
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注意产品区隔，抢攻大型企业没有的市场和据点。聘用有创意的营业人员，经验不是任用与否的重要依据。
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行销商品保持弹性政策，以留住老客户和开发新客户。僵化的教条和规则，只在军中适用，企业管理者面对顾客时，要勇于打破规则。
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针对顾客的抱怨和问题，立即回应、处理，并在每年对顾客做一次年度服务问卷调查。
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各部门的声音也很重要。营业部会议，不要只讨论如何开发市场和寻求新商机，应该扩大邀请各部门负责人参与，多听听顾客对公司的反映。
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产品以品质和服务取胜，不是以价格取胜。避免恶性杀价竞争。
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将顾客至上的观念落实到生产部门，引导他们针对客人的需求生产商品。
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教育营业部人员了解损益表，了解公司获利原理。
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以行销利润为计算基础来核发营业奖金，而不是以行销量为标准，因为这将影响公司年度获利情况。
企业管理者与顾客的关系，绝对比不上营业人员与顾客的关系，一旦营业人员跳槽他去时，也会带走主顾客，这是企业管理者无法避免的无奈，因此，企业管理者必须试着学习相信公司营业人员代替顾客所做的反应和建议，因为没有人比营业人员更了解顾客。
顾客至上是商场生存的不二法则，谁能够落实此一观念将是市场的赢家，而企业管理者必须认清，员工能否落实此一重大责任，只有让顾客愿意主动掏出现金，购买你的产品，经营公司才算成功。
客户服务部相当于顾客的代言人，企业管理者的职责是提供顾客申诉的渠道，而且确保有人倾听。
落实顾客至上的观念，必须建立在公司文化上，此一重责大任非企业管理者本人莫属。聘用行销高手
产品能畅销，行销高手功不可没。制胜的关键，在于他们对市场需求拥有敏锐的嗅觉，同时不屈不挠，不达目的绝不罢休。
产品有两种�