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定比较轻松。
公司的应收账款中有多少比例是支票？而以支票付款的比例又有多少？回收和支付的支票是哪一方的期限比较长？
假如是支付的票据期限比较短，相对的就需要比较多的周转资金，而且随着营业额的扩大，就需要更多的周转资金；假如应收账款都是现金，而支付的都是支票，相对的周转资金就会显得宽裕。
相反地，如果应收账款都是支票，而支付的都是现金，则营业额越大，所需的周转资金也就越多，结果很容易发生周转资金短缺。公司是否有这方面的困难？最好请会计师为资金周转检查和分析。
第五部分 从库存采购到现代物流第38节 从库存采购到现代物流
案例：轻燕服装公司库存带来的灾害
库存是万恶之首。库存占用了大量的流动资金，影响着企业的资金运转效率，掩盖了企业的隐患。一旦库存水平下降，掩盖的问题开始显露，企业陷入困境。
1988年陈老板从练摊开始，经过几年的发展逐步积累了些钱，1992年注册了浙江轻燕服装有限公司，集设计、生产、销售为一体。凭着过硬的生产质量，低廉的价格，经营状况开始一直不错。
通常企业越做越大，仓库也越建越大，销售额翻了几番，账面上的流动资金却没见增长多少，几年辛苦的积累，都跑到仓库去了，这是服装企业最普遍的现象。通常企业都有成品仓库、原材料仓库，大一点的企业加上分公司、办事处的仓库，代理商仓库、经销商仓库，光仓库数量就已经不是小数目了。管理落后点的，甚至根本不知道自己仓库里到底有多少价值的货品和材料。陈老板也没有走出这一怪圈。1998年公司“云梦”品牌获奖后，陈老板开始膨胀。首先公司购进了4000多平方米土地，添置了拥有300多台先进的生产设备和配套的包装整烫设备，员工增至500多人。
其保暖内衣前几年着实风光无限，进入新世纪后，因为新加入者不断增加，市场容量有限，轻燕公司产品卖不出去，库存大量积压。其他厂家纷纷跳水，陈老板看到自己多年经营的家底就这样要化水流走，犹豫不决，当他缓过神了准备跟进杀价时，连割肉的机会都没有了，他又不想“自杀”，所以他积压的保暖内衣最多。库里前几年的库存都还有。
在休闲服装市场上陈老板照样吃亏。前几年休闲服装市场增长很快，轻燕公司积极跟进。但是休闲服饰对流行非常敏锐，更新淘汰很快，班尼路、佐丹奴等时常见到新品上市时候八九十元左右，而到换季时候则经常19元、29元一件的疯狂大甩卖，购者云集。轻燕一不小心又带来大量的库存。
轻燕公司女装日子更难过，女装款式、面料更新很快，女性消费者谁也不愿意自己落伍。女装卖不出去的产品到第二年连处理都难。积压的产品在仓库里越堆越久，越堆越多。
轻燕公司的文胸也深受库存所累。有一阵子文胸产品特别好销，市场经常断货，商家一再要求补单。然而文胸订料、生产周期长，当产品生产出来以后，市场状况已经发生变化，积极的生产换来的是大量的库存。
轻燕公司因为发展过速，几年下来库存过大，导致资金链断裂，原材料商拒绝供货，车间技工大量流失，2002年只好关门大吉。
满脸沧桑的陈老板无不感叹地说：自己辛苦干了多年，都因库存管理不善，从穷光蛋来，又变成穷光蛋。
有效管理存货
库存商品像定时炸弹，随时可能拖垮公司营运。企业管理者必须采取有效管理政策来缓解库存压力。美国有个玩笑说，除了欺骗“美国国税局”或是招惹意大利黑手党以外，最容易，也最快速惹祸上身的事莫过于囤积商品库存。过多的存货只会加速一家公司步入企业循环周期的炼狱期。
库存过多的原因和产生的困扰包括：
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生产的瑕疵品
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搬运损坏
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容易遭内部员工偷窃
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容易成为外人盗窃的对象
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报废的商品
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必须贱价求售
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出售库存品易遭客户指责
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容易成为业务员的样本商品
在无法避免囤积的情况下，要如何减低库存的不良影响？
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以资讯管理系统（ＭＩＳ）控管库存。企业管理者必须聘用有能力的财务总监严格控管库存这项资产，如果他无法胜任，另请高明。
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提高采购经理的职权。因为这是一个非常重要的职务，充分授权，让他能够控管销售步调，以减少库存。
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重视库存管理的企业文化。如果你不直接控管库存，也必须让你公司采购部门和营业部门的员工充分了解，你非常注重库存管理，以形成重视库存管理的企业文化。
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最少每一季要进行一次库存盘点。如果可能的话，每个月或每两个月盘点一次。
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将库存分类以便于追踪查核。
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设计分红制度，奖励员工尽量出清存货。
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找出你最想出清的库存品，对于能将他们销售出去的营业人员公开奖赏、表扬。
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请训练有素的优秀员工负责原料的点收和成品的运送，并且要求他们做好记录。
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诚实记载库存量。银行家不喜欢公司累积过多库存，库存只会破坏资产负债表的财务结构，但是，企业管理者仍必须诚实记载库存量，因为纸包不住火。
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使用处理存货的电脑系统，提高效率。
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学习现代化的零库存（Just…in…time）管理新知，并试着运用在我们这些中小企业的营运上。
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最后，在没有把握的情况下，取消生产订单合约，或许，此举将遭致下游零售商反弹，但总比卖不出去沦为库存好得多。
当然，有关库存的话题并非全然悲观，也有它好的一面，如果企业管理者能够有效处理库存，便能迅速产生现金，提注公司营运周转。
因为库存品是现有的商品，当下游厂商需要时，便可立即运送，不需要有等待生产的时间，如果企业管理者能够顺利处理库存这个棘手的问题，无疑地，他将会是个成功的企业家。
不像现金，库存只是商品，不会衍生利息；不像房地产，库存不会升值，只会流失、缩水；不像机器设备，库存没有生产能力；不像应收账款，库存不易变现。
库存可以说是公司的最危险商品。
第五部分 从库存采购到现代物流第39节 技巧性的进货是利润的根源
“成本创造利润”是商场上常被传诵的一句话，进货技巧的好坏，对利润的保障有着极大的影响力。假如是制造业者，主要买进的是原料、零件和半成品，所以品质、机能、价格以及是否稳定供应，就成了进货的注意重点：假如是批发零售业，则主要买进的是已经完成的商品，所以进货的注意重点，就在于畅销品的确保、价格和交货期限等。
小型企业通常没有设立负责进货的部门，而是由经营者亲自进行，或是由业务部门兼职负责；进货的业务并不像销售或生产那么引人注目，也就少有抛头露脸的机会。但是以批发零售业来说，由于买入的都是成品，所以假如无法具有预估销售潜力的眼光，经营的基础就会发生动摇；只要有一次评估错误，就会产生大量的滞销商品，有时甚至引发倒闭的风险。
因此进货和销售必须兼顾。由于制造业者主要是买入原料和零件，所以部分业者利用外币涨价的优势，大量从海外买入所需的材料和零件。
以下将针对采购上必须注意的容易被忽视的问题提出检讨，请以反省的态度进行阅读。
进货技巧的好坏，对制造业来说，关系成本降低与否的问题；对销售业则是牵涉到营业额成长与否的问题，所以为了增加利润，务必确实提升进货的技巧。
由进货来创造利润
如果能够以低廉的价格，买进品质优异的物品，那么对于利润的增加，将会有很大的贡献，所以从某些角度来看，进货可说是比销售更为艰难。首先必须对于将采购的商品、零件具有高度的专业知识，如果不比推销员具备更高深的专业知识，就不可能以低廉的价格，买进品质优良的商品。而相对的，假如专业知识低浅，便容易陷入以昂贵的价格，买入品质低劣物品的窘境。
因此负责进货的人员，必须对采购的物品，有相当程度的专业知识，从这点也可以明白，为何中小型企业都是由经营者担任采购。负责采购的人员，必须具备市场行销的判断力，拥有现场经验，且必须兼备让对手不敢怠慢的专业知识。
以往和第一线的销售人员相比，负责进货的人员是不受注目的一群，但是今后为了增加营业利润，采购部门的提升不容忽视。
培养市场行销的判断力
负责采购的人员，必须具备市场行销的判断力，因为此判断力的具备与否，将会对企业经营产生巨大的影响力。
假如能够比竞争对手更早发现具有市场潜力的商品，或价廉物美的材料，并且能够确保它们，将是对利润增加的一大贡献。因此，对于批发零售业而言，是否能够灵敏地捕捉市场需求，便决定于采购人员的判断力。
现场经验的重要性
无论什么性质的工作，不可能从不犯错地就将业务运作自如。采购的业务也是一样，必定从产生大量滞销商品的惨痛经验，学到下一次进货时应运用的窍门：人们都是凭借现场工作经验的累积，逐步熟悉、精通相关业务，并以一次次失败的经验，提升自我的实力。有些公司常会因为工作人员一次的失误，就变更其担任的业务，这种措施最好经过慎重、周详的检讨。采购的业务必须通过实际的交涉、买卖之后，才能彻底领会其中窍门的部分，占相当的比例。
分辨供应商擅长与不擅长的部分、充分掌握物品流通的时间、透视商品市场潜力的辨别力和要领等，都是必须借由经验的累积，才能培养的能力。
中小型企业常见销售人员兼职负责采购，通常是由少而多、逐步增加采购的业务比例。且多数中小型企业，还是完全依赖经营者长年累积的采购经验以及直觉在进行运作。单凭个人有限的经验和不确定的直觉，通常很容易产生失误、遭遇挫败。最好能够集合供应商的情报、业务人员的情报、自己勘察的市场情报、同业间的情报等，再加以客观分析、整理，最后再依据担任采购的人员，或是经营者的判断力，做最后的决定。
因此尽可能在短期间内，累积大量的现场经验，在不断地尝试错误之中，减少错误的产生，毕竟经验不是时间长就好。
确认生产现场
担任采购的人员，必须到供应厂商的工厂进行视察，用自己的双眼确认实际的生产状况。
特别是供应厂商若是小型企业，由于经营上不安定的可能性较高，因此为了预防万一，更应进行现场观摩。此外对外发包的生产过程，常常需要向对方进行经营指导，所以最好进行实地了解。
以制造业来说，最重要就是供应商的稳定供给；如果无法依据生产计划，使必要的原料源源不断地送来，则生产线就随时有中断的可能。制造业的经营重点在于随时保持最高产量，所以一方面产品必须维持良好的销售状况，而另一方面原料也必须持续流畅地供应。因此，供应厂商是否能够维持稳定的供应，就成了一大重点。
而以批发零售业来说，供应商的交货期限是一大重点，由于贩卖需要靠时机，所以采买的货品，是否能在预定的时期顺利进货，就成了重点。因而当确认货品的市场潜力后，供应厂商的供应能力，便成为需要考虑的问题，所以为了掌握供应厂商的供给能力，必须以双眼确认对方的工厂状况。
假如供应厂商是比自己的企业更具规模，就容易掉以轻心。但是这种情况，必须预防比自己的企业更具销售能力的竞争对手争夺货源。而制造业则必须防范供应厂商，以比自己采购量更大的客源为主，优先提供给对方，而影响到自己原料供给的稳定。
确认技术水准
由于许多商品，都是技术高超的厂商制品，所以在进行采购前，务必评估供应厂商的技术水准和今后技术提升的可能。