按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
●
资金成本较低：虽然资金取得不易，可是一旦能够取得资金投入营运，企业管理者支付的资金利息将比以前低许多，年利率20％的时代已过去了。
●
企业责任：现代的企业管理者必须有回馈社会的企业责任。
往事一去不复返。经营环境随着时代变迁而更动，企业管理者必须能够跟得上时代的脉动，积极地掌握环境变化下的商机，而不是一味消极地试图抵挡此一潮流，如此，才能确保企业永续经营。
第二部分 从跟着感觉走到科学决策第9节 我国中小企业战略管理的状况
案例一：
浙江有一乡办电器厂，最初专为一家无线电厂生产收录机配件，后来看到生产整机获利更大，老板便决定自己生产收录机，但由于技术不过关，牌子也不响，产品销售不出去，不到一年，老板又转向生产电饭锅和电风扇，效果依然不理想。办厂5年，“掉头”4次。结果，由于资金、设备和技术条件差，不但未获分文利润，反而把原有的几十万元家当折腾一空，员工们心灰意冷，老板也追悔莫及。
俗语说“船小好掉头”，这是对中小企业经营灵活、应变能力强的最好概括。中小企业一方面具有填补性功能，适应市场销路有限的小规模生产，弥补大中型企业的空隙；另一方面中小企业无须较大的资金额和技术力量便可开业。中小企业经营项目很多，它可涉及制造业、商业、手工业、服务业等众多行业，尤其是大企业经营范围之外的市场空隙，更是中小企业大显身手的场所。中小企业可以根据市场行情的变化及时调整产品结构，改变生产方向，甚至转行。这主要是由于中小企业所提供的产品或服务大多品种单一、产量小、加工层次较低，因而能在较短时间内转产，并以量少样多的生产方式，不断开发生产新式样、新款式、新功能的新产品，从而适应错综复杂、变化纷纭的国内外市场的需要。
因此，一些迷信“船小好掉头”的中小企业，看着什么利润高就经营什么，并随时付诸行动。当然，船小有船小的优势，但同时也有船小的劣势。比如，资金不雄厚，技术不先进，销售渠道不稳定，等等。而且因为船不断掉头，就要不断放弃原有设备、技术熟练的工人、原材料来源和产品销路，造成资金的浪费。同时，不断掉头，会损坏企业的声誉，很难与你建立稳定的客户关系。
而大企业一直生产这种产品，设备、销售渠道是现成的；品牌早已打入市场，易被消赞者认同；大批量生产，成本也低。中小企业则不同，掉头之后，需要重新购买设备，培训技术人员和工人，销售渠道也需要重新打开。总之，别人获利多的产品，中小企业去生产未必获利。因此中小企业应充分发挥自己的特长，不要轻易掉头。
中小企业不要迷信“船小好掉头”的说法，而应根据自己的资金、设备、原料、技术、交通、员工素质等具体情况，以及市场、相关企业的生产情况，决定生产或者经营什么产品。
经营企业要量力而为，千万不可好高骛远，毕竟，你的资源有限。
要做到重点攻击，按部就班。
船小经不起风浪，转向时要三思而后行。老板作为企业的主要决策人，必须审时度势，不为表面现象所诱惑，而应经过仔细调查研究之后，再决定是否转向，以免在频繁转向中，把中小企业这条船上的“油”耗尽而葬身商海里。
案例二：
1979年夏天；39岁的周作亮拖着一条病腿，带着13岁的儿子，揣着借来的几十元钱，用一根竹竿挑着行李可怜巴巴地站在武汉红旗服装厂的门外。经过一番周折，他被破例收为学徒。3个月后，周作亮在他家乡幸福村办起了“幸福服装厂”，当年赢利5000元。以后几年，周作亮凭着他的灵气和对服装市场的感悟，举债从美国、日本引进了14条服装生产线，其衬衫、西服两大主导产品开始打入国际市场。1989年在国际市场环境恶化，订单大幅度减少的形势下，周作亮处变不惊，把握时机先后在深圳、香港成立了永福制衣有限公司和永福贸易公司，一年内拿到了8000万元的外贸订单。1991年幸福村和幸福服装厂村企合一，成立了幸福集团公司，1992～1993年公司又较早地开始了股份制改造。一个农民创造了一个奇迹，一个现代化的中国幸福村在江汉平原闪闪发光。他们先后投资3000万元，建成了一片“渠成格、田成方、路成线、树成行”的农田开发区和200栋农民别墅。这些成绩的取得，既得益于改革开放的机遇，也是周作亮勇气、胆识和能力的证明。在10多年的经营中，他总结出的最宝贵的、也是他最为推崇的经验是“一要闯、二要创”。因此说，在改革开放的初期“制度创新”和“敢闯、敢创”、“大胆地试”是当时最值得提倡的企业经营理念。
1993年，已经获得各种荣誉的周作亮偶然获悉铝材市场看好，经营铝材可以获取丰厚的利润。于是他当即决定兴建铝材厂，并且仅用8个月的时间就投资1．1亿元建成了日产10吨的铝材加工厂。随后，由于铝锭、铝棒全部需要外购，周作亮决定再建设电解铝厂；又由于电力供应不足，为解决铝厂的用电问题，他不顾电力部门的强烈反对，在小火电已经列为限制发展项目的情况下，上马了三台5万千瓦小机组，年发电能力达到15亿千瓦时，而铝厂自用仅为6亿千瓦时，三台小机组中有两台闲置。为了解决剩余电力的对外输出和联网问题，周作亮又必须建变电站。就这样，一度作为周作亮最津津乐道的、总投资15亿元的“三大工程”把幸福集团一步一步引向衰败的边缘，也不可逆转地把周作亮引上“大而全，小而全，缺啥补啥”的封闭式发展的不归之路。有报道说，为了解决发电用煤的问题，周作亮专门成立了一个庞大的运煤车队；当载重60吨的重型车无法通过简易的乡村公路时，周作亮计划出资7000万元修一条长40公里连接高速公路的专用二级公路；当发电产生灰粉无法处理时，周作亮计划兴办一个水泥厂……这时周作亮心中的企业战略就是“逢山开道、遇河搭桥”，就是走到哪算哪，遇到什么就干什么，这种没有战略的经营，盲目的发展最终把幸福企业引入深渊。
1999年9月，周作亮无奈地将自己一手创建的湖北幸福集团的大部分股份转让给湖北国投，湖北国投成为这家上市公司的第一大股东并出任董事长、总经理。与此同时，从小服装厂创业开始到曾经拥有一家上市公司的周作亮，不得不黯然把自己的办公室搬到已经停建的四层办公大楼后面的一排简易的平房里。不久前，他还在有着长长的门廊、铺着鲜艳绿色地毯的套间内办公。转眼之间，两鬓斑白的周作亮似乎一下退回到了多年前7个人7台缝纫机的创业年代。
以上两个例子说明，我国很多中小企业对企业战略发展是没有多少深入思考的。有些中小企业经营者甚至认为，战略是大企业的事，我们不需要什么战略。这是多么荒谬的事。虽然企业的成功与失败有许多因素，然而，战略却是其中最重要的因素。对于企业来说，无论拥有多么雄厚的财力，员工如何勤奋地工作，或是掌握了多么先进的技术，只要战略失误，即会在短时间内由盛而衰。
扭转经营劣势必须改变营运策略，不要只想头痛医头，脚痛医脚。
一般企业管理者为了扭转颓势，常犯的错误是设法提升营业额，并以为只要辛勤努力便可成功。正确的做法应是运用智慧，重新拟定营运策略。
企业经营是科学，战略是经营科学的皇冠。不少企业在经营中或执行战略中习惯走一步看一步；不少企业在经营中坚信“车到山前必有路”，即使看似没路可走也一定会“柳暗花明又一村”。这些不科学和缺乏正确战略意识的经营行为值得我们注意和反思。
战略是企业在分析了自己经营的外部环境和内部条件后，所做出的具有长远性、全局性的企业经营与发展的构思和规划。而且随着竞争的激烈和企业规模的不断扩大，战略也要求越来越细致和明确。我国中小企业中真正有战略规划的企业不多，能够真正运用战略的企业更少，几乎所有的中小企业仍停留在低水平的自然经营状态。
所以，对于中小企业来说，战略管理不是可有可无的事。我们只有因应环境和条件的变化，才能在变化无常的商战中取胜。而要做到战略发展的正确，首要任务就是建立科学的预决策体系。
第二部分 从跟着感觉走到科学决策第10节 建立科学的市场预决策体系
中国有句熟语“凡事预则立，不预则废”，孙子兵法中有“知彼知己，百战不殆”。这两句话都是说做任何事情都要充分地掌握信息，并以科学的思维逻辑和分析方法处理信息，根据环境的未来发展形势来确定自己的行动与应对措施。
中国改革开放的深化和社会信息化的发展使得企业内外部环境发展的不确定性同步以几何级数增长，特别是国内中小企业，控制市场的能力很弱，其最大的优势就是顺应市场变化的能力，由于消费者的消费爱好与消费走势会受很多因素的影响，作为以顺应市场变化为特长的中小企业来讲，如何准确地把握市场走势，及时地向市场投放最符合消费者需求的产品和服务，如何通过内部管理的加强实现对市场的快速反映等等，都需要综合考虑各种因素之后做出决策。
面对复杂的内外部环境，需要建立科学的预测与决策体系，而不能靠一隅之见和一时的头脑发热拍板决定，以保证企业在正确的轨道上以正确的方式发展和进步。
HD公司是一家以集燃气、石油、房地产开发等业务为一体的地区性跨行业的、由乡镇企业转型的私营企业，成立于1992年，总资产达2？郾6亿元。其核心业务为燃气、燃油销售与储运，拥有中原地区最大的燃气、燃油储运公司。企业由于缺乏科学的决策机制，缺乏科学的投资决策论证，不懂风险管理，该集团不考虑自己的资金实力，1997年做出了靠大量贷款建立储运基地的决策，致使企业资产负债率高达80％，由于大量的资金被投资到固定资产上，流动资金严重困难，加之投资回报期过长，影响了企业正常运作。由于受世界石油市场价格低迷、境外低价燃油大量走私进入国内的影响，加之管理不善，该集团每个月都要亏损100万元以上，公司面临严峻的考验。
所以要树立科学决策为依据的管理理念。决策是企业管理的依据，贯穿于企业生产经营的全过程。为了适应外部环境和市场的变化，使其内部生产经营能与外部条件协调、平衡发展，企业就必须进行科学正确的决策。决策的主要内容有：项目决策、筹资决策、投资决策、经营目标决策、财务决策（成本决策、资金决策、利润决策）、基建决策等。决策的失误，是企业重大的失误，如果在项目上失误，这就不仅仅会造成经济的巨大损失，有可能造成难以挽回的损失。
巨人集团的失误就很好地说明了这一点。
1992年，在事业之巅傲然临风的史玉柱决定建造巨人大厦，当时巨人的资产规模已经超过1亿元，流动资金约数百万元。最初的计划是盖38层，大部分自用，并没有搞房地产的设想。这年下半年，一位中央领导来巨人视察，当他被引到巨人大厦工地参观的时候，四周一盼顾，便兴致高昂地对史玉柱说，这座楼的位置很好，为什么不盖得更高一点？就是这句话，让史玉柱改变了主意。巨人大厦的设计从38层升到了54层。
这时候，又一个消息传来，广州想盖全国最高的楼，定在63层。便有人建议史玉柱应该为珠海争光，巨人大厦要盖到64层，夺个全国第一高楼，成为珠海市的标志性建筑。
到1994年初，又一位中央领导要来视察巨人。不知哪位细心人突然想到，“64”这个数字好像不吉利，领导会不会不高兴，于是马上打电话给香港的设计单位咨询，一来一去，索性就定在了70层。
在当时，盖一座38层的大厦，大概需要资金2亿元，工期为两年，这对巨人集团来说，并非不能承受之重，可是，盖70层的大厦，预算就陡增到了12亿元，工期延长到6年。不但在资金上缺口巨大，而且时间一长，便也充满了各种变数。
谁也没有想到，就是这座被视为史玉柱和巨人集团成功丰碑的大厦，最终导致了巨人的突然窒息。
企业要避免重大决