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浪费必然会导致公司的资源被流失、被淘空，造成巨大损失，影响公司发展，最终也会影响到你自身的利益与发展机会。因此，浪费无论是对公司还是对你来讲，都是一种致命的坏习惯。
利润依赖每一位员工的意识
在微利时代，利润实际上不仅仅是管理者的事，它仰赖每一位员工在工作中随时保持利润意识、成本意识，增效节耗、开源节流。没有员工的主动意识，经营层纵有再好的方略与思路，也只能徒叹奈何。
韩国著名企业家金宇中曾经说过“浪费是危险的，而且会变成坏习惯。浪费金钱不只危险，更影响人们的精神状态：人对努力工作失去兴趣，只关心眼前的享受与刺激；他们喜欢幻想更甚于工作。牺牲勤劳和节俭，甘为懒散和奢靡的诱惑捕获；他们不愿脚踏实地地努力点滴积累，期待不劳而获。这种精神状态导致人性的堕落和腐败，最终导致个人和企业的衰亡。”
利润的公式非常简单，即利润=收入－成本。经济学上说，企业的首要目标就是利润。但是，这个简单的利润公式，却包含着对管理工作高度的要求，不是每个企业都操弄得好的。
现在的市场环境已经进入了微利时代，而且平均利润率会越来越低。很多公司人士认为利润是经营层的责任、管理者的责任，如果公司利润下降，那是经营方略、管理手段的失误。如果因此导致员工降薪甚至裁员，员工们还会把一腔怨气洒向经营层。但是，在微利时代，利润实际上不仅仅是管理者的事，它仰赖每一位员工在工作中随时保持利润意识、成本意识，增效节耗、开源节流。没有员工的主动意识，经营层纵有再好的方略与思路，也只能徒叹奈何。
二战刚结束，美国福特汽车公司老板亨利·福特引入了“十杰”，即由10名空军退役军官组成的优秀管理小团体。这个10人小团体以桑顿为首，在军中服役时就已经探索了一套行之有效的管理方法。空降到福特公司以后，他们强调数字管理，要求每一个部门都进行严格的核算，效益最大化，成本最小化。财务管理的观念尤其发生了根本性的改变，从过去的成本核算转变为成本控制。福特公司的老员工们看不惯这10个人，认为他们束傅了自己的手脚，嘲讽地称他们为“管理神童”。但是，随着时间的推移，成本观念终于在员工们的心中扎根，逐渐变为他们的自觉行动，福特公司的面貌发生了根本性的改变。桑顿和10人小团体中的好几个人成为美国的著名人物，其中麦克纳马拉还担任了肯尼迪政府的国防部长。
很多人在花自己的钱时，会反复砍价，在砍价的基础上，又要挑质量最好的商品。但是，在公司工作中，他们却会认为，上级增效的要求是对自己加压，削减经费的命令又是与自己为难。他们希望随心所欲地花钱，却不知道这是在侵蚀公司的利润，同时也在损害自己的利益。
北京长江幕墙公司是京城幕墙行业的著名企业，年营业额十几个亿。公司经常对员工进行效益意识的培训。
总裁助理刘钰有一次在一个生产车间看到一名员工没有按照规范摆放工具，马上严肃地要求这名员工纠正。
“你知不知道这样会损害工具的寿命？”
员工回答：“我知道。但是这样放更顺手一些。再说，也不会对工具有大的损害，浪费不了几个钱。”
下班以后，刘钰留下这个车间的所有人员，严肃地讨论了这件事。他说：“公司要求规范地摆放工具，必然有公司的考虑，不是有意增加大家的不便。这件工具并不值太多的钱，使用寿命短上一两个月，似乎也浪费不大。但是，如果每个员工都缺乏成本意识，全公司的浪费就很大，我们今年的工作主题‘效益年’就成了空话。当然，最后就会影响到你们的奖金。你们不希望看到这种情况吧？”
员工们大受震动。最后，失误的员工扣发当月奖金，车间的负责人受到严重警告。
第三部分：开源节流，绷紧成本意识小气有理
小气有理
节约成本，增加公司的利润，最终也会增加你的薪金。而公司的增长，可以扩大你的发展空间。说到底，老板喜欢替他省钱的员工。
台湾的龙头企业台塑集团，是典型的超大企业，但其经营理念却是“小气有理。”每一位员工的圆珠笔必须用到写不出字，再拿旧笔芯去后勤部门换新笔芯。
有一年的华为年终颁奖晚会上，面对公司研发浪费非常严重的情况，总裁任正非把那些浪费掉的材料全部分装打包，给每位研发人员发了一份作为奖金。任正非可谓用心良苦，虽然每个员工当时可能有些难受，但是也使他们深受教育：公司的资源是不应该浪费的，员工必须为公司节约！第二年，整个公司用于研发的资金就降了下来，任正非又将所有节省的资金作为奖励发给了员工。每一家公司，都希望所有员工有节约的意识，有干什么事情都不要浪费的习惯。
一提到利润，很多人就想着怎样把别人的钱变成公司的钱。但是，因为成本每天都在发生，大家习以为常，因此被我们忽略。实际上，一味向外挖掘和索取利润，不如让每一位员工都增强成本意识，厉行节约，这也是增加利润的有效途径。
有一家经营得很好的商店，其秘诀竟是关掉不必要的招牌灯。老板说：“小气就是赚自己的钱，自己的钱都赚不回来，又怎么有能力去赚别人的钱？”
美国大富翁弗雷德说：“吝惜每一美分，用好每一美分，才是财富增值的源泉。”加拿大渥太华有一家《吝啬家月报》，专门告诉读者怎样省钱。创办者尼克森先生说：“省下一元钱，从感觉上说，往往大于你赚进的一元钱。”
对于公司经营来说，尼克森所说的这种感觉也同样存在，而且有金融学理论的支持。
再看看利润的简单公式：利润＝收入－成本。假设收入为110，成本为100，那么利润为10，利润率（利润/成本）为10％，如果削减十分之一的成本，即成本变为90，那么利润上升为20，也就是说，削减一分成本，可以提升一倍利润。而且，利润率上升为20/90，即22。2％，不止是倍增。如果收入增加10，利润率仅上升为20％，不如削减成本的高。不同的利润率，在资本市场上，估价就会明显不同。
在如今的微利时代，向企业内部挖潜显得更为重要。员工应该意识到，成本就是公司的投资，也是可以由公司自行控制的因素，而且，每一位员工都可以参与到这个控制过程中来。节约成本，增加公司的利润，最终也会增加你的薪金。而公司的增长，可以扩大你的发展空间。在老板盯着成本的时候，无论在哪一个岗位，做什么样的工作，都应该时刻保持成本意识，配合公司的利润增长目标，这也是有效的获得提升之道。说到底，老板喜欢替他省钱的员工。
方轶是深圳一家中型公司的新任办公室主任。作为专门为公司各部门服务的部门，方轶自然没有利润指标的压力。但是，方轶并不这样想。
他发现公司的对外宣传手册，多年的惯例是分春、秋两次印制，每次的数量都不大。宣传手册内容的调整基本都发生在年底。方轶根据以往的工作经验知道，如果两次印制并为一次，单本宣传手册的成本会有大幅降低。而且，公司的资料室并未满负荷运营，基本不会增加储存成本。于是方轶果断地在春季印制了全年的宣传手册，仅此一项，为公司节约了数千元。
方轶还要求本部门的所有员工都增强成本意识。员工们都被方轶带动起来，努力挖潜，尽力控制成本。一年下来，成效显著，节约了数十万元成本。
当年度，公司的营业收入比上一年度并无增长，但利润却增长了20％，而这20％的利润增长，基本是没有利润任务的方轶的部门贡献的。老板非常高兴。方轶被提升为公司副总，部门的所有员工都多拿了奖金。
第三部分：开源节流，绷紧成本意识零基思维：降成本不降产出
零基思维：降成本不降产出
零基思维的精髓即在于：保持公司的高效率，谨慎使用每一分资源。所有的钱，都应该使用在有效果的地方。
在降低成本时，务必不能降低产出，不能降低产品或服务的品质。反过来说，在保持产出与品质的前提下，员工应尽量地降低成本。
美国组合国际电脑公司的CEO王嘉廉，全力在公司员工中推行“零基思维”的概念。零基思维认为：过去的做法不一定合理，必须确定公司要做什么，再根据实际需要分配资源。
零基思维是由“零基预算”引申而来。所谓零基预算，是美国德州电器公司提出来的，即本年度的财务预算不以上一年度的财务预算为基础调整，而是全部重新制订。
零基思维的精髓即在于：保持公司的高效率，谨慎使用每一分资源。所有的钱，都应该使用在有效果的地方。削减所有华而不实的开支，采购时尽量多招标比价，开发更多的供货商等等。
美国大型连锁超市沃尔玛，英文全拼是Wal…Mart。按照美国惯例，该公司应该按照创始人山姆·沃尔顿的名字命名为Walton Mart。为什么没有这样做呢？原因之一是，这种拼法少两个半字母，做招牌灯和广告时可以节省成本，并且不影响顾客的记诵。
上海的一家外资超市，某天辞退了一名采购员，理由是该名采购员和供货商吃过一次饭，而这是被严禁的。也许这名采购员没有拿任何回扣，但是，“吃人嘴短”，他在进货时就有可能放松成本意识，进同品质货物时，价格可能会有提高。
在如今的微利时代，竞争非常激烈。如果公司员工成本意识很强，同样的产出与品质，却能比别家公司的成本低很多，那么，本公司的竞争力无疑大大提升，这在那些不能搞技术垄断的行业更为明显。
比如一项工程，在同等进度、质量的情况下，本公司成本低于其他家，本公司就可以报一个最具竞争力的价格。一项工程如此，多项工程累积下来，就会增加公司的营业额，进而提升公司的行业地位。这样的良性循环对公司的竞争力非常关键，而这端赖每一位员工的努力。
戴尔电脑公司就是这样把成本优势转变为价格优势，奠定了行业中独一无二的地位。戴尔员工高品质、高产出、低成本的工作，为他们赢得了世人的尊敬，也为他们自身的职业生涯扩展了空间。
第三部分：开源节流，绷紧成本意识另一种成本优势：不降成本产出最大化
另一种成本优势：不降成本产出最大化
每位员工，在成本一定时，都应该尽力给客户提供更好的产品和服务，尽力提供更多的附加价值。不要小看附加价值，它对客户的吸引力非常巨大，因此对于附加价值也要尽心尽力。
微利时代，企业在成本上的竞争力包含两个方面：同样的产出，成本比别人低；同样的成本，产出比别人高。员工应同时注重成本意识和效益意识这两个方面。
成本不可能减到没有。公司和个人不同。当员工下班回家以后，公司所租用的厂房、办公室还在支付租金。电话座机费更是不管员工效益如何都得支付。总之，成本无一时不在发生，无一刻不在发生。
租定了厂房，如果产量不大，就是浪费，而要减少这种浪费，就需要销售人员、生产人员等众多员工的努力，让工厂更多地运转、生产。办公室开着空调，为员工创造了更好的工作环境，但如果没有促使员工提高工作效率，也是一种浪费。在种种给定的成本条件下，提升效率即等于节省成本。
日本的大企业家黑泽原二，在作为普通员工时，经常向上级提出：“请在下班后把公司的办公室借给我用吧！”
上级很奇怪：“借给你干什么呢？”
黑泽原二回答：“为公司加班。因为如果我不加班，办公室也在那儿闲放着，这是一种浪费。”
上级非常感动。
同样的成本，如果产出更高、品质更好，公司的竞争力当然显而易见。每位员工，在成本一定时，都应该尽力给客户提供更好的产品和服务，尽力提供更多的附加价值。不要小看附加价值，它对客户的吸引力非常巨大，因此对于附加价值也要尽心尽力。
台湾塑料大王王永庆，16岁时开米店起家。他的米店价格和别人一样，但是，王永庆把糠、沙、小石子淘洗得干干净净�