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个半月，就等于一条线路形成45 个票板，每个人的地址、姓名、以及特殊要求，标准、价格等形成几万条信息，不能有丝毫差错。如果实施电脑操作，所有票板内容全部完整地输入电脑，无疑将大大提高人均创利，提高工作效率。（五）影响本部门业务发展因素的预测资料。即指对整个旅行社以外的政治、经济、文化等大背景的估计。根据世界旅游专家的分析：如果一个地区的国民生产总值增长在2％以内，该区的旅游业一般同步增长；如果国民
生产总值增长超过3％，那么旅游业将成倍增长；反之，如果国民生产总值增长为零，那么旅游业就会出现负增长。（六）社会调查的第一手资料。游客的抽样调查工作量大，涉及面广， 一般需由专门机构组织进行。内容包括诸如：有了钱怎么花？想到哪些线路去游览？愿花多少钱？怎么走法？如此等等。这些资料对于预测旅游市场十分宝贵。（七）完成了会谈前资料的准备工作，就要正式发出书面通知，一般提前一个星期或半个月，约定会谈内容、地点和时间。七、参与式目标管理的会谈技巧（一）会谈的气氛应该轻松。气氛轻松，可使与会者思维处于最佳状态； 反之，思维堵塞，会议效果差。但轻松并不等于随随便便。（二）平等商议、广开言路。唯有在平等氛围中，与会者才想说、敢说、展开争论，集思广益。（三）把握要点，发现问题及时纠正。会谈时要抓住重点，切忌一般闲谈，更忌离题聊天，发现问题及时引导，纳入正题。（四）目标要明确，不可含糊。目标明确，包括讨论问题时论点要清楚， 不能含含糊糊。（五）重视记录，认可记录。会谈时一定要作会议记录，记录下的会议结论必须建立在与会者认可的基础上；这样，可保证会谈成果的严肃性。（六）会谈的时间不要过长。一次会谈一般安排在1 至1 个半小时以内； 宁可分几次谈，也不要一次谈大久。因为各方经过前阶段一个多月的准备， 主要的依据、困难都已心中有数。抓住要领，取得共识，即可付诸实施。如果在某些问题上不能统一，则约时间再谈第二次。（七）环境要宁静。会谈地点的选择很重要，要尽可能排除人找，电话等于扰；否则，不能确保会谈质量。（八）互相提供信息，扩大眼界。一般而言，上级部门希望指标订得高好，而下级部门则希望较低为好。其实上级部门的“高”是建立在各部门的“高”上；如果每个部门出于各自利益都要越低越好，那么整个计划就要流产。双方应该充分谈各自的观点，并实事求是提供各自的依据，只有在观点和材料面前才能取得真正的共识。（九）注意培养部属的挑战心理。要让部下充分发表意见，有意识培养部属敢于挑战，迎接挑战、善于捕捉机遇的精神以及敢于尝试失败的勇气， 唯如此才能锻炼一支企业的骨干队伍。（十）识时审度，及时草拟目标。会谈一、二次，条件一具备，就应该草拟目标。不要养成无休止争论的习惯，那不利于增强企业凝聚力和提高工作效益。（十一）休会与闲搁。整个目标管理要管全年，经过1～2 个月讨论以后， 应适当冷却一下。根据创造学的观点，人的新认识，新创造，往往不在脑子处于饱和状态中产生，而是清静的刹那间萌发。一般可安排职工疗养，组织休息，这期间往往会有好的，新的思想火花闪现。（十二）一旦议成，必须付诸文字，盖章签字，留存档案，并分送相关部门。这个过程一般安排在春节前夕，利用全体职工大会，由总经理和部门
经理逐一签字，给全体职工留下深刻印象，以利全体员工参与完成目标。八、目标的实施阶段如果说目标的制定需要作大量准备，化很大力气的话，那么目标的执行和管理更要上下一致，坚骚不拔地去一一实施。此阶段包括： （一）各部门进一步对所属人员明确各自在部门目标中应负的责任和掌握的权限，以利工作中的自我管理，独立自主地实现个人目标。（二）加强对目标执行的管理，大体如下： 1、每个星期TQC 部门向有关部门分送质量周报。国内、国外、每周编发两份周报，要对每一个旅游团队作出质量评估。2、每月由部门负责人汇报执行情况。3、财务部门要提供有关当月执行情况的各种报表。4、TQc 部门月报表。月报表只讲问题、不讲成绩，把存在的问题按食、宿、行、游、导等五个门类整理清楚，便于采取措施，逐个解决。5、开好每月干部分析会。重点是对企业的经营和贝工思想动态进行分析，以便及时找出经营中的症结所在及有倾向性的问题，采取措施加以纠正。6、定时召开全社员工大会。会上通报各部门工作情况，使每个员工对自己部门的实际经营动态了如指掌，还可以采取多种方式讲评优秀部门和个人，同时讲评存在的思想问题，服务质量问题，引起全体贝工注意和重视。7、按月做好资料报告归档工作。资料、报告的归档既是当前经济统计的需要，也是今后工作总结，吸取经验教训乃至制订新计划的需要，而资料贵在平时积累。（三）关于目标的修正问题。目标一经制定，就要严肃执行，决不能随意更动。但遇到十分特殊的情况，如出现不作修正将无法维持正常经营时， 就应当机立断，作相应修正。修正指标，原则上可作第二指标，仍保留原指标为第一指标。
第三节旅行社的组织和授权管理一、旅行牡的组织管理组织是人们为达到共同目的而使全体参加者通力合作的一种有效形式。是经理人员把每个职工安排在能够发挥各人长处、发挥个人才能的岗位上； 并规定各组成人员的职务及其相互关系，使企业里每个人不是孤军作战，而是能充分发挥集体的功能。组织管理是运用组织原理，决定组织机构设置，职责权限划分和组织领导方法的总称。通过它才能有效地发挥全体人员的才干。旅行社组织机构设置和人员配置是企业的大事，一定要按本单位实际情况从有利于经济管理出发来妥善设置组织机构体系。确立体系要遵循的原则（即组织建立的原则）如下： （一）根据目标的需要来建立体系；以工作为中心，分工专业化，为完成目标任务，分别安排适当的人员，合理分配任务。（二）根据人和事的关联和事情的复杂程度建立与之相适应的组织体系。（三）确定合适的管理幅度。也就是确定各级经理以管辖多少人数或部门为宜，有了适当的数量，可以使分工清楚，管理比较严密，手续比较简便， 发生事情能够迅速处理。确定管理幅度时应遵循层次越高的领导，接受直接汇报的人数应越少；处理复杂、困难的，带决策性、方向性问题的上层领导， 不宜直接领导的人过多；基层主管日常事务的要多领导一些人；以及管理人员能力强者可多管理些人。（四）尽量减少组织层次的原则，一般说管理幅度越狭，所需的管理层次会越多，为了便利上下的沟通及时、顺畅，应在通盘考虑效果的基础上尽量减少管理层次。（五）遵循只对一个上司负责的原则。实际上就是统一指挥、“一长制” 的原则。在处理具体事件上不搞群言堂，以免延误时机。上下级之间按层次上报下达。形成一个明确的“指挥链”。二、旅行社组织机构的设置为了保证旅行社业务经营的顺利运转，为了旅行社各部门保持协调配合，也为了保障旅行社计划目标的胜利实现，就必须把旅行社内部机构，上下左右关系以一定的形式固定下来而形成完整的管理体系。下面介绍被广泛采用的两种组织机构设置。（一）直线型。旅行社经理直接领导（或设置一个中间管理环节但仍由经理直接领导）业务导游人员，领导关系上下垂直，故称直线型。即经理室虽可设立人事部、外联部、财务部、导游部等业务机构，但这些机构均只起协助（在该项业务方面参谋、咨询）经理的作用。所有业务人员、导游均由经理直接管辖指挥。可以看出直线型责权统一、权力集中，上下传递迅速，工作成效快。缺点一是经理事必躬亲，负担太重。仅适用于小型旅行社。如用在中型旅行社， 则要求经理体力精力都很强盛，并且经验很丰富才行；二是中层干部得不到
应有的锻炼，发挥不了应有的作用。人数已发展得较多的中型旅行社如不改变此局面；必难以发展壮大。（二）直线职能型。旅行社经理以直线领导为主体，同时发挥职能部门对第一线业务人员指导该项职能的作用的组织形式。它较能结合直线型和职能性两者的长处，故称直线职能型。从上面可以看出，直线职能型责权分配，一级管一级，高、中、下级和职能各等级管理者职责清楚，指挥明确；同时业务管理者对业务范围负全部责任，对下属有指挥权，职能管理者对业务范围负有指导责任，对下属没有指挥权；经理人员对具体业务不必直接过问，可以腾出精力规划未来，设计发展中的大事。缺点是层次多，办事速度慢，容易滋生官僚及扯皮现象。适用于大型旅行社，中型旅行社也可采用，但不适用于小型旅行社。三、授权管理的定义授权是当前的一个行之有效的管理技巧，是旅行社法人代表授于下属一定的责任与处事权，使其在领导监督下能相当自主地处事与行动，把工作完成得更令人满意。为什么强调法人代表？因为实际上法人代表即使能把他所有的职责和职权都授给下级，但是这位法人经理不能把自己的责任授给下级。他要对所授的一切权责负责，也要对他下级的一切行动负责。如果被授权者在工作中出了事故（包括刑事责任、经济责任）还得由法人承担，因此授权又称之为“授权不授责”。
授权包括授财权、人权、处事权。（一）财权要有明确限定，也即明确经理的财权大到什么程度。根据旅行社的实际情况，费用一般分业务性费用和非业务性费用两种。业务性费用应该讲权力是很大的，比如旅行团费用的报销完全是由经理决定。非业务性的，比如要搞一些装演或者添置一些大设备等，一般不能由经理决定，要经总经理审批，若授权，需要明确哪一方面或多大数额以内的非业务性经费批准权被授予。（二）人权包含招聘权、使用权。经理人员有权招聘人员，但是必须按照人事部门的有关规定，掌握一定标准，履行必需手续。招聘也分内、外招聘，即可以从外面直接招聘，也可以从本单位别的部门招聘。人权还包括把下属每一个人安置在最适当位置，即最能体现各人长处，发挥各人积极性的地方。人权还有一个考核权、奖惩权， 有助于部门经理更好地使用人员。（三）处事权。处事要统一指挥，由一人负责。处理具体业务时，员工的意见应该听，但要当机立断切忌延误时机。一件事情只能一个声音，应明确授于专人决定。除了涉及到国家政策、法令，涉及到其他部门，涉及全局以外，本部门所有的管辖事项处理权，都应该由部门经理掌握。四、授权应掌握的要点（一）范围清楚。应对授权者仔细交待所授予的财权、人权、处事权的范围，如财权，业务费用除乖飞机外，有全权；非业务费用在××元以下有权。又加人事权，本部门内的招聘权，考核权、奖惩权（所管辖人员的奖金有全权决定），但无除名权，这些均须交侍清楚，不得含糊。（二）要书面签字。授权期限、职权、责任目标、年度应完成的指标数及责任方式，双方要书面写下，签字认可，以减少误解。（三）量才、量力授权。授权者必须按下属人员的实际才能和是否具有实现目标的动力来授权，以挖掘其潜力，又不勉力其难。（四）授权要配套完整，给予被授权者的权力要充分，使之能完成其承担的目标任务，包括所需的一切职权、资料，横向部门应给予的配合等，总之授权要完整配套。五、“授权”的功能（一）减少最高管理人员的事务性工作。使总经理从大量繁杂的对第一线业务的事务性管理中解脱出来。（二）加强了各部门经理的责任感。压担子培养锻炼了人才，使他们充分开动脑筋，发明创造、试验新方法。这同时也是储备人才的好方法。（三）知人善用，发挥专长。接近实际工作的下级经理所得到的授权内容，正是他们较上级领导熟悉的，是他们长处的部分，这样安排使他们能有更高的工作效率。（四）有利于最高决策层集中心智，酝酿考虑重大的长远的全局性战略决策，为未来的发展而构想，以开拓新的业务领域。
六、授权者应有的素质（一）要有容人的气度。宽容、仁厚，能在授权后让部下放开手脚干，