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效率，管理最为严格的企业必然在这个岛国上，否则，他们是无法取得竞争优势的。日本人在管理上的这种成就，令美国人大为紧张，却又奈何不得。管理说白了其实就是地域情态，社会人文，以及民族性的组合，若我们将日本的管理模式照搬过来，必然水土不服，如果参照海尔的制度或许会更为有效。另外，任何企业都会有自己的独特之处，所以，就算是专家也未必能够制定出一个完善高效的制度来。”
我翻了翻资料，拿出三页纸递给了父亲，“这是德国方面发来的传真，上面描述了技术参数和使用标准，我已经会同技术专家对这个标准认真审核过了，我们一致认为我们的企业能够适应这一技术标准，但现在的关键问题是如何管理。我承认我在解决与国际接轨这一问题上存在着障碍，因为我完全没有这方面的经验。”
“嗯，能够承认发生问题，就是成为一个真正企业家的前提之一。”父亲赞许地看了看我接着说道，“我们没有一个人能够什么都清楚，但作为企业家要对许多重大问题进行判断。管理的核心之处在我看来也是判断，许多人说计划如何重要，决策如何重要，执行如何重要等等这些其实都不是关键的管理问题。如果判断出错了，计划必然为行动提供了一个错误的方向，决策必然会推进它更快地失败，执行则等着苦果子吃吧。所以，判断能力强，是一个企业家极为重要的才能。我们不是技术专家，但是我们可以判断技术专家的建议，我们不是制度专家，但我们能够完善制度，我们拥有的长处是别人所不具备的，那就是我们可以运用各种资源，帮助我们解决问题，我相信你绝对能做到这一点的。”
“谢谢您的肯定。”父亲的话如醍醐灌顶，让我豁然开朗，“对于这个问题，我希望成立一个专家小组，利用集体智慧来制订一个初步的方案，然后再进行完善。”
“我完全同意，解决此类问题，专家比你在行，但能够将专家建议和他们的智慧激发出来就需要一个领导者。所以，你最好先拟订一个工作计划并设置项目类别。同时别忘了与预算部门通气，尽量在规定的预算内，将工作高效优质地完成。”
“制定管理制度时，还有其他要注意的方面吗？”我问。
“制定制度不要忘了我们的实际情况，最好是让车间主任和厂长参与政策制定，他们更熟悉基层员工的技术水平，也一定比你清楚，哪个部门实行自动化最有效果，哪个程度的生产量最具效率。在现场负责的人，会比厂长更深入地参与实际操作，估计他们能够为你提供更详细而值得参考的信息。另外，听取品质管理部门的意见，也会对你帮助很大。等你分析过各方面资料，弄清楚每一点后，你就能够心中有数，把握住方向了。最好，此后再到基层听一听一线技术工人的意见，因为他们更熟悉机械。只要能够做到这些，一个效率化管理的制度就具备了雏形。”
“我会去征求基层员工意见的。”我说。
“这样就好，此举还可以调动员工的积极性，刺激他们的头脑，同时仰仗他们的经验，让他们为你提供最新的信息。不过你要做到尊重他们的经验。一般来说，基层员工还是比较乐意参与提意见活动的，这样他们会有一种参与感，被人尊重的感觉，也会增强他们的自豪感和企业归属感。如果他们的意见被采纳了，还会调动起他们的工作积极性。”
“嗯，这一点，我已经想到了，不过我还担心有些工人会认为这套设备的到来是辞退他们的借口，如果导致了工人们工作情绪不稳定就不好办了。”我担忧地说道。
“你能这样想很好，说明你想问题已经十分全面了，为了避免这样的问题出现，你可以提前给他们打一针强心剂，告诉他们不但不辞工，而且会加薪，不但不增加监工，而且还会配备指导员。不过你不仅要考虑安抚工人的问题，还要对设备的折旧期限、零件购买的难易、经销商是不是有售后服务等等问题进行仔细的事前调查。”
“您对员工彼此之间的竞争怎么看？”我提出了一个疑问。
《成长》 第三部分有效的管理（2）
“竞争是个好现象，能够激发工作的积极性，但你要教育员工们在竞争中合作，不过首先你自己要知道竞争合作的价值，有一个驴子和骡子的故事对于这一问题阐释得最为形象，我常以此来教育新来的员工。这个故事是说：从前有一个驮夫，赶着一头驴子和一头骡子，这两头牲口身上都背着很重的东西。那驴子在平路上行走的时候，还不觉得怎样，到了山间陡峭的小路上时，就觉得非常吃力，于是它便请求骡子能替它分担一小部分，但骡子理都不理它。不久，驴子筋疲力尽，累死在路上。在荒郊僻野，驮夫没有办法，只好把驴子所背的东西都加在骡子身上。骡子叫苦不迭，懊悔莫及。你要让员工们都明白，各人的重担要互相担当的价值，这样才能让他们发扬团队协作精神。”
“什么才是真正有效的管理呢？”我向父亲请教道。
“有效的管理常规就是有技巧的管理和制度化管理。新设备装置完成，开始试车的时候，你通过员工的表现就能知道你的决策到底如何了。其实，你可以和全体员工，一起进行‘评估’，从而改进你的政策。要知道，人是参与型动物，如果在某事上着实用过一番心思，那他就会异常关注这件事。这从我们厂内班组间的拔河赛或者其他的球类比赛中就能看出，他们对临时性的组合团队尚能表现出极大的热忱，那么真正关心他们切身利益的事情他们一定会密切关注，从而提出好的建议。我们常规下的管理正是要有技巧地激发员工这种内心自然的情绪，让员工自发自愿地主动参与到政策的制定中或者日常管理中，那他们会将这件事情作为自己的事业来对待，因此，他们此时所提出的建议无论正确与否，出发点绝对是良好的。”
“一般来说，政策通过后，他们一定会为你发出欢呼。要是政策没有被通过，他们也一定能够了解到是什么理由。员工们既然参与了你的决策制定过程，那他们心中自然会有一份责任感，因此，在今后的政策执行过程中，如果出现了问题，无须责备他们，他们就会主动感到内疚。以后，你在做决策工作的时候，员工也一定会主动地为你提供比较完备的资料。因为他们希望自己的意见得到企业的尊重。不过，在做出决策的过程中，你不要想让所有人都满意，那是不太现实的。只要大部分人支持，你就可以判断这是一个比较好的决策了。”
“对于有技巧的管理来说，我的观点从来都是将员工最朴素的情怀放到客观的位置上，用换位思考的方式与他们沟通，以他们内心的思考为基准来组织工作和实施管理。也就是说，有技巧的管理更多的是人性化管理。”
“制度化管理则是一个企业规范化运作的一种方式，它将所有的人以一条可共同遵守的准绳联系在了一起，适当的标准化可以提高员工单位时间作业的效率，降低生产成本。在日本产业工人、美国产业工人和中国产业工人的效率对比中就会发现，日本和美国的产业工人在单位产品上分担的成本是极低的，比我们国家要低得多，由此可见，那些我们拥有劳动力成本优势的说法其实是站不住脚的。在国际竞争中，我们所沾光的一点仅仅是原材料资源上比他们更有优势，毕竟我们在国内就可以获得原材料的补充，而日本的大多数生产企业只能依赖进口，需要不断积累外汇储备。你们年轻人要认识到这一点可能并不容易，因此在判断上也容易出现偏差，实际上我们劳动力成本不是最低的，我们的管理就是要有效地降低劳动力成本。”
“美国企业和日本企业还有一些员工管理方式很值得我们借鉴，他们在员工出现问题后，首先考虑的不是员工是否犯了错误，而是这个程序的设置是否出错。因此出现问题时首先管理者要做自我检讨，一切问题都是人的问题，这话没错，但究竟是哪个人的问题呢？在管理中就要做出明智的判断。有时候找直接当事人太容易了，闭上眼睛也能做出判断，但是要找出引起此类错误的根源，就需要有追本溯源的本领，谁有这个本领谁才是真正有本事的人，他也一定是一个第一流的制度化领导者。”
“你们年轻人想要制定这样的标准并不容易，这需要一定的经验，第一次制定类似标准的人极有可能制定出一个令人瞠目结舌的惩罚条例，我不希望你制定出这样的标准，要做这样的标准太容易了。这不能做，做了罚款500；那不能做，做了罚款400，这种规定谁都会做，但是如果一实施你就会发现，员工的积极性不知跑哪去了，提意见的人都不见了。只看到被罚一个走掉一个，带着经验跑了，你在企业中面对的问题却在竞争对手那里得到了突破。如果一个团队连一起克服困难的决心都没有了，你还指望它创造什么奇迹呢？”
“我应该不会制定出一个全是如何惩罚员工的条例来吧！”我笑着说道。
《成长》 第三部分有效的管理（3）
“那样就好，话说回来，一个惩罚性条例在20世纪80年代那是绝对的创新，不过到了今天，用着世界上最先进的设备，如果还用连小学生都嫌烦的快要失效的旧办法进行管理，那简直就是糟蹋先进的设备。你能够对如何制定政策感到犹豫不决，我反而感到高兴，这是谦虚的表现。不过你应该做到不但能够认识到问题所在，还要能突破问题，一旦有了这次经验后，你制定此类标准就会容易得多，进行有技巧管理和制度化管理也会高效得多。从你今天的认识看来，你已经做到了广泛地接触基层并从他们的角度出发来考虑问题了，这正是年轻的优势。你们年轻人常感怀天地，以力量自诩，这正是优势，可惜有许多年轻人不明就里，在工作中方法不当，因此即便有好的出发点，却无好的方法论，最终导致一败涂地，还会怪怨起别人，怀疑起自己的感怀天地的心，于是，这些人的一生就与偏执和傲慢为伍了，就与郁郁不得志为伍了，更在精神上与社会相对抗了。”
“爸爸，你放心吧，我不会成为这种人的。”我向父亲保证道。
“对，制定制度的人绝不能是偏执的人，不能是傲慢的人，在精神上偏离社会的人，如果是这三种人，他制定的制度必然是背离基本的人性原则和客观的科学机理的，而依你目前认知社会的客观性，我认为做到了健康、勇气、智慧三者并存了，这是一个好的开端，希望你能够继续保持。卓越的领导力就要听取周围人的意见，与他们保持一份自然而亲切的联结，使他们能够将客观的感受和实际的经验贡献出来，这一点，就算是再蹩脚的管理人也清楚。无论如何，方法还是重中之重，用你的思考能力将它想出来，若拥有革新性想法的人能帮助你，提出具有建设性的建议，那么你就是如虎添翼了，完成这些事情，第一阶段工作才能称之为完成了。”
“接下来要做些什么呢？”我问。
“开了个好头，就算是成功了一半，接下来就要组织和选择重要的合作伙伴，许多企业制度总出问题，原因正是在于他们的各种制度是闭门造车，没有变通地抄袭他人而来的。海尔立业之初，厂规中赫然写着‘禁止随地大小便’，若当时海尔的员工看到今日的海尔之景，不知要发出多少感慨。制度这种东西是实实在在的，不是范文，而是要尊重实际情况，能够解决实际问题。所以，制定一个制度并非随随便便的事情，没有规矩不成方圆，虽然制定规矩着实需要动些脑筋，费些力气。”
“我处理这种问题时，惯于选出重要的合作伙伴，因为我从来就承认自己不是所有领域的专家，但也正因如此，在与专家的合作中我不会只从专家的角度考虑问题，我会站在市场的角度和员工工作绩效的角度来和他们合作。重要的原则一旦定下来，就要坚持下去，在工作中，你可以把要解决的问题与它的背景一并记录下来，当这些问题集中起来时，你会发现需要解决的问题原来并不混乱没有章法，这个时候你可以与我们的合作伙伴开一个集中会议，讨论这些问题，研究解决之道。这样以来几天前还是一团乱麻的问题，顷刻间，就能够转变为有条理的战略构想和创新意识跃然纸上了。事实上，只要这种由模糊到清晰的工作方法找到了，工作的效率