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更进一步讲，那些对防御者来说是出其不意的攻击，或者防御者难以做出有组织的反应的攻击，将延缓或是避免他的竞争性反应。例如，研究表明，尽管对于防御者来说，对新产品的侵入有能力在短短六个月内就做出反应，但典型的反应时间却是十一个月。事实上，一些攻击甚至在四年内依然没有引起反应。
相反，大张旗鼓的攻击、被认为具有重要威胁的攻击（例如直接指向防御者最重要的市场的进攻）、以及那些被防御者认为自己能够成功地做出反应的进攻大多会引起一种强烈的竞争性反应。此外，研究还发现，价格上的竞争极易激怒对方，相对于其他竞争形式来说，防御者更容易对价格战作出反应。价格进攻比其他形式更为迅速而直接地受到回击。
很明显，如果希望不战而胜，就必须使用能够顺利地取得市场份额，同时对行业不造成损害的战略和策略。
总之，必须牢记的是，取得市场支配地位只是手段，生存和繁荣才是最终目的，不能为了战斗而战斗。战斗会消耗有限的资源，如果消耗一空，最终只能是不堪一击。就像我们看到的作为例证的烟草和航空业一样，必须避免直接的价格对抗，因为激烈而漫长的价格战会毁灭一个行业。间接进攻和不战而胜意味着你的公司将使用更少的资源，并且对整个行业没有丝毫的损害，这样才有可能在一个健康的行业中取得支配地位并保持繁荣，而不是在一个千疮百孔的行业中苦苦求存。至于如何做到这点并占领市场，则要由《孙子兵法》的其他原则来解释。
避实击虚——攻其不备避实
夫兵形象水，水之形避高而趋下，兵之形避实而击虚。
1991年2月24日，美国海军陆战队第1师和第2师向阻挡他们进军科威特城道路的伊拉克部队发起了攻击。这次进攻的地点正是萨达姆·侯赛因所预料的位置，这是美军解放科威特行动所能采取的最直接的路线，而这里正是伊拉克独裁者百万大军的布防之地。
但是，沙漠风暴行动真正的攻击力量却被安排在上述地点以西200英里。在美国海军陆战队成功吸引了伊拉克军队注意力的第二天，猛烈的炮火宣告了联军第18空降军团和第7军团联合攻击的开始。这两个军团绕过了侯赛因的防线上最强大的部分，轻而易举地突破了伊拉克军队的防御（见图2。1）。尽管在数量上不占优势，但是通过集中优势兵力攻击对手的薄弱之处，联军俘获了伊拉克数以千计的俘虏和成吨的军事装备，并把伊拉克引到了和平谈判的桌子前——所有这一切都是在100个小时内完成的。
在商界，如果“不战而全胜”是你的战略目标，那么“避实击虚”就是达到这个目标的关键。通过集中你公司的资源来攻击竞争对手的致命弱处，你就会获得成功。
·避实
避实击虚。这是《孙子兵法》的核心理念，其他的原则都是遵循这一原则而产生的。正是这个原则使得施瓦兹科普夫将军的军队在海湾战争中能够在四天之内打败了伊拉克，而且几乎没有人员伤亡。
在商界，如果“不战而全胜”是你的战略目标，那么“避实击虚”就是达到这个目标的关键。通过集中你公司的资源来攻击竞争对手的致命弱处，你就会获得成功。
不幸的是，以硬碰硬往往是西方国家的许多公司最喜欢采用的竞争方法。
让我来给你举一个企业的例子。从1990年开始，凯马特（Kmart）花了三年的时间设立了153家新的折扣商店，并对原有的800家商店进行了翻新，这是它斥资30亿美元要与前景看好的沃尔玛（Wal…Mart）进行较量的战略。当时，沃尔玛正从乡村地区向凯马特所在的市区扩张。作为回应，凯马特的CEO发起了针对沃尔玛的直接进攻，降低了数千种商品的价格以提高自己的竞争力。为了弥补其他商品的降价损失，凯马特开始增加能够带来较高利润的服装的销售。五年之后，这个付出巨大代价的直接进攻战略被证明是不成功的。在执行该战略的最初三年里，凯马特的新店每平方英尺的销售额由167美元下降到了141美元。凯马特所购进的服装要么积压在库，要么以清仓价甩卖。同时，由于沃尔玛为了竞争也将价格降到了同样水平，凯马特也未能用低价格将顾客从沃尔玛吸引过来。沃尔玛的一位经理这样说：“这非常简单，在廉价方面没有人能够超过我们。”
在1995年初，凯马特的董事会迫使其CEO辞职。这位CEO对沃尔玛优势的直接进攻给公司造成了巨大损失：使凯马特的市场份额从35％下降到23％，利润下降或为负数，股票业绩平平。而在此期间，沃尔玛的市场份额却增加了一倍，达到了40％；利润迅猛增长，股票价格也涨了四倍。
避实击虚的原则使发生的这一切都非常清晰明了。凯马特在沃尔玛的优势——成本结构上与其较量，因而失败了。它没能在运营成本上取得比沃尔玛低五个百分点的优势。就像沃尔玛的一位经理所说：“全面的价格战意味着他们破产会比我们快5％。”
将不胜其忿而蚁附之，杀士三分之一而城不拔者，此攻之灾也。（III。9）
这种直接的以硬碰硬的竞争倾向并不仅仅来自于我们的文化，还来自于一种危险的简单推理，这种思路极具诱惑力，而且一直误导着人们。这个推理过程是这样的：如果我们的竞争对手可以通过作为最低成本的提供者或增加研发和营销费用来取得成功，那么我们也可以做到。我们只需要效仿竞争对手一些很好的举措，就可以成为市场的领导者。这个逻辑稍作改变的含义是：如果我们的竞争对手能够生产出一种很好的棒棒糖（或是相机、汽车等等），那么我们也可以。这种竞争模仿战略引导着许多公司的经营者总是针对强大的竞争对手的优势来进攻。
AT&T就是遵循这样一种逻辑来进入计算机市场的。在1980年代，通讯行业和计算机行业的联系变得更加紧密，AT&T开始迷恋于用自己的计算机专长向IBM、DEC、惠普（Hewlett…Packed）以及其他计算机公司发起进攻。凭借巨大的财富积累、贝尔实验室的宝贵的技术优势以及对UNIX操作系统的所有权，AT&T的经营者肯定感到能够确保成功。经过了八年时间、解雇了数千名员工、损失了20亿美元之后，AT&T的经营者认识到期望落空了。于是，在1991年，AT&T斥资75亿美元恶意收购NCR，收购价格比NCR的市价高了20％，AT&T试图以此行动在计算机市场中进行另一次尝试，但依然没有成功。1994年，AT&T又用全球信息系统（GIS）代替了NCR的品牌，希望这第三次进攻可以得到回报。在1995年末，AT&T终于放弃了。自并购之后，AT&T损失了30亿美元，其中的15亿美元被AT&T从账上钩消，解雇了8500多名员工，被GIS所取代的NCR又改回了原来的名称。显然，AT&T的错误在于采用了竞争模仿战略，并且直接正面地进攻主要的竞争对手，导致它变成了一个不成功的正面进攻战略的实例。
兵非益多也，惟无武进。
以吾度之，越人之兵虽多，亦奚益于胜败哉？（IX。45；VI。18）
AT&T的惨败说明了以强对强竞争方法中的问题，既然它不具有创造性也不是建立在攻击竞争对手劣势基础上的，就注定会使公司卷入一场消耗战。消耗战战略背后的基本理念是，你的资源要比竞争对手的资源能够支撑更长的时间。在实际中，这就意味着你的公司不仅要拥有足以超过竞争对手的资源，而且要具有将资源的消耗坚持到竞争对手认输为止的意志。但通常的情况是，竞争对手都顽强地拒绝认输。
无论是在商业舞台还是在战场上，消耗战战略和以强对强战略的结果都是失败，消耗了宝贵的资源却没有收获或收效甚微。在商业上，已经生产出的商品最终被顾客退回或无法销售，购买了你的商品的顾客无法满意，本来可以创造新市场的新产品却没有资金支持，公司的财源枯竭。在短期内，每一个小小的失误好象都只是一个小挫折，如果执迷不悟地尝试这种战略就会削弱了公司的实力，使竞争对手攫取更大的市场份额。
这就是施乐公司（Xerox）在几年前的写照，他们试图通过消耗资源来打败在计算机、办公复印设备以及文字处理器市场上已有的竞争对手。凭借他们著名的帕罗·奥图（Palo Alto）研究中心提供富有市场前景和潜力的产品的能力，以及从利润丰厚的高端复印机业务中积累的雄厚财力，施乐公司试图通过攻击象IBM这样的公司的最强项来扩张进入其它业务领域。
在每一轮进攻中，他们都遇到了竞争对手的反击。在这个过程中，他们丧失了进入低端复印机市场的机会。与此同时，佳能公司（Canon Co。）瞄准了市场，并看到施乐公司在低端市场很容易被攻击。他们迅速行动，生产出服务于低端市场的产品，于是从施乐公司的市场份额中抢走了很大一部分，并侵入商场柜台层次与施乐公司竞争。帕罗·奥图研究中心的许多专家离开了施乐公司，而后在处于萌芽期的个人计算机市场取得了巨大的个人成功，这其中包括帮助苹果计算机公司开创了这个产业的一些人。想想看，如果施乐公司除了拥有高端和低端复印机业务之外，还创造了个人计算机市场，那它现在又会是怎样一番景象？
尽管施乐公司后来得以恢复，但由于它选择了攻击竞争对手的优势而不是劣势，它不但丧失了在原有市场上获取高利润的机会，而且丧失了在新市场上发展的潜在机会。
如果你向竞争对手的优势进行攻击，即使你的资源比竞争对手的多出好几倍并且有坚强的意志，成功的可能性依旧很低。因此，最终结果不是一场创造性的竞争而是一场破坏性的竞争，即使最终你胜利了，但在这种状况下的胜利又有什么意义呢？你也许确实打败了竞争对手，但却付出了极大的资源代价。你也许会由于这种消耗所有资源的竞争而转移了对其他机会的注意力，即使你现在注意到了其他的机会，但能够用于这些机会的资源却已经不存在了。也许这就是正面进攻概念的另一个名称是“埋头（headsdown）方式”的原因。当你的脑袋低下去的时候，想看清周围发生的事情确实根本不可能。
其用战也胜，久则钝兵挫锐。
夫兵久而国利者，未之有也。（II。3，7）
避实击虚——攻其不备击虚
击虚
那么，你作为一个战略制定者如何才能成功呢？你如何来掌握这条原则呢？
水之性避高而趋下，决土赴深谷，固湍浚而莫之御也。兵之形像水，乘敌之不备，掩敌之不意，避实而击虚，亦莫之制也。（IV。20 张预）
千万不要错误地认为应用这条原则是不公平的或者不光明正大的。你不需要通过正面进攻竞争对手来证明你自己。想想看，即使是狮子都不会去追羊群中跑得最快的羚羊，而是去吃那些跑得最慢的羚羊。更何况你的公司呢？
在商业上，作为一个战略家，你可以有几种途径来效仿这种方法，并创造出一种以自己的优势来对抗竞争对手弱势的态势。
一种途径就是攻击竞争对手价值链上最弱的部分。如果他们在制造环节非常强，而在分销方面比较薄弱的话，那么就去攻击这一点。增强你的分销渠道来吸引他们的顾客，还有更好的办法就是劝诱他们的分销商靠拢在你的麾下。没有这些分销商，他们制造方面的威力再大，也是毫无价值的。日本公司就是运用向竞争对手价值链的薄弱环节进攻取得胜利的，他们利用自己制造质量方面的优势来击败美国的竞争对手，后者的价值链中的弱处就是制造质量。
如果你所处的市场由几家大公司和许多小公司组成，而你的公司是市场上的主要角色，有一种方法可以取得成功。那就是，不要试图通过攻击其他几家大公司来从他们手中夺取市场份额，相反，应该一次一个地攻击较弱的对手，这样，你可以通过获得新的顾客和获得更大的市场份额来包围主要的对手，但又不与这些大公司发生直接冲突。
这就是沃尔玛对付西尔斯（Sears）、凯马特和其他一些大零售商的方法。沃尔玛的成功�