友情提示:如果本网页打开太慢或显示不完整,请尝试鼠标右键“刷新”本网页!阅读过程发现任何错误请告诉我们,谢谢!! 报告错误
九色书籍 返回本书目录 我的书架 我的书签 TXT全本下载 进入书吧 加入书签

德隆内幕-第25章

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页,按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页,按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
————未阅读完?加入书签已便下次继续阅读!



一阶段,企业兼并的目标由单纯的拯救亏损企业,向自觉优化经济结构的方向发展。


弄潮国内产业结构调整(2) 

李德林 
   作者:李德林  

  但是到了1989年下半年,由于宏观经济紧缩,企业资金短缺,企业并购势头减缓。随着治理整顿,亏损企业数量增加,产业、产品结构调整压力加大,为此,政府再次加大了企业并购中的行政干预作用,出现了“拉郎配”的现象。
  1992年,邓小平南巡讲话,确立了建立社会主义市场经济体制的改革方向,产权改革成为企业改革的重要组成部分。企业兼并无论从规模上还是形式上都有了新的突破。1993年, 
上海、武汉、成都等16个城市有2000多家企业被兼并和出售。由于股票市场的建立(1990年12月上海证券交易所建立,1991年7月深圳证券交易所建立——编者注),企业并购形式开始多元化,如上市公司并购、外商并购国有企业、国有企业跨国并购。
  1993年9月,“宝延事件”拉开了我国上市公司并购的序幕。深圳宝安集团在上海证券交易所通过购买股票方式,收购了上海延中实业公司16。8%的流通股票。之后又陆续发生了深圳万科集团试图控股上海申华公司、深圳天极公司试图控股上海“小飞乐”公司。一汽集团巨资收购沈阳金杯汽车股份有限公司等事件。
  同一年,首钢收购了美国加州钢厂、秘鲁铁矿等海外企业,华北制药股份公司收购了德国纽勃兰登堡一个年产500吨的青霉素厂。海外“借壳上市”收购活动更加频繁。1993年底,共有青岛啤酒、上海石化、广州造船、北人机械、马鞍山钢铁、昆明机床等6家企业在香港发行H股,筹集资金84。9亿元。


民营之困 

李德林 
   作者:李德林  

  在上面的分析中,我们可以清楚地看到,德隆所处的现实环境,是由三股力量汇合而成的并购市场。其中,由国家直接主导的国有企业之间、国有企业和集体企业之间的并购优势明显,利用行政力量可以直接把良性资产进行合并,增强竞争力,而且可以顺利实现跨国并购。外资的进入是全球第五次并购浪潮向发展中国家蔓延的必然趋势。跨国公司巨大的资金、丰富的经验和全球性战略眼光,足以化解它在体制方面遭遇到的障碍。民营企业是三种力量中最为弱小的一股。

  民营企业参与国有企业并购,除了体制障碍之外,还有一项更为要命的缺陷:资金。民营企业在资金方面有天然缺陷。首先是创业资金匮乏
  贵州神奇张芝庭几十块钱起家;刘永好兄弟以1000元起家;万向集团的鲁冠球3000元起家;巨人集团史玉柱400元起家;东方集团张宏伟700元起家;横店集团徐文荣2000元起家;太太药业朱保国5000元起家;传化集团徐传化2000元起家;茂祥集团7000元起家;沈阳飞龙姜伟2万元起家;深圳华为的任正非2万元起家;四通集团2万元起家;创维集团黄宏生5万元起家;正泰集团5万元起家。而像联想这样1984年就拥有20万元开办费的“国有民营”企业,在当时的民营企业当中,完全称得上“大款”。
  在1986年起家的德隆,手中也只有400元人民币。
  创业资金和生存环境对民营企业的资本积累速度形成了制约。请看1994年至2001年间民营企业年销售收入情况。
  时间(年) 企业数(万户) 年销售收入(万元) 平均收入(万元/户)
  1994 43。2 7585000 17。6
  1997 96。1 30967000 32。2
  1998 120。1 53237000 44。3
  1999 150。9 71494000 47。4
  2000 176。2 98841000 56。1
  2001 202。9 114842000 56。6
  (资料来源:《中国私营经济年鉴》)
  德隆在1996年之前,一共获得过“三桶金”。
  1986年靠400元钱创办“朋友公司”,频繁往来于乌鲁木齐与广州之间,把从新疆客户手上收来的胶卷拿到广东冲印成照片。后来买了台旧机器,由于“朋友”的产品比人家便宜了一半,抓住了整个市场,1年赚了100万元。这是德隆的“第一桶金”。
  1992年8月,在深圳证券交易所“8。10”风波期间,带领5000新疆老乡南下抢购新股认购抽签表,牟得暴利。是为“第二桶金”。
  最后一桶金是1994年在北京开办JJ迪厅。该项目赢利丰厚,后来成为德隆的财务型公司,对德隆的发展有持续贡献。
  1995年,经过10年的创业,德隆已经有了几个亿的资产。但相对于德隆1996年开始的高速、庞大的并购计划来说,简直是杯水车薪。
  新疆德隆国际实业总公司分别于1996年10月、1997年6月、1997年11月入主新疆屯河、沈阳合金、湘火炬之后,2亿元资本金已所剩无几。以3。11元/股受让沈阳合金1500万法人股,出资4665万元;以2。8元/股受让湘火炬2500万法人股,出资7000万元;从新疆昌吉州屯河建材工贸总公司、新疆八一钢铁总厂受让的屯河股份共计713万股,每股价格不详,但是根据屯河股份一级半市场(民间买卖还没有在交易所上市的股票或股权证,及上市公司尚未上市交易的内部职工股,叫做一级半市场——编者注)的1:1。3的溢价出售价格看,受让价格应该不会低于2元/股。再加上德隆控股屯河集团51%股份所需花费,以达到控制新疆屯河40%的目的,以及1996年2月参股新疆金融租赁出资的700万元,新疆德隆基本上已无自有资金。


“两栖”的历史决定战略的两翼 

李德林 
   作者:李德林  

  德隆能够形成强大的融资能力,与它早期的发展历史有直接关系。
  1991年,上海证券交易所发行了30多只股票,至8月10日,上证指数跌下1000点大关。11月17日,沪市创出393点新低。只5个月,沪指跌去千点,让股民凉透了心。而深圳证券交易所在1991年股市低迷期间,由深圳市政府通过新股认购抽签方式发行股票11只,市场上涨活跃,普遍获利。时至1992年下半年,深圳又传来发售新股的消息。

  在上海玩了一次财富“蹦极”的淘金者们为了翻盘,浩浩荡荡、多达百万人的炒股大军南下深圳。
  这时,新疆德隆刚刚组建不久,看到追逐金钱的人流如此蔚为壮观,创业者们再也坐不住了。唐氏兄弟真是大手笔,花钱请了5000人,说是到深圳去玩一圈。到了那里才知道是排队领取新股认购抽签表,这些人一排就是3天,每天领取劳务费。
  1992年8月9日—11日,深圳以发售认股抽签表的方式发行5亿元新股。从8日起,有超过100万的当地及全国各地的准股民在全市302个发售网点前排起长龙,准备购买百元一张的抽签表。
  在9日早晨开始发售时,尚能维持一定的秩序,但抽签表很快发售一空,加之组织工作的缺陷和发售人员存在舞弊行为,数十万排队群众未能买到抽签表,导致群情激愤,遂在次日出现游行及打、砸、抢、烧现象。
  到8月10日傍晚,数千名没有买到抽签表的股民在市内深南中路游行,打出反腐败和要求公正的标语,并形成对市政府和人民银行围攻的局面。入夜,少数人使用暴力,武警部队紧急出动干预。深圳市政府及有关方面决定,第二天增发50万张新股认购抽签表兑换券,基本满足了需要。8月11日,有关方面又加发了50万张认购抽签表,风波才渐渐平息下来。这就是中国证券史上著名的“8?10”风波。
  德隆购买的大批认购抽签表,很快就变成了大把的钞票。唐万新的第一句感慨就是:“中国人第一次真正拥有的个人财富。” 唐万里也从不掩饰这段历史,觉得是人生战绩辉煌的起点。
  从资本市场获取过暴利的人,都会留下难以泯灭的记忆。人的投机心理一旦被诱发出来,就好比猛虎出笼,再难关闭。它还会造成更加深刻的影响,无形中颠覆掉一个人的基本价值观。一个人钱来得容易,就会排斥从艰苦的劳动中挣钱,一个企业钱来得容易,同样会厌恶实业较为漫长的投资回报期。这种厌恶心理会引诱他把资金更多地用于投机,相应地,对实业的投入自然减少。结果是,实业的回报更加渺茫,反过来再催化投机心理,形成恶性循环。
  唐氏兄弟也不例外。在搞房地产公司、农牧业公司、娱乐业的同时,还“转战”于一级市场、一级半市场。一直到1996年10月,国家监管机构决定整治机构大户时方才收手。到了1995年,新疆德隆成立的时候,德隆已经成了股市上有名的大户。但是在新疆的实业界,德隆还算不上“人物”。“当时我们申请加入工商联,那时候新疆的工商联会员几十个,我们连个会董(会员董事——编者注)都当不上,每次开会的时候只有坐在边上,好好地听别人讲。” 唐万里回忆道。
  这种“两栖”企业,在民营经济历史上并不多见。它的特点是脚踩实业和金融,互相呼应,互为羽翼。
  1997年5月德隆召开了“达园会议”。这次会议被德隆人称作“十年历程中一次具有转折意义的会议”。在这次会议上,德隆确立了由“项目投资”转为“行业投资”的投资理念——用现在比较时髦的话说,就是由“投机”转向“投资”。
  其实,历史的规律是,今日的“果”必由过去的“因”转化而来。因1997年德隆制定的战略,并不是割断了与以前历史的联系,而恰恰是“两栖”状态的自然延续。
  不是吗?入主新疆屯河、沈阳合金、湘火炬之后,德隆的身影依然穿梭于实业与金融之间,只不过“事业”大了,人更多了,更加忙碌罢了。


“唐大路线”VS“唐四路线” 

李德林 
   作者:李德林  

  对民营企业来说,改革开放是一个不断出现新市场的过程,企业只要能够领先一步发现市场,抓住机会,通常会取得较快速度的发展。但是当新进入者不断增加,竞争激烈化,企业扩张的速度和效益的增长就会减缓。这时候,置身其中的人,一面承受着竞争压力,一面又会受到新的市场机会的诱惑。这种情况下,一种人会选择留下来,稳扎稳打,步步为营,在竞争中获取竞争力;另一种人会转而寻找新的市场机会。当然,在企业的具体决策过程中,不同的情况会有不同的因素起着关键的作用,不过仅就企业个人性格而言,也常常会对决 
策发生重要的影响。
  根据与唐万新有过长时间密切接触的人的描述,在四兄弟中性格最为突出,重情义,喜决断,多少还有些傲气和自负。据透露,德隆的扩张性,鱼唐万新的性格特征不无关系。尽管大哥唐万里的沉稳对德隆的对外扩张力量有所牵制,但是由于唐万里直到1995年才辞去教师职务,全身心地投入德隆,所以,对企业性格的形成,倒是唐万新起的作用更大一些。
  德隆帝国的神经枢纽,是37个自然人股东。37个人中,又以唐氏四兄弟为核心。四兄弟中的“主心骨”是老大唐万里和老四唐万新。
  唐万里和唐万新的思维方式实际上代表着德隆的战略两翼。
  在德隆国际,唐万里主管实业,唐万新主抓金融和人事。
  德隆国际的法人代表、董事长由唐万里担任,他更多的时间是在北京德隆董事局,负责协调与政府的关系。首席执行官由唐万新担任。
  唐万里负责新疆德隆并持有8%股份。但其余92%股权由德隆国际持有。德隆国际的第一大股东则为唐万新,占总注册资本的13。6%,唐万里为并列第二大股东之一,占6.7%。
  无论从职位还是股权的角度看,握有德隆实际控制权的是唐万新而非唐万里。不过由于长兄的家庭地位,性格上的沉稳,政治上的成熟,唐万里在德隆有着不可??的影响力。“唐四”的控制力和“唐大”的影响力并不总能形成合力,正如他们各自的分工那样,也正如他们的性格所昭示的那样,唐万里更侧重实业对德隆的推动力,而唐万新则更偏向金融对德隆的牵引力。一些迹象反映出二人的明显分歧。
  2003年11月,德隆国际召开会议,批评唐万里主管的新疆德隆与屯河集团权责不分,新疆德隆的人员过分将精力陷入产业具体化。在屯河集团等二级平台已经具备管理能力后,新疆德隆主管投资管理,屯河集团主管运营管理的分工非常必要。
  5个月后,德隆股票崩盘,唐万里接受记者采访时则检讨了加速扩张的危害。他表示将适度地进行收缩;更加严格地控制投资规模和企业内部的现金流;集中精力搞好重点产业;对于偏离主业较远和回收周期过长的产业进行适当放弃。
  实业与金融,既在德隆内部归于统一,
返回目录 上一页 下一页 回到顶部 1 1
未阅读完?加入书签已便下次继续阅读!
温馨提示: 温看小说的同时发表评论,说出自己的看法和其它小伙伴们分享也不错哦!发表书评还可以获得积分和经验奖励,认真写原创书评 被采纳为精评可以获得大量金币、积分和经验奖励哦!