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2000年18名高管报酬总额为43万元，年度报酬总额在10万元—15万元1人，7万元—8万元2人，5—6万元2人。其中，何贵品、范方其、唐万里、唐万新、刘国山、徐道富、刘华强、张京生、王树华、裴洪斌、瞿学忠、郭新卢、王锐未领取报酬。
2001年，只有总经理张国玺、副总经理兼总工程师魏学忠、副总经理江建林、副总会计师赵斌领取了报酬。
2002年，20名高管中有10人未领取报酬：副董事长王毅民、副董事长唐万里、董事刘国山、董事郭立群、董事王德乐、董事高蕴健、监事长赵会星、副监事长裴洪斌、监事瞿学忠、监事郭新卢、监事王锐。年度报酬总额73。7万元，金额最高的前三名董事的报酬总额45万元，金额最高的前3名高级管理人员的报酬总额31万元 ，独立董事3万元/人年。
2003年，23名高管中，董事王毅民、刘国山、郭立群、王德乐、刘建新、孙力生、监事赵会星、裴洪斌、李生有未领取报酬。
沈阳合金：
1998年15名高管中，常务副总经理常文斗领取了1。47万元的报酬，副总经理金永才领取了1。36万元报酬，总会计师王淑娟领取了1。2万元报酬，监事张巍领取了1。2万元报酬。
1999年14名高管中，董事长孔清华领取2。4万元；常文斗2。4万元；孙刚1。8万元；包威1。44万元；监事张巍1。44万元；总会计师王淑娟1。44万元。
2000年14名高管中，在公司领取报酬的 7人，年度报酬总额约为25。8万元。
2001年19名高管的报酬总额为83。8万元，金额最高的前3名董事的报酬总额为23。2万元，金额最高的前3名高级管理人员的报酬总额为14。4万元。年度报酬在1万元—3 万元的现任董事、监事和高级管理人员4人，3万元—5 万元的11人，5万元—10 万元的4人。董事王琳琳、Ed Shultz、监事王爱生未领取报酬。
2002年19名高管报酬总额为94。65万元，金额最高的前3名董事的报酬总额为42。9万元，金额最高的前3名高级管理人员的报酬总额为23。4万元。年度报酬在2万元—5万元的现任董事、监事和高级管理人员11人，5万元—10 万元的3人，10万元—20 万元的2人。总经理彭胜宇、董事王爱生、监事王宏未领取报酬。
2003年情况基本同2002年。
湘火炬：
1998年，董事长黄平领取4万元报酬，副董事长、党委书记黄良才领取3万元，董事、总经理聂新勇3万元，董事、常务副总经理刘海南2。4万元、董事、总会计师陈力2万元，监事会召集人谭旭2万元，监事郑荣新、戴兴平、王孚清均2万元。董事唐万新、李强、刘 勇未领取报酬。
1999年21名高管报酬总额为44。4万元。4万元/年有1人；3万元/年有2人；2。4万元/年有1人；2万元/年有16人。不在公司领取报酬的是董事唐万新。
2000年15名高管报酬总额为32。4万元。4万元/年有1人；3万元/年有2人；2。4万元/年有1人；2万元/年有 10人 。未领取报酬的是董事总经理王炜。
2001年13名高管，报酬总额为49万多元，最高为6万元/人年。王炜未领取报酬。
2002年14名高管报酬总额为101万元，金额最高的前3名董事的报酬总额为42。8 万元；金额最高的前3名高级管理人员的报酬总额为43。7 万元；独立董事的年度报酬总额为7 万元。年度报酬为10 万元以上的有3 人；10万元—6 万元的有8 人；3 万元以上的有2 人。王炜未领取报酬。
2003年17名高管全部领取报酬。报酬总额为284 万元。金额最高的前3名董事为72 万元；金额最高的前3名高级管理人员的报酬总额为112 万元。独立董事的年度报酬总额为12 万元。年度报酬为35 万元以上的有3 人；25万元—20 万元的有3 人；15 万元以下的有11 人。
在“老三股”总计40人左右的高管层中，有4个关键人物几乎从未领取过报酬。作为新疆屯河的董事长，何贵品的薪水一直从德隆国际领取。总经理刘国山在任期间，也不从屯河领薪水。沈阳合金总经理潘亚平和湘火炬总经理王炜分别从星特浩和MAT领薪水。这几位身份相当于首席执行官的关键人物，居然在上市公司只是“友情出演”。
11年董事长何贵品（1）
李德林
作者：李德林
当然，德隆内部并不是没有能人，否则也不会把一场“大戏”演了8年才“穿帮”。
何贵品，德隆帝国中一个不能不说的人物。
他是“德隆系”中的一位长者。一个经历过抗日战争、解放战争、“十年”文革、改革开放这几个重要历史时期的人物。
他位高权重，是德隆控股的3家上市公司中惟一一位“ 土生土长”的董事长，担任11年新疆屯河董事长的超级元老。在公众的印象里，他最抢眼的一回，是2004年5月份在全国上市公司高管身价排行榜上的亮相。新疆屯河的股价受德隆资金链断裂影响而缩水，但他依然以137万元（持股市值）的身价排名第20位，这个信息引起了很多媒体的关注，也第一次让人把他和那些媒体上的风云人物联系起来。
何贵品生于1937年，蒙古族人。
1958年，他考上东北农学院，是班里面仅有的两名党员之一。1962年毕业的时候，学校号召党员带头到祖国最需要的地方去，何贵品和其他15位同学选择了新疆。他被分配在新疆昌吉州水利局。
水利局是机关，公务繁多却少有新意。何贵品一呆就是21年。1983年，改革之风吹绿边疆的时候，昌吉州水利局准备建一个水泥厂。何贵品得到消息后，又一次怀着激情自动请缨。国家没给一分钱，只有借来的250万元作为启动资金。他后来回亿说：“我就想，在机关里头一天忙到晚，好像没有什么形状似的，下来做一些具体的事，就比较具体，做一件就能看得见摸得着。”
作为头屯河水泥厂的创始人，何贵品显示了作为企业经营者的能力。
21年前，在荒凉的河滩上刚规划厂区时，何贵品就把花圃、绿地、喷水池等设施一并画入蓝图。当时，一些人不理解，认为集体小厂弄点钱不容易，连盖厂房都紧巴巴的，修这些有什么用？何贵品却自有主张：办企业是一件长远的事，企业形象不仅是对外的窗口，对自己职工的精神面貌也会有潜移默化的作用，这样就能把“形象力”转化为发展动力。
在刚开始的10年间，头屯河水泥厂几年一个台阶，年产量从3。5万吨翻到了20万吨。新疆地区的水泥市场竞争还是很激烈的，但何贵品有他的一套管理方法。当年，头屯河最大的对手是新疆水泥厂（天山股份前身），一个国有企业、一个集体企业竞争很是激烈。有一次克拉玛依进行招标，标的为十几万吨的大单。两方都想争取到这笔生意，但最后卡在了价格上，克拉玛依要求每吨降价5元，前去竞标的新疆水泥厂的销售经理自己不能决定，就回去请示领导。而新疆屯河的销售经理却当场拍板，做成了这笔买卖。这是因为何贵品给了销售经理上下浮动5元的权限，他无须请示即可做主。何贵品说，他这么做是有把握的，因为新疆屯河的内部的成本控制得好，机制灵活。
何贵品倡导企业文化管理，他曾撰写文章《精神的力量》，畅谈对文化管理的构想，大胆提出：“文化管理是企业管理的最高形态，新经济的根本要求是用企业文化去管理。”他还说，企业管理要突破传统的管理局限，不能单纯依靠制度来管理企业，要在制度健全的基础上，把管理升华成一种文化，拔高到一门艺术的层面上去研究，去运用，要强调用知识、用文化来管理，要学会把知识融化成智慧，把智慧修炼成文化。
1990年，头屯河水泥厂与香港华隆股份公司合资设立昌隆白水泥有限公司，学习合资企业的组织模式和先进管理经验。
1993年，头屯河水泥厂进行股份制改造，成立屯河股份有限公司，成为新疆首家生产型股份制企业，何贵品被选举为董事长。
1996年是何贵品的丰收年，他个人荣获了由中华全国总工会颁发的全国“五一”劳动奖章。屯河股份有限公司也被批准上市。
何贵品告诉好奇的人们，水泥厂“建厂以后从来没有亏损过”。之所以引进德隆，是出于对企业发展的长远考虑，把德隆作为战略投资者。他认为，这样做至少可以一举三得：一是优化股权结构，使企业更具活力；二是引入德隆超前的理念和先进的经营管理；三是实现金融资本和产业资本的结合。
他认为德隆没有吃掉新疆屯河的意思，相反，德隆进入新疆屯河后，开始时立足新疆屯河的水泥主业进行研究，扩大规模。先是整合周边的小水泥厂，使从年产量二、三十万吨一跃为100万吨，成为新疆第一大水泥厂。这可能是与德隆合作以后最令他高兴的事了。
但作为一个踏踏实实做水泥出身的企业家来说，还是有点让人生疑，新疆屯河的利润率从1996年的21。16％下降到2003年的5。09％，难道引不起何贵品的思考吗？1999年屯河自斩作为强项的水泥，抱起在股市上中看不中吃的“番茄酱”，作为屯河水泥事业的奠基人，他又是一种什么样的心情呢？
德隆为他设计了一个“红色产业”，论证好之后交给他，还将1994年就投资兴建的农业基地交给他经营，为他开发国际市场。一切都是德隆的主意，他变成了一个执行者的角色。
德隆给了何贵品一个他没有想象到的空间，他不但一直保留着新疆屯河董事长的身份，还担任金新信托董事长、德隆国际副董事长、新疆德隆畜乳业集团发展有限公司董事长、新疆德隆畜牧业投资有限公司董事长、屯河集团董事，如果没有德隆危机的话，他的头衔可能还会增多。
11年董事长何贵品（2）
李德林
作者：李德林
德隆进入后，何贵品的持股数大幅增加，到目前共持有9。4股。他已经不是那个集体所有制的头屯河水泥厂的厂长了，由于他多年的积极配合和努力，他在国际化的、威慑资本市场的大公司取得了不容忽视的地位。
德隆出现危机之后，新疆屯河积极解围，想掏出巨额的真金白银购买德隆所持股份。后来，随着形势急转直下，湘火炬与沈阳合金先后反目，新疆屯河也迫于压力开始倒戈。
风雨飘摇之中，何贵品将何去何从？
昙花一现的火炬之光
李德林
作者：李德林
曾任湘火炬第一任（德隆入主之后）董事长的黄平，也是德隆的一员干将。由于他的努力，一度证明了，湘火炬通过实业经营，同样能迅速实现规模扩张。
这是德隆历史上最激动人心的一幕。
1998年、1999年、2000年，是湘火炬规模扩张速度最快的三年，主营收入同比增幅分别
是113％、108。92％、177。77％。1998年由1997年的1。25亿元，增加到2。66亿，增加了1。39亿元；1999年增长到5。56亿元，增加了2。9亿元；2000年增长到15。4亿元，增加了近10亿元。
但是这3年的增长方式并不一样。
后两年支撑湘火炬规模扩张速度的完全是并购活动。但是1998年，并购步伐还没有放开，全年只有一项并购事项，9月，收购了株洲市破产企业——株洲活塞销厂。其3个月的收入，只有566万元，利润为－22万元。并购的目的，不是单纯追求企业规模，而是改变产品结构单一的现状。
1998年初，刚刚当上湘火炬董事长的黄平巡视生产现场，发现有一批火花塞贴的是过去的老牌子。原来，厂里还积压了数十万只火花塞，质量达到了国内行业标准，但低于公司新制订的质量标准。扔掉吧，可惜；销往市场吧，又怕影响信誉。几个只能部门一合计，就想出了一个办法：打上老的品牌标志，卖给那些对价格更敏感的客户。这样一来还可以为公司减少上百万的损失。
为了强化质量意识，黄平组织了一次“湘火炬3。15特别行动”，用一辆10吨重的压路机把价值100多万元的火花塞碾成了碎片。这一下震惊了湘火炬人。随后，湘火炬开始实施ISO9002标准。这一个场景，在德隆的历史上非常稀少和珍贵，它使人回想起1985年4月，张瑞敏当众砸毁存有严重质量问题的76台瑞雪牌电冰箱的情形。
黄平一边推进质量管理，一边寻找“走出去”的途径，挑战国际市场。
1998年5月；为使公司产品顺利进入国际市场； 争取列入全球几大著名厂商的采购计划；黄平董事长在美国考察期间；与美国法国零部件协会（APAA）负责人进行联络并申请成为其会员单位；此举使湘火炬成为这一世界最有实力、最具