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领导者的总体目标是在群体的帮助下完成任务。为了实现这个目标，领导者还有三个主要的目标：１。赢得团队成员的责任感和合作。
２。带动群体行动来完成既定目标。
３。最有效地使用团队成员的技能、精力和才华。领导者的目标是通过赢得团队成员乐意的合作，而不是抱怨的服从来带动他们做领导者认为必要的事情。他们鼓舞团队的士气，为群体生产率很高并且合作默契时，团队的士气就高涨。没有必要让群体成员感到很舒适，实际上，他们应该比放任自流时感到更大的压力，做更多的工作。但是如果他们合作完成了某些有价值的事情，他们会从中获得满足感。
■ 领导品质
有效率的领导者把精力集中在范围很窄的关键问题上，清楚地知道他们需要如何处理这些问题；并且有能力制定方向并带动群体沿此方向前进。
表面上看，成功的领导者需要在合适的时间拥有合适的品质。但什么因素影响和发展这些品质？一项对英国企业总裁的调查研究得出了如下数据，它们是按照对成功的影响程度排列的：
满分为１００
１。与他人合作的能力７８
２。对重要任务的早期责任感７５
３。取得成果的需要７５
４。早期职业生涯中的领导经历７４
５。多种业务的广泛经历６８
６。进行交易和谈判的能力６６
７。承担任务的乐意程度６３
８。比同事有更好的思路６２
９。拥有被直接上级重用的才能６０
１０。根据场合改变管理模式的能力５８这个表是几种能力或技巧（第１、３、６、７、８、１０）与获得这些能力所需经历类型（第２、４、５、９）的混合。它强调了这样一个事实，即自然的能力反起部分作用，现在和潜在的领导者的经历和领导者所处的环境也有很大影响。
领导艺术主要是一项后天习得的技巧。首先，一名领导者要具有智力、自信的态度和诸如勇气、精明和常识等品质。成功的领导者要在这些自然能力的基础上进行实践并开发所需要的更广泛的能力。
■ 富于想像的领导艺术
富于想像的领导者有能力创造或重新定位一个组织，使其走向成功。他们能够预见到组织未来的情况及成就，并能够确保其实现。按照汤姆·彼得斯（Tom Peters）的话就是：“经理的想像力，以及其日常不懈的工作，就像航船的锚一样，使航船不必随波逐流。”
富于想像的领导者有可能是想法与众不同的人，他们看问题和做事情与一般人却不太一样。他们经常以外来者的身份被招募到一个组织中，或者属于组织中的非传统分子——也就是与组织中的主流思想不一致的成员。
比尔·理查得森（Bill Richardson）认为，富于想像的领导者应该是：
·在模棱两可的情况下比较从容，而且在基本趋势尚未明朗，对问题的正确解决方法尚未显露前就能够进行决策。
。很少具有首创性——他们的想像力是通过倾听和观察形成的；他们的新方法是基于把其他地方发生的事情与自己的领域相联系而形成的。
·追求卓越的人，善于发现事情目前做法与正确做法之间的差距。
·倾向于行动——他们宁愿交谈，而不是写报告或计划。
·良好的沟通者，能够确保其想像的内容和含义被组织内所有人分享。
·深谋远虑的风险承担者。
·“修理工”，源自汤姆·彼得斯的话，“领导要修缮所有出问题的地方。”
·独立——他们善于倾听，但都是自己下决心。
·成就导向的——他们决心取得成果，并克服障碍将新观念转化为成果。
·奖励导向的——他们需要物质和非物质的奖励，这表示他们的成就得到了承认。
·乐观的——他们坚信，世界上充满了机会，大多数事情都是可能办到的。
第四部分 管理技能领导（2）
■ 领导者的类型
领导者可以用特征、成功因素和个性特点来刻画。为了回答“什么样的人才能成为领导者？”这个问题，考察一下上述三个方面是如何结合起来形成不同类型的领导者，将会很有帮助的。
领导的类型可以按照许多方法划分，下面是几种最典型的分类方式：
１。魅力型／非魅力型。魅力型领导者依靠其气息、个性和令人鼓舞的品质。尽管经验能教会他们如何最好地表现自己，但上述三个方面主要是天生的特征。非魅力型领导者主要依靠其技巧，给人以自信的印象，以及处理问题时冷静的分析方法。
２。独裁型／民主型。独裁型领导者将决定强加于下属，并使周围全都是同意其决定的人。他们利用地位来强迫别按照其想法去做。民主型领导者鼓励下属参与决策的制定过程。他们也施加权威来取得成果，但他们更多依靠的是技巧和劝说能力，而不是地位的力量。
３。想像／激发型或控制／操纵型。想像／激发型领导用对未来的想像鼓励人们。控制／操纵型领导主要关心内部系统的操作。
４。交易型或转换型。波恩（Burn）对这两种类型的领导作了区分。交易型领导用金钱、工作和安全保障来换取下属的服从。而转换型领导则激励下属为更高层次的目标而奋斗，而不仅仅是上面的短期利益。
■ 领导者的作用
领导者有两个基本作用，分别是：
１。完成任务——这是他们所在群体存在的原因。领导者的作用是确保实现群体的意图。如果做不到这一点，就会出现挫折、不和谐、批评以及最终可能出现群体的瓦解。
２。在他们自己和群体成员之间维持有效的关系——如果这些关系有助于完成群体的任务，就是有效的。这些关系可以分为两种，一种关系与团队及其士气和共同归属感有关，一种与个人及其如何被激励有关。
约翰·阿达尔（John Adair）认为，领导者的作用最好表示成领导者应该予以满足的三个方面的需要，它们是：·任务需要——把工作做好。
·群体需要——建立和维护团队精神。
·个人需要——使个人的需要与任务和群体的需要相和谐。这三种需要是相互依赖的，最好表示成三个重叠的圆圈。
■ 情境法则
领导艺术的类型和领导者的成功与否在很大程度上依赖于情境和领导者对情境的理解，以及他们根据情境采取行动的能力。情境包括任务的性质，组织的影响——组织的政策、文化和环境、情境结构的清晰程度、工作群体中人们的种类，以及领导者权威的类型——是被指派的还是自然形成的？
正如费德勒（Fiedler）指出的那样，群体的绩效及领导艺术的风格与情境提供给领导者施展影响力的机会大小有关。他的研究表明，在有利形势下，当领导者拥有权力、正规背景而且任务结构比较清晰时，任务导向的工作方式效果最好。在这种环境下，群体乐意接受指导，按照领导者的指示去做。图２９。１领导需要
在紧急或危机的形势下，任务导向的领导者可能比善于体谅人，注意人际关系的领导者更有力。后者在任务结构相对模糊的情况下，或者是其权力受到限制的情况下会干得更好一些。
费德勒称之为领导艺术的权变理论。并强调，作为一名领导必须注意情境方面的因素：领导的绩效不仅依赖于领导者的个性，还依赖于整个组织。除了极个别的例子，我们不能简单地说一个领导者领导不力，另一个领导者领导有方，而只能说，一个领导者在某种情境下领导有方，而在另一种情境下领导压力。情况境不仅影响了所要求的领导艺术的类型，而且还为新的领导艺术类型应运而生创造了条件。
■ 领导者需要关注的问题一览表
任务
１。需要做什么？为什么要这样做？
２。必须取得什么成果？
３。必须克服什么问题？
４。解决这些问题的方式，是否直接？还是有一定程度的模棱两可？
５。这是一种危机情境吗？
６。完成任务的时限是多少？
７。对领导者会有什么压力？
团队
８。团队是由什么人组成的？
９。团队组织得怎样？
１０。团队成员精诚团结吗？
１１。他们想从中得到什么？
１２。这个特殊团队的责任如何实现？
１３。怎样通过满足他们的需要而取得成果？
１４。他们对不同的领导风格可能会怎样反应？团队中的个人
１５。每个团队成员的长处和缺点是什么？
１６。什么事情可能会激励他们？
１７。他们每个人对领导者的不同领导技术或风格可能会怎样反应？
■ 案例研究
下面描述了三个领导有方的经理所施展的领导艺术。在每个案例中，领导风格是由三个因素影响的：环境、参与者，以及经理的个性。
爱德华·史密斯（Edward Smith）
爱德华·史密斯是一家大型工程厂的计划经理。他属下大约有２００人，负责工序计划、车间载荷和生产控制三个领域。这是一个责任很大的工作，他属下的员工中不仅包括大量负责日常工作的职员，还包括高水平的工程师。
爱德华的工作是确保其部门像钟表一样精确运作。每个人都必须精确地知道要做什么，以及何时去做。最基本的要求是在他控制下的三个领域中紧密协作。魅力型的领导才能在这里是没有用的。他必须冷静、镇定、精确，还要与下属有一点距离感。部门中的每个人都必须相信，爱德华知道他在做些什么和想些什么？
因此，他定期召开全体大会，在会上他简明有效地回顾所取得的进步，进行指导，并在必要时讨论出现的问题。在这些会议上，他的角色迅速变换，从一个准确知道自己想要什么，并且期望下属严格按照他的吩付去做（因为这样做对他们来讲是明智和正确的）的人，转换到一个准备倾听不同观点，衡量这些观点并作出决策的人。有时，他会故意甩给经理们一个问题，命令他们回去解决，并让他知道行动的结果。
爱德华也确保下属的经理们将会议的内容准确无误地传达给一线的主管。同时，也鼓励后者定期召开下属会议。他强调配合，并通过确保在各部门参加的协调会议上优先解决缺乏协作或沟通不畅的问题来表明他的立场。惟一一次看到他发怒就是在因为部门间不合而影响工作时。
艾尔文·琼斯（Elwyn Jones）
艾尔文·琼斯在一家大型食品集团公司中担任人事部主任，这家公司有80 000多名雇员。公司通过收购别的公司发展很快，而且经营高度分散化。所以公司有意将总部的员工数目保持在最低水平。琼斯手下只有４个员工对他直接负责。但是，他同时还负责在每个分支机构中实施集团的人事政策，从这个角度看，每个分支机构的人事部主任都对他负责。
琼斯的职位并不能命令分支机构去做事，而只能影响他们。同时他还感到，新的人事政策必须被分支机构真正接受才有可能引入。因此，他必须就每一项希望引进的政策变化或革新与分支机构进行协商，而且在大多数情况下，如果想对新的想法进行试点，他必须请求分支机构协助。
琼斯和他在总部的下属采取了一种相当非正式，几乎是随意的工作方式。他对下属如何在分支机构中实施想法给予广泛的指导，但是鼓励他们自己思考和行动。他从不召开正式会议，而宁愿领着下属跑到当地小酒馆里，在吧台后面胖老板的注视下，一边喝着粉红色的杜松子酒，一边在平等的氛围中与同事讨论工作策略。他对分支机构人事部主任采取的工作方式与这基本一样。每年都有一两次，他们所有人都来到一家乡村旅馆（当然，是美食指南中推荐的一家），在那里花上几天时间，愉快地讨论他们共同关心的问题。
詹姆斯·罗宾逊（James Robinson）
詹姆斯·罗宾逊在一家生产消费品的中型公司（1 000名雇员）中担任总经理。他经历�