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做更大的让步我们通常情况下不给５％以上的折扣如果你给予某种回报，我们会准备给你５％以上的折扣让我们考虑一下这一点我们准备就这一点谈判他们说的话他们的真正含义我需要关于那个问题的介绍这很困难，但不是不可能，再努力一下我们很难满足这个要求这不是不可能的，但我们需要交换条件我当然会考虑你的开价我准备接受这个开价，但我不想显得太容易对付。这是我们的标准合同我们准备对条款进行谈判我们准备给你每 １ ０００ 单位×英磅的价格价格是可以谈判的这是我的最终开价如果有某种因素推动的话，我的老板可能会做更大让步（或者某种交换条件值得他这样做）在这个价格下我们无法满足你的运输要求我们会对运输或价格进行谈判辩论
在讨价还价阶段，你的大部分时间将用在辩论上。清晰的思维（见第5章）将有助于你提出自己的论点，并暴露出对手论点中的谬误。
你还应该考虑辩论时的方式。你的目的不是要把对手打倒在地。实际上，考虑到保持良好关系可能带来的好处（这对你和对手都是一样的），聪明的作法应该是网开一面。正如维克多·费得（Ｖictor Feather）所说的那样“始终要留给对手回家的路费钱。”
尽量避免欺侮对手。可以坚持不同意对手的观点，但不要语出伤人。不要尽力贬低对手。如果必须批评对手的话，列出几点怀疑对手论点的理由或指出其论证逻辑中的错误，但不要怀疑对手的为人。如果你对对手进行人身攻击或谩骂，对手会停止与你的谈判。
为了使辩论有力，你必须既能听出对手的声明，还要听出话外音。不要自己谈得太多，这会妨碍你读出对手发出的信号，而且会泄露很多秘密。只要有可能，就逐个项目地挑战对手的观点。通过要求对手澄清其观点而把负担加给他。如果你需要时间考虑，就用问另一个问题来回答对方的提问。
要冷静地辩论，不要太动感情。但是对于你真正想得到的东西要进行强调，可以稍微提高一下声调，以及把语速降下来，或重复说明一个问题。
要控制住自己的愤怒，可以用各种手段强烈地表达自己，但如果你的脾气失去控制，就会失去一切。
要一直牢记，你不是在不惜一切代价取得胜利。如果对手想要的东西你无法给予，不要简单地说不，给他一个可供选择的方案。如果对手要求你提供更高规格的产品，给出的价格却是普遍规格的，而且规定的发货日期只有在付出额外的加班成本后才可以达到，那么就对他说，你可以满足他要求的规格和发货日期，只要他准备补偿为此而增加的成本。
常用策略
有许多讨价还价的策略，这里列出几个常用的策略。·进行威胁——“同意我的要求，否则我会命令工人罢工”，或者“……我会把客户带到别的公司。”不要对这种威胁作出反应，也不要向对方发出空洞的威胁。
·在胁迫下不谈判——“我们拒绝讨论你的要求，除非你撤消加班禁令。”如果你处理得当的话，这是一个相当好的方法。
·这将使你颜面无存——“你真的想被人称作没心肝的雇主吗？”这是一个充满感情色彩的恳求，不要让这样的话影响你。
·吓唬人——“我这儿有两、三个报价要比你的低”对付这种策略的方法是指明对方的真实想法，“他们的报价到底是多少？”，“好的，那你为什么不接受他们的报价，反而还要跟我啰嗦。”
·诱导性问题——“你认为按劳分配是一个好观念吗？”“是的”。“那么你为什么还要坚持保留这个工资固定增加方案，这个方案使所有人都受益，根本不管他们工作得是好还是坏！”不要掉进诱导性问题的陷阱中。
·逐个击破策略——对手在使用这种策略时，会逐个项目地解决。“这是商定的价格，现在我们能在三个月内发货，好不好？”“好，我们已经在发货条款上达成一致，现在来讨论一下保管费用。”要一直坚持讨论整个条款，不要中计被对手逐个击破。
·“是的，但是——”方法——“是的，我们同意接受８％的增长率，但是在接受以前，我们必须解决对冗员进行补偿的问题。”为了避免陷入“是／但是”陷阱，可以在对合同条款的某一部分开价时以另一部分为条件。“我们准备开价８％，但是只有在你同意放弃要求增加冗员报酬才行。”
结束
什么时间以及如何结束要根据你对对手辩论有力程度的估计，以及他是否有决心坚持到底而定。你可以选择下列方式结束：１。作出让步，宁可损失一点，以换取协议的签订。这一阶段让步比讨价还价阶段要积极一些：“如果你同意在x上达成协议，我就在y上让步”。
２。作交易。你可以与对手各让一步，或者引入新东西——例如扩展协议的时限，同意支持报酬协议，分阶段增加工资，与对手联合声明将来做某事的意图（例如引入生产率计划），或者开出一个刺激性的折扣。
３。总结到目前为止所发生的一切，强调你所做的让步和退让的程度。并说明你已经只能做到这步了。
４。威胁对手如果不接受你的开价可能会出现严重后果，由此向对手施加压力。
５。让对手在两个行动方案中选择一个。除非你的开价真的是最后开价，否则不要轻易这么说。因为如果你声称的最后开价并不是真的，而对方又逼你最后摊牌，你就会被迫再做出让步，从而使你的讲话的可信度受损。当然，对手会试着迫使你显露出你的开价距最后开价还有多少距离。不要让你自己匆忙进入最后的开价。如果你想避免表态，从而使“最后”这个词贬值，就尽量积极表明，这是“你”所能做的最大让步。
第四部分 管理技能劝说
劝说
一名经理４０％的工作是把事情做好，６０％的工作是进行劝说，经理要花费大量的时间来劝说其他人接受其想法和建议。
劝说是推销的另一种说法。你可能会觉得好的想法应该能很容易被人接受，但现实生活却不像这样。每个人都在抗拒变化，任何新兴事物都要受到怀疑，所以学习一些简单的规则来帮助你有效地推销自己的观点是值得的。■ 有效劝说的六条原则
１。明确目标，并获取事实。决定你想达到什么目的，以及为什么要这样做，将搜索所有可以支持你的观点的事实。不要使用那些带感情色彩的论点，这样你和其他人能够只用事实来判断提议（提案）的正确性。
２。找出“他们”需要什么。不要低估人们对变化的自然低触。但是要在心里记住，这种抵触不是与总的变化程度成比例，而是同变化对人的影响程度成正比。当你要求人们接受一个建议时，他们第一个要问的问题是：“这将会怎样影响我？”“我会失去什么？”“我会得到什么？”在劝说开始前这样的问题必须得到回答。
所有劝说和推销的关键是从其他人的角度来看待你的建议。如果你能真正地从别人的角度考虑问题，就能够预测出反对的意见，并用最吸引他的方式来陈述你的想法。
你必须发现人们是如何看待事情的——他们需要什么。倾听他们的想法，自己不要说的太多，要多问问题。如何他们问你一个问题，你就用另一个问题来回答他。要尽量发现他们在追求什么，然后在陈述想法时突出其对他们的好处，或者至少减轻他们的反对和恐惧。
３。准备一个简单但吸引人的陈述。你的陈述应该尽可能简单、直接。要强调变化能带来的益处，要尽量推销自己的观点。陈述的思路要循序渐进，不要让人感到惊异，要预料到反对意见。
４。使他们成为你想法的一部分。如果有可能的话，让他们对你的想法提出改进。找出一些共同的背景以便获取同意。不要与被劝说者对立。要避免在争论中驳倒对方。要帮助他们保持自尊，网开一面。
管理技能成为更出色的经理
HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER５。积极地推销你的想法所能带来的益处。表现出坚定的信念来。如果你不相信某个信念，就不会去推销它。为了有效地劝说，你必须推销自我。你必须把想法的好处都说出来。对于被劝说者来说，建议本身的内容远不如建议对他们产生的影响更吸引他们。
６。确定观点并采取行动。选择正确的时机，提出你的建议来确定你的建议。要确保你推进得不要太快，但是当你达到目标后就不要停留，以免失去它。要迅速采取下一步行动。如果你没有后续行动，那么前面费尽心机所做的一切就毫无意义了。
第四部分 管理技能解决问题和制定决策
解决问题和制定决策
■ 问题与机遇
常言说“不存在问题，有的只是机遇”。当然，这句话并不总是正确的，但它的确强调了一点，即当出现问题时，应当积极地思考现在应该做些什么，而不是徒自悔恨。如果错误已经犯下，就应该分析犯错误的原因，以保证今后绝不再犯类似的错误。
面对着不断出现的问题和需要进行的决策，你有时可能会觉得六神无主。所有人都有过这种感觉。
■ 改进解决问题的技巧
如何才能提高解决问题和进行决策的能力？以下几个基本的方法可以供你参考：
提高分析能力
对于一个复杂的情况，通常可以通过将其分解为几个部分来予以解决，这样的分析应该以事实为基础。但是，正如彼得·杜拉克指出的那样，当试图理解一个问题的根本原因时，你可能会有一个先入之见。即使你开始时让别人搜寻事实，他们也很可能去找那些符合他们自己心中已做出的结论的事实。
只要提出的意见能够马上公开并拿到现实中进行检验，这样的意见就是一个良好的开端。要分析意见中的每一个假设，并找出其中需要研究和检验的部分。
最后必须服从玛丽·派克·福略特的“情境法则”——以事实为依据的逻辑方法。而且，尽管你开始时提出了假设，在进行检验时，要使用茹得雅得·基普林（Rudyand·kipling）的“六个诚实的仆人”：我拥有六个诚实的仆人，他会教会我一切，他们的名字分别是：什么、为什么、什么时间、怎么了、在哪里和谁。
采用系统的分析方法
要学会使用第5章中介绍的方法，分析情况。确定出可能的行动方案，对方案进行权衡，最终决定做些什么。
但是不要期望系统会产生一个黑白分明的解决办法。要记住杜拉克《有效的管理者》中说的一段话：决策是一种判断，是在方案之间的一种选择。决策很少是在正确方案与错误方案之间进行选择，最多是在几乎正确与很可能错误之间选择。但更通常的情况下则是，可供选择的两个行动方案正确程度差不多。管理技能成为更出色的经理
HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER你不应该期望，甚至不应该欢迎一个平淡无奇的一致性观点。最好的决策是从相互冲突的观点中产生出来的。这就是杜拉克的决策第一定律——“没有分歧就没有决策”。你需要相互冲突的意见，以防止人们掉入先有结论，再找事实根据的陷井。
通用汽车公司的阿尔弗雷德·斯隆深知此道。在公司高层委员会的一次会议上，他说：“先生们，我看大家所有人都同意今天的决策。”所有与会者都点头表示认可。“那么”，斯隆继续说，“我提议将有关这个问题的讨论推迟到下次会议，以便使大家有足够的时间来考虑不同的意见，这可能会使大家对这个决策的内容有新的理解。”
发挥想像力
对于一个问题，逻辑上很严格的回答可能并不是最佳答案。要使用第6章中介绍的横向思维，类比和突发灵感等方式，要脱离你的思维定势，想像出一个全新的途径。
尽量简明
逻辑方法的第一个原则被称作“奥卡姆剃刀原则。”这个原则主张：“若无必要，不应增加实在东西的数目。”也就是说，应该相信几个解释中最简单的那个。
实施
只有将决策实施，问题才可能被解决。你不仅要认真考虑如何去做一件事（通过谁、使用什么资源，到什么时候结束），而且要考虑其对与此事有关的人的影响，以及他们与你之间的合作程度。如果你强加给这些人一个解决方法，那么他�