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以建设性态度面对冲突
这是一个解决冲突的方法，它把冲突各方聚到一起，最好还有一个客观的第三方在场，帮助建立一个探讨性的、合作的氛围。
这一方法的目标在于使有关各方理解和探索对方的思维角度和感觉，它是一个建立相互理解的过程，最终目标是一个双赢的格局。已有的冲突会被正视，但是要建立在综合分析的基础上，要在客观第三方的协助下，分析有关事实和有关各方的实际行为，各方可以表达自己的感受，但这些感受要根据具体事件和具体行为来分析，而不只是一味强调想法与动机。
第三方在这个过程中起着关键的作用，这也不是一个轻松的任务，他们必须就讨论的基本规则达成一致意见，这些规则的目标在于提出事实，减少敌对行为；他们必须监督对立情绪的表达方式，鼓励各方重新找到所面临的问题，发现造成目前问题的原因、动机，以达成一个共同的解决办法。第三方必须避免主观倾向，支持或看上去仿佛支持争论中的某一方。他们应采取一种顾问的姿态，如：
·积极听取各方意见；
·一边听，一边还要观察；
·通过询问有关的、无限制的问题帮助人们理解和定义所面对的问题；
·辨别各方的感受，允许各方表达其感受；
·帮助人们找出所面对的问题；
·鼓励人们探讨不同的解决办法；
·让人们发展他们自己的执行计划，必要时积极提供建议和帮助。
■ 结论
正如前面所说，冲突就其本身而言并不值得我们痛心：它是伴随着进步和变化而产生的一个不可避免的现象，应该惋惜的是不能好好地管理、利用冲突、有效地解决问题、以建设性的态度面对冲突将其解决，打开讨论和合作的渠道。
许多年前，一位管理学的先驱玛丽·帕克·福莱特（Mary Parker Follett）写了一些有关管理冲突的文章，那些话对今天仍有借鉴意义：“矛盾可以用来为冲突双方的事业做出贡献，前提是这些矛盾是用整合的方法解决的，而不是一言主宰或双方妥协的方法。”
第四部分 管理技能危机管理
危机管理
■ 什么是危机管理？
“危机管理”这个词是罗伯特·麦克纳马拉（Ｒｏｂｅｒｔ Ｍａｃｎａmａｒａ）在古巴导弹危机时首创的，他说“再也没有什么叫作战略的东西了，只有危机管理。”
危机管理这个词在外交界使用最为普遍，但是它也存在于各类型的组织中。外部或内部事件的压力常常迫使管理层要作出紧急的决策，危机是指一个转折点或一个危险的悬而不决的时刻，而在这样一个变动的时代里，转折点和危急时刻总是与我们同在的。
危机管理可以被定义为：
“处理一个有压力的情况的过程。处理的方式包括计划、组织、指导、控制等一系列相关的操作，并且包括引导负责人的决策制定过程，帮助他们对组织面临的问题作出迅速但不仓促的解决。”
■ 危机发生的原因
危机既可能是人为造成的，也可能由自然灾害引起——火灾、洪水，地震等。如果人是危机的根源，他们可能是从外部蓄意打击组织，也可能是其采取的行动间接地给组织制造了麻烦。从内部看，危机可能是由于人们刻意要把自己的观点强加于人造成的，也可能是一些大的判断失误，或是数次错误的累积导致的。
危机并不总是突发的、不可预测的事件，它有时是可以预计到的。像麦克纳马拉那样完全否认战略的作用有些太极端了。
在理想状态下，危机不会发生。你知道你的目的地，并会设法最终到达那儿，最多只会在途中有小小的偏差。在理想状态下你还可以预测到所有的问题，并作出相应的计划将它们处理妥当。现实生活中当然并非如此，墨菲定律在这里再一次灵验了——任何事只要可能出错，它就必然出错。
危机可能看上去来得太突然，但这并不意味着它们一定就不可预测。在危机之前通常会有一些警报信号预示着灾难即将来临，哪怕是火山爆发也有可能被预测到。
还有一种现象可以被称之为“危机滑坡”，一系列事件渐渐地不引人注意地发生了，但又是无法避免的。雨越下越大，一条泛滥的河流和另一条同样泛滥的河流会合了，这时压力增大，这股力量渐渐地变得不可抵抗，最终导致大坝决口。危机管理过程自然应当在观察到不寻常的大雨时就开始。但是人为的错误常常导致大堤的崩溃。
沿着斜城缓慢地下滑，直至危机爆发，这样情况也可能发生，但不是由于人为的错误，而是由于人的刚愎自用。如果能运用危机管理技术估计到潜在的危险状况，将各方人士在合适的时机集中到一起，讨论如何在问题变得危急之前就将之解决，就有可能避免由刚愎自用带来的悲剧结果。这种情况大到国际小到组织内都发生。在古巴事件之前，肯尼迪总统就已经知道６０件几乎是核灾难的事，包括两枚装有核弹头的导弹的发射。他采取步骤加强美国的应变防御系统，还不断同苏联交换意见。但是，福克兰岛危机就完全是英国的悲剧，他既没理解阿根廷人对马尔维纳斯群岛的强烈感情，也没有意识到加尔铁里（Ｇａｌｔｉｅｒｉ）倾向于开战。
■ 管理危机
在管理活动中各种危机都可能发生：一起恶意兼并案；汇率的崩溃；有灾难性副作用的药不小心投放到市场中去了；市场上突然出现 竞争产品并一举打响；一项创新使现有产品过时；一起突然的大罢工；一个不诚实的高级经理使公司上了头版头条；一场大火或一次洪水；一个关键经理投靠了竞争对手；等等，不胜枚举。
托尔斯泰是这样描述婚姻的：“幸福的家庭都是一样的，而不幸的家庭各有各的不幸。”危机也是如此，每一起危机都是独一无二的，必须区别对待它们。但是，确有一些行为类型适用于所有危机的情况，也有一些普遍原则在有关协商或冲突的危机中可以运用。还有一些危机管理技巧普遍适用于许多情形，但也要根据具体情况灵活运用。
■ 危机管理行为
在危机中最重要的是保持冷静。正如吉卜林（Ｋｉｐｌｉnｇ）所写的：“如果你能保持冷静，当你周围所有人
都已失去清醒，并且将你责备……
你的头脑就是这世上的全部
更重要的是——你将成为一个男子汉，我的孩子。”这一方法的最佳支持者是哈罗德·麦克米兰（Ｈａｒｏｌｄ Ｍａｃｍｉｌｌａｎ），他在伦敦机场就其内阁中的一场危机讲道：“我认为最好的方法是先解决这些小的地方性问题，然后将眼光放到长远的国民财富问题上去。但是另一位总理詹姆斯·卡拉汉（Ｊaｍｅｓ Ｃallａｇｈａｎ）说得就过火一些了，“危机，什么危机？”
发言人当然要给公众一个冷静的印象，亨利·基辛格将其全部外交生涯花在了危机管理上，他曾说过：“下周不可能再有危机了，我的日程安排已经全满了。”管理者也应做到同样的冷静。
处理危机的技巧之一就是，保持周围人的信心，让他们知道你在想办法。类似麦克米兰而不是卡拉汉的漫不经心就是一个办法，另一个办法是精心造成这样一种印象，那就是你很轻松，没将此事挂在心上，但事实上你其实正在全速运作。好的危机管理者，当问题从四面八方涌来、人和纸片满天飞、三部电话同时铃声大作的时候，还能间或靠在椅背上，啜饮一杯咖啡，就昨晚的足球比赛发发议论。然后以充沛的精力重新开始工作。罗伯特·汤森在《组织进阶》中将此行为描述得很好：“在时间的分配上既要有进攻也要有撤退，即要有时间沉思，又要有时间不屑一顾。”
汤姆·伍尔夫（Tom Wolfe）在一本书中描述了查克·耶格尔（Ｃｈｕｃf Ｙｅａｇｅｒ）（首次突破声速的人）是如何影响飞行员危机管理模式的。他写道：在美国常常坐飞机旅行的人很快就会了解飞行员的声音……通过内部通话装置传来……语调有一些慢，较为朴实，有一种类似快到家的镇定，这一切夸张到以致于都具有讽刺意味了（但是！—这只是安慰）……这个声音告诉你，由于飞机在雷电中飞行，将会上下翻滚，幅度高达一千英尺，你要检查一下座位上的安全带是否系好，因为“可能会有一点儿晃。”
■ 协商的情况
危机包括兼并、企业关系、法律争端和其他问题，这些时候往往是紧要关头，因为双方有着极端不同的观点，常常需要协商。在第40章中介绍的正规的谈判技巧在这里可以应用，但一般都是加速进行的。
在紧张的情况下，可能要采取特殊的策略。比如“特罗洛普”策略，它指接受一个其实并未收到的提议，以诱使对方接受既成事实。特罗洛普（Ｔｒｏllｏｐｅ）是一个作家的名字，他笔下的女主角将紧握一下男主人公的手解释为提婚，并成功地使这个解释获得了承认。在古巴导弹危机中这一策略得到了应用：在同赫鲁晓夫的沟通中出现了含混的情况，赫鲁晓夫写了两封信，一封信对美国的干涉表示愤怒，另一封信则用了缓和的甚至屈服的口气，说不清这两封信到底哪封先写哪封后写，这更加深了混乱，先收到的是口气像鸽子的那封信，后收到的是口气像鹰的那一封，美国的决策（特罗洛普策略）是将口气缓和的那封信当作真实的情况，忽视口气强硬的那封，而其实口气强硬的这封写在后，可能代表了苏联的最终态度。正是这个对含糊的创造性使用促成了问题的最后解决。
在协商中确实可以说一定程度的模糊像真实的力量一样有效，它给你更多的活动空间、更大的范围去改变战术。
■ 什么时候开始战斗
在危机中，决定什么时候开始战斗以及战斗的激烈程度是一个判断问题。你可以一直推行危险政策直到安全的极限，也可以实行渐近的缓和政策，但是都不要太极端，因为过犹不及。
在这一阶段赫鲁晓夫给肯尼迪的一句话可能会对大家有所启迪：“如果人们不明智的话，在最后的分析中他们将会发生冲突，像瞎眼的鼹鼠，然后就会开始互相攻击。”
战术的决定从来都不是一件简单的事情。克劳维兹（Ｃｌａｕｓｅｗｉｔｚ）曾说过：“战争不是别的东西，它是政治的延续，是政治和其他手段的混合，你通常要等待，直到你确信和平谈判的正常程序已不再起任何作用时才可发起攻击。”
你对对手战略和战术的理解能力也将影响你的决策，如果你的理解力很高，你就可以先发制人，危机管理在很大程序上是要分析他人的动机、意图和策略，然后据此作出反应。克劳维兹的另一句名言也是值得谨记在心的：“在战略上藐视敌人，在战术上重视敌人。”换句话说，你很清楚你的对手在长期作战后势必疲软，但是在近期他们肯定会奋勇出击，因而也必须奋力还击。一场战斗的失败不意味着什么，但是一系列的失败则会削弱你的机会，不管你的动机有多么公正，你的战略有多么出色。
托马斯·谢林（Ｔｈｏmａｓ Ｓｃｈｅｌｌｉｎｇ）是有关危机管理的一位杰出的评论家，他对是打还是逃决策作出过如下评论：有争议的不是该方式当时正确与否，而是人们对于参与者将来行为的预期。屈服是一个信号，人们就此了解到这个人是可以屈服的；经常或持续地屈服会给人造成这样一种印象：这个人就是这样的；有计划地忍让到一定限度，然后说‘够了’，这种作法将成功地证实一味地固执只会导致双方皆输。在一个计划得很好的战略中既可能发生也可能不发生危机管理，但是不管发生了什么情况，所采用的战术必须建立在对局势的完全了解之上，尤其要彻底了解对方的意图。如果你忍让了，那么如谢林所言，你要当心你是否误解或低估了对手，要确保他不会从你的忍让中获利。还要考虑到最后双方皆输的可能性。
如果你决定去战斗了，要记住对圣·奥古斯丁（Ｓｔ Ａｕｇuｓｔｉｎｅ）和圣·托马斯·阿奎纳（Ｓｔ Ｔhｏｍａｓ Ａｑｕｉｎａｓ）的有关什么是正义战争的箴言：１。有正义的理由。
２。有正确的意图。
３。有成功的合理机会。
４。如果成功了，情况要比不采取行动时好。