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和结论。
一个正确的三段论是这样的：大前提：所有的牛都是四足动物。
小前提：所有的四足动物都是脊椎动物。
结论：因此，所有的牛都是脊椎动物。这也可以概括成：大前提：所有的Ａ都是Ｂ。
小前提；所有的Ｂ都是Ｃ。
结论：因此，所有的Ａ都是Ｃ。而一个不正确的三段论可能是这样的：所有的牛都是四足动物。
所有的骡子都是四足动物。
因此，所有的牛都是骡子。
这也可以概括为：所有的Ａ都是Ｂ。
所有的Ｃ都是Ｂ。
因此，所有的Ａ都是Ｃ。这个结论之所以错误是因为，尽管适应于Ａ和Ｃ的也适用于Ｂ，但是ＡＢＣ各自和Ｂ的关系并不必然地把Ａ和Ｃ联系在一起。
正确的三段论和错误的三段论可以图示出来：正确的三段论错误的三段论
图5。１正确的三段论和错误的三段论之间的区别
在错误的三段论中，尽管Ａ和Ｃ都包含在Ｂ之中，它们仍可以截然不同，将它们联系在一起的结论超出了最初的证据。Ａ和Ｂ两样东西都和Ｃ有关系并不必然意味着Ａ和Ｂ就一定可以联系到一起。在形成结论时，我们常匆匆作出部分即全部的错误结论。
超出初始证据的错误还可能有另外一种形式，即因为我们知道结果（在后），所以我们知道原因（在前），但这不一定正确，某一结果很可能有许多不同原因。下面我们举一个错误的例子：如果他沿着池塘走过来，他一定是去西印迪斯（地名）
他去了西印迪斯。
因此他沿池塘走过。
即：如果Ｐ然后Ｑ，
Ｑ发生，
那么Ｐ。但是可能存在无数其它原因说明他可能去了西印迪斯而并未经过池塘。只有当原因和结果有直接联系时才可做出正确结论：如果他沿着池塘走过来，他一定是去西印迪斯。
他沿着池塘走过来了，
那么他将要去西印迪斯。
即：若Ｐ然后Ｑ，
Ｐ发生，
那么Ｑ。另一个可能的危险是：忘记了环境可能会改变最初情况，过去发生的并不一定再次发生，除非环境一样，你可能从历史中得到某些推论，但你不能完全相信这些推论，因为时代变化了。
以未证实的假定为论据
如标题所言，这个错误是指把那些尚未证实的东西想当然地当做已被证实。在没有充足的证据下就假定争论中的论点，逻辑学家称之为“诡辩”。
如果你认为某人想当然地将某一假设当做了事实，你就必须挑战这一假设，并要求了解该结论所依据的那些假设的情况，然后你就可以判断该结论是否是依照上述假设推断出来的。
挑战假设是清晰的思维必不可少的组成部分，在挑战别人的假设的同时，不要忘了也检查你自己的假设的合理性。
错误的类比
类比是我们许多思考方法的基础，我们注意到两个事件在特定方面有相似之处，就能从这相似之处推出延伸的观点来。同时，类比还有助于对不熟悉主题的理解。
类比有时被错误地运用在谈话中，听起来很生动，实际上没有任何根据。当我们运用类比时我们这么说：如果x具有Ｐ１，Ｐ２，Ｐ３和f这些特性，
y有Ｐ１，Ｐ２，Ｐ３这些特性，那么，
y就也有f这个特性。如果y没有和f不相容的特性，那么这个类推可能是正确的；如果y有和f不相容的特性，那么这个说法就不合理了。
类比可以用来支持一个结论，但它不可以用来建立一个结论，它们有时被过分运用了，有时事物之间的相关性是表面的而非实质的。
要运用类比去支持一个情况，但不要依赖于它。不要让别人用远离事实的类比来说服你，这些类比应当被检验，它们之间的相关性应当被证实，这样才可运用。
用词含混
“当我用一个词时，它的意思就是我用它时想要用的意思，不多也不少。”这就是里维斯·卡洛尔的方法，许多旨在欺骗的人都喜欢用这个诡计。人们用一种特殊的方式定义一个词，以支持他们的论点，他们在不同的上下文中变换词的含义，他们选择其实有相同意义的词汇，但有的表示赞同，有的表示不赞同。在一个有名的谚语中，“firm”这个词被这样使用：“我是坚定的，你是顽固的，他是冥顽不化的。”
善变的逻辑
“相反，”特威迪·赖德（Tweed ledee）继续说，“如果它过去是这样，那它现在可能是这样；假如它过去是这样，那么它现在应该是这样；但是因为它现在其实不是这样，所以它就不是这样，这就是逻辑。”善变的逻辑并不一定像上段话这么糟糕，但它也确实在误导着人们。它包括这样一些辩论诡计：
·选择对已有利的证据而忽略那些不利的证据；
·将对手提出的论点故意扭曲得面目全非——借他人之口说出自己的论点；
·给对手增加负担，让他们去证实一些他们尚未得到明确证据的东西，从而分散对手精力；
·故意忽视争论中的某一点；
·引入不相干的话题；
·反复重申已被否定的东西，忽视那些已被肯定的东西。
第二部分 成功动因建立绩效衡量标准
建立绩效衡量标准
为了了解你自己做得有多好或多坏，为了发现需要改进的地方，应该将你的组织与行业老大进行比较，你应学习领先企业的行为——和你的企业泛泛比较一下，看看它们的经营好在哪里，它们怎样进行某种活动及完成某一过程。
当詹姆士·瑟伯（James Thurber）被问及他妻子怎么样时，詹姆士回答：“和谁相比？”不管我们比较什么——产品、流程、产出水平、业绩标准——我们都要寻找尺度来保证这种比较是有意义的，这就是建立绩效衡量标准的目的。■ 什么是建立绩效衡量标准？
施乐是最早进行定期绩效标准调查的企业之一，它将建立绩效衡量标准定义为：“一个持续、系统地衡量行业领袖企业的过程，其目的是确定代表着‘最佳运作’的经营和工作流程，并建立理性的绩效目标。”１９９３年以１０５家《时代周刊》前 １ ０００ 名大公司为样本的调查发现，许多企业对于绩效标准的定义不同，但可以归纳为以下四类：１。竞争性分析——对竞争者活动的系统分析，以帮助自己提高业绩。
２。最佳运作——寻找和企业经营方式相关的最佳运作作为目标。
３。绩效比较——一种评估公司和各部门绩效的方法。
４。标准设定——对建立恰当的、有伸缩性的绩效标准提供指导的一种方法。建立绩效标准的内在逻辑是具有推动力的，如果你不知道竞争者在做什么，不知道顾客如何在比较的基础上评判你公司的努力，你怎么能建立起有意义的改进目标呢？在没有绩效标准的情况下，改进计划的结果就可能像一张彩票。比如，将标准提高到行业平均水平和与顶尖高手竞争是完全不一样的，绩效标准能帮助企业建立目标，使企业获得持续的竞争优势。
■ 为什么要有绩效标准？
建立绩效标准的目的是为了发现需要改进的领域并促使改进的发生。■ 衡量什么？
任何可以驱动或测量绩效的因素都可以被衡量，包括生产力、产品质量、服务标准、周期、薪水、基金管理水平以及产品特性等。
衡量尺度通常集中于总体的绩效指标和比率，但它通常在经营或流程这一层次上比较时最有成效，因为这一层次可建立起具体的改进目标和标准。比如，当你得到有关送货时间的有效的、可信的比较数据后，你可以对那些不愿承认这种比较可提高绩效的经理们说：“如果他们能做到这一点，那么你们也能。”■ 和谁比较？
最理想的是和直接竞争者比较绩效，尤其是那些和你在相似环境下经营的直接竞争者，但问题是他们未必愿意和你交流信息。在任何情况下，与部门外企业的比较也是有用的，例如施乐，在评价它的顾客服务系统时，就选择了一家邮递业公司进行比较。
在有些情况下，组织内部的业绩比较也是有价值的，这可以在内部各部门间传递最佳运作经验。
■ 如何进行绩效比较？
有一些组织寻求外部帮助以建立绩效标准体系，其实这也是完全可以自己做到的。建立绩效标准体系包括以下步骤：１。计划——决定对什么进行绩效比较，你不可能同时做所有的事情，所以必须把精力集中于某些领域，一般是可能给你带来最大回报的领域——工作的内在驱动因素。
２。收集数据——确定数据来源（其他组织，数据库或刊物）。接触目标组织，和适当的人联系，问恰当的问题，并评价你所获取的信息，你必须确信你获得的是事实而不是虚构的材料。
３。分析结果——比较由不同组织提供的数据和对某一问题的解决办法，确定你是在比较尽可能相似的情况。比较过程中应允许重大操作差异带来的数据误差。然后尽可能地客观估计哪些可以被你自己的组织所学习并应用，但要牢记，别人的解决方法不见得一定能成功嫁接到你自己的组织中去。
４。进行改进——决定需要作哪些改进，计划并执行它们。如果领导改进的管理者曾参与前几步骤的工作，将会对改进的管理过程大有帮助。
５。检查进度——了解改进方案的进度，在必要时采取修正措施，也有必要从其他途径获取新资料，或者检查已获资料的有效性。
■ 应该考虑哪些因素？
在分析和使用绩效比较数据时应考虑以下因素：·绩效标准体系在这样的情况下最有效：企业对其目标有明确的看法，并且为实现目标制定了清楚的系列策略，企业应该知道自己的关键成功因素是什么，即组织发展的核心驱动因素是什么。有时不同企业的产出比较是在其他因素尽可能接近的情况下作出的，比较之后你仍然不清楚先进企业是怎样达到它的成果的，因此绩效比较的对象不仅是产出，更应该是过程。
·在一个地方运用得很好的东西未必到另一地方仍适用。
·尽管你从许多途径获取了好的、可信的资料，但仍需用一定的技巧将其转换为对你的组织有意义的信息。
·确定其他组织提供的数据是其确实达到了的，而不仅是对未来的规划。
·从其他组织的失败中能学到的和从其成功中学到的一样多（如果你能获得这方面资料的话）。
■ 我们已经做到了什么？
最好的一个例子是施乐公司，它在20世纪８０年代曾主宰了绩效衡量标准的定义，绩效衡量标准在施乐已成为一种生活方式，作为一条原则和它自己的许多既定规则共同运作着。最初采用这一方法是为了反击日本企业对施乐市场的猛攻，施乐采用这一方法以确定它在价格战中输掉了多少，以及如何弥补这一差异，比较的结果确立了施乐以质量为驱动力的方针，以及它最近对全球经营的重组与改造。
另一个例子是西格纳英国分公司，它是美国保险巨头在英国的分支。当西格纳开始在英国推销其雇员保险计划时，就知道自己面临着激烈的竞争，因为英国市场已被其他几家大公司垄断着。西格纳的策略是将自己经营的许多关键方面和它们进行比较估计，其市场调查揭示了公司绩效改进的目标以及离目标的距离，调查结果为顾客服务流程重组计划奠定了基础，１４个月以后，公司的收益增长了４０％。
第二部分 成功动因削减成本（1）
削减成本
成本总是需要控制的，我们应当从这样的假设出发，那就是成本太高，但能够减少。这个假设存在的基础是，一些公司在大幅度削减成本之后，不仅从竞争中存活下来还更加兴旺。当去掉了那些总是存在的“脂肪”，剩下的是一个更加精壮、更加有力的组织。
削减成本需要以下这些基本步骤：
·决定削减哪儿的成本以及削减哪些成本；
·作出削减计划；
·进行成本的削减活动。
■ 削减哪些成本
对成本的削减应该集中在以下这六个领域：·人工成本。在劳动力密集型企业人工成本可能超过收入的５０％。冗员一向是成本过高的一个主要原因，尤其在服务和人事部门。人工成本包括直接成本——