按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
1998年3月30日，重庆一建召开职工代表大会，一共有160人出席，一建的领导班子成员、合资改制工作组成员、应该到会的职工代表全部到会，重庆市建管局和体改委的领导也参加了会议。
上午的议程，主要是宣读和解释方案的内容。首先由重庆一建总经理张扬宣读方案，并说明方案实施的意义。王明和代表广厦介绍了广厦的基本情况、广厦与重庆一建的合作方式，并对合资公司的发展前景作了分析与展望。重庆建管局领导也作了讲话，表示全力支持合资公司的创建与发展。
下午一点到四点，大会举行分组讨论。职工代表在讨论中提出了许多实质性的问题。归纳起来，主要集中在两个方面：一是怎样保证职工的利益，二是下岗人员如何处理。
下午五点，答辩时间开始。对于上面的第一个问题，王明和回答说，广厦的优势是机制和资金，一建的优势是市场和人才。两者在平等互利的基础上合作，完全可以实现优势互补。新企业必将会创造更好的效益。
合资后，第一位受益者是一建职工，职工工资、奖金必将会大幅度提高；第二位受益者是政府，企业照章纳税，产值上去了，上交的税收也将会相应增加。第三位受益者才是股东，而股东中，职工拥有21％的股份；建管局行使国有资产管理职能，拥有28％的股份；广厦占51％的股份。
对于第二个问题，王明和说：“下岗人员问题，合资之前就存在，并不是合资造成的。合资后，随着承揽工程业务的增加，对各有关工种劳动力需求量也会增加，新企业完全可以优先录用原企业下岗人员。”
答辩一直延续到下午七点半，职工代表们对合资改制工作组的回答很满意。大会最后举行投票表决，改制方案以90％的赞成票获得通过。
然而，方案的实施又遇到了棘手的问题。重庆一建的不良资产和非生产性资产数目不小，而被分离出来的离退休职工、下岗职工和臃员更是高达3800人。
要稳妥地处理不良资产和人员的分离问题，需要6000万元。这个费用怎么安排，而庞大的分离人员队伍又怎么安置呢？重庆市有关部门开了几次协调会，还没有明确答案。
离退休人员的接管问题，重庆市社会保险局本来有这个职能和责任，但根本就没有足够的实力接管过去。
事情就这样拖着，一个月、两个月过去了，仍没有进展。最后楼忠福急了，他处理事情向来风风火火，看好了，说好了，就大刀阔斧地干。他指示王明和，尽快打破僵局，推进购并工作。
为此，合资改制工作组就广厦与重庆一建合作事宜，写信给重庆市市长，报告了进展情况和遇到的难题，并提出了解决职工分离及安置分离人员资金来源的思路。
在接触和谈判的过程中，王明和了解到重庆市政府方面是很重视这次改制工作的。市政府的官员希望把广厦这条“浙江鲶鱼”引入重庆的“国有池塘”，以激活那些休眠的“国企沙丁鱼”。他们也曾经鼓励广厦能够带个头，为重庆打破国企改革的闷局。
重庆市政府果然很重视王明和的汇报，主管建设的副书记、副市长甘宇平在报告上作了明确的批示，要求有关部门尽快解决合作中遇到的问题。
工作组和重庆市建管局的领导又专门向重庆市财政局分管建设的局长汇报了广厦购并一建的过程和新公司的发展思路，共同探讨了国有企业改革的成本问题。财政局领导明确表示，尽最大努力促成此事。
与此同时，重庆市建管局经多次研究，决定接收一建分离出来的所有人员，以保证新公司更有成效地运行。
重庆市市委、市政府领导甘宇平、吴家农召集各有关部门举行两次协调会议，研究解决问题的办法。最后大家形成了一个正式的解决文件：广厦以3060万元购买新公司51％的股份，建管局作为转让方获得这笔国有资产的出让金；不良资产和分离人员与新公司脱钩，全部由建管局接收。
分离人员的处理费用来源于三个方面：一是广厦购买转让国有资产的3060万元资金；二是新公司28％国有股的收益；三是一建剥离出来的资产。上述三项来源由重庆市建管局实行封闭式管理，专项用于分离人员的所需费用。
为了确保新公司轻装上阵，楼忠福指示广厦集团财务部和审计部逐项审核原重庆一建的债权债务，与一建的财务人员一起催收以前的欠款，该核销的核销，该挂账的挂账。
清产核资告一段落后，1998年7月上旬，楼忠福又再赴重庆与建管局、一建的领导商量合资中不良资产分离的细节问题。建管局接收一建的所有非生产性资产和挂账资产。广厦、建管局、一建三方同意新公司设立的股本为6000万元，并草签了合资协议，后报重庆市有关部门批准。
购并事宜得到了重庆市政府和各有关部门的大力支持，合资公司有了令各方满意的良好开端：第一，原先6000人的队伍，分离后仅留下2200精兵强将；第二，剥离不良资产后，留给新公司的都是有效资产，每年可降低费用800万元；第三，新公司成立后，有广厦雄厚的资金作后盾，公司有足够的垫资能力，有利于承接新的建设项目；第四，重庆市政府给予新公司所得税两免三减半的优惠政策，有利于企业增强发展后劲。
这些工作都完成之后，重庆建筑工程管理局也已经更名为重庆建工（集团）有限责任公司了。
1998年8月28日，购并双方正式“订婚”——广厦集团股份有限公司董事局主席楼忠福与重庆建工（集团）有限责任公司董事长张新祥，在广厦购并重庆一建的合同书签下自己的姓名。
1998年9月23日，广厦重庆一建（集团）有限公司正式挂牌成立。浙江省副省长卢文舸、重庆市副市长李德水、建设部体改法规司司长赵晨等有关方面领导参加了成立大会。合资三方──广厦集团公司、重庆市建管局、新公司持股会签署了改制协议。新公司选出了董事会、监事会，任命了经理班子，以新的机制、新的面貌进入正常运营。
实行了48年国有制的“重庆第一建筑（集团）公司”的名字，从此被混合所有制的“广厦重庆第一建筑（集团）有限责任公司”替代了。
从表面和局部看，这只是一个企业名字的偶然变更。但在时间和国运表刻的中国历史罗盘上，这绝不仅仅是一次不经意的“花开花落”，而是中华民族万众一心、众志成城的改革努力之后，出现的“海升陆沉”。
如果放在计划经济年代，重庆一建无论是“政治出身”还是“政治辈分”，其实可称得上是“皇帝的女儿”了。
重庆第一建筑（集团）公司的前身是重庆第一建筑工程公司，成立于1950年，1993年组建为集团。在楼忠福还在建筑工地上为了每天一块钱的工资而挥汗如雨地做小工的时候，重庆一建就早已经是国家一级资质企业，而且是西南地区地方国有建筑企业中唯一的一家国有二级企业，技术和人才力量远非一般民营建筑企业可比。
中国人习惯把东北三省和那些与新中国同龄的国有企业称为“共和国的长子”，诞生于1950年的重庆一建比“共和国的长子”小了一岁，没机会做长子，只能做“共和国的长女”。
按年纪，这个“共和国的长女”比1954年出生的楼忠福还长了四岁。而作为“共和国的长女”，重庆一建有过不少光荣历史。20世纪50年代曾进北京参加首都十大工程建设，在计划经济年代承担了很多国家大型重点建设项目，重庆其中的一座长江大桥也是其作品，几十年来在体制内获荣誉无数。
不过这些都只是昨日风流了。改革开放进展到1998年的时候，越来越市场化、自由化的经济生活，已经让中国人习惯了“好汉不提当年勇”。中华大地上一日千里的变革与进步，倒是让穷怕了的中国人越来越努力地把目光盯着今天和明天，而不是红太阳背后的昨天。
当然中国人在淡忘了国有企业的往日荣光的同时，也一起淡忘了极端年代的“无端狂笑无端哭”。
那些关注广厦和重庆一建购并案例的人，没有人记得或知道楼忠福在五岁的时候就成了“黑五类家属”，也没有人记得或者知道广厦前身不过是浙江东阳吴宁镇的一家社队企业。更没有人会黑色幽默一番，把楼忠福任董事局主席的广厦集团兼并重庆一建，说成是“黑五类娶了共和国的长女”。
明白了“发展才是硬道理”的中国人，现在只关心广厦购并了重庆一建后，新企业能否真正起死回生、发展壮大。
此时的中国，确实变了。不仅企业家成为政协委员和人大代表的现象正在全国各地出现，甚至连中国的政治教科书也越来越迅速地与时俱进了。
由于广厦兼并重庆一建后的经营非常成功，兼并案例被编进了中国高中政治的教科书。广厦的商业个案，成了中国青少年了解中国经济改革进程、认识中国民营经济力量的一个典型个案，不过这是几年以后的事情。
广厦兼并重庆一建，确实是1998年中国经济新闻中的一件大事。不仅浙江和重庆两地的新闻媒体以很大的篇幅来报道此事，《经济日报》等国家级的大报也都详细地报道了此事。中国建设部的机关报——《中国建设报》，还将这个案例列为1998年中国建筑行业的“十大新闻”之一。
媒体、官员和学者也纷纷肯定这个个案的时代意义，认为这是中国经济改革历程中第一个非常有代表性的跨省区、跨所有制的企业兼并案例。这既是中国建筑界第一例民企购并国企的案例，也是中国第一例东部民营建筑企业收购西部国有建筑企业，同时还是重庆市第一例民营建筑企业参与国有企业改制。
素来喜欢做第一的楼忠福和广厦，一下子又创造了几个中国第一。
第二部分 向天堂的方向快跑第10节 郭向东：楼忠福的“黑马”
广厦与“共和国长女”之间的“婚事”终于一锤定音了，但是“新家庭”广厦重庆一建的精彩故事还没有真正开始。
1998年8月28日合同签定之后，楼忠福面临的第一个问题，就是派谁去出任董事长。
当时广厦集团内部不少人都猜测，热门人选可能是王明和吧？要论功劳，王明和在这个兼并案中居功至伟，而且具体事情从头到尾都由他负责，对整个情况都熟悉，人也能干。
王明和是个什么背景呢？他是1995年进入广厦的，是楼忠福把广厦总部迁移到杭州后第一个招聘的年轻才俊。他是货真价实的科班人才，1995年毕业于浙江大学经济学院，硕士学历。而此前曾在他的家乡吉林省吉林市某高校当讲师，给学生讲政治经济学，后来又在一家国有企业负责投资工作，积累了不少工作经验。
他进入广厦后成了楼忠福的得力助手和智囊，主要负责寻找和论证投资项目的工作。1995年至1996年广厦制定的“九五规划”，其中就有他很大的功劳。
当时也有人猜测，楼忠福这么重感情，与广厦那些创业元老的关系这么融洽，他可能会从早期一起打江山的元老中派一人去担当这个大任吧。
但是，这些猜测全错了。楼忠福挑选了一个当时在广厦既是新人、也是年轻人的郭向东。
不用王明和的理由，并非楼忠福不相信他的才干，也不是因为他不是浙江人。楼忠福“用人不疑，疑人不用”的原则向来不打折扣，中国人传统的血缘纽带和乡土情结在他身上一样也不少，但是在“乡人到国人”蜕变的过程中，他早已练就了收放自如的境界，不为世俗的框框和庸见所羁绊。
不用王明和绝非关乎才干和关系的亲疏，而是关乎楼忠福进军全国的大计，因为广厦面向全国的购并计划才刚刚完成了第一仗，楼忠福还需要王明和为全国兼并战继续效力。
不用元老，也非关乎“兔死狗烹，鸟尽弓藏”的刘邦哲学，而是因为楼忠福对人的局限性的清醒和敏感。早在1994年的时候，还不到40岁的楼忠福就为“退出一线”做准备，并在1996年真正让出了总经理的职位，后来由于尝试结果并不理想，他才重新把总裁和总经理的两副担子一肩挑起。他并非不信任元老的能力，而是更看重年轻人的冲劲，更着眼新人的培养和集团的未来发展。
所以楼忠福出人意料地选择了郭向东来挑这个大