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那么，影响人心所向的客观规律是什么呢？
无论从毛泽东当年的建军思想还是从企业管理的成功经验来看，主要在如下四大方面：信用基础、安全感、方向感、归属感。
信用基础
我们有足够的理由相信，人性对于“信用”的诉求几乎与人类社会的历史一样久远，因为如果没有基本的信用基础，人与人之间就不可能形成任何合作关系——相互之间的合作关系是人类生存的基本前提。因此可以推断，“信用”是人类文明中最基本和最古老的元素之一。
然而，令人担忧的是，在今天的中国社会，“信用缺失”已经成为影响中国经济发展和社会进步的重要瓶颈因素。
甚至在人员素质相对较高的IT行业，也同样面临着人与人之间的信任危机。
根据国务院发展研究中心企业研究所和中国企业人才研究中心2005年3月联合公布的对5740名IT企业员工的调查结果显示，在我国的IT行业中，有超过八成的员工对自己所在的企业没有好感；如果能够有更高的薪水和更高的职位，近六成员工随时准备跳槽；六成员工不相信企业领导所描绘的前景；四成员工随时准备离开。“4640名员工表明自己并不以现在所处的公司感到自豪，其中，3213名被调查者（占调查总数的56。59％）坦承自己是在‘混饭吃’”；“另有1427名被调查者（占调查总数的25。13％）认为是公司在“压榨”自己，这也直接导致员工对企业领导的信任危机和对企业未来发展前景的不信任，占调查总数的62。48％的员工表示，他们并不信任领导所描绘的发展前景，22。26％的员工没注意过领导描绘的前景”；“调查结果显示，有2406名员工（占调查总数的42。31％）打算离开，32。22％的员工则决定‘混一天是一天’，只有25。47％的员工愿意留在现在所处的企业继续工作”。（计算机世界网http：ccw）
八成以上的员工对自己所在的企业没有好感。或许有比例更高的企业经理对自己的员工没有好感。员工们必须为自己不喜欢的企业服务，因为这是他们唯一的生存手段；而经理们则必须和自己不喜欢的员工在一起共事，因为他们必须借助员工们实现企业的目标。员工们的工作一定是不愉快的，因此，我们不能奢望他们（尤其是与客户直接接触的一线员工）能多么自觉、主动和热情地投入到工作中，也不能奢望他们的工作会有多少创造力，更不能指望他们在工作有多少对完美的追求。同样，我们也不能奢望经理们会对他们的员工心存多少的感激之情和同情之心——也许正是因为他们习惯于以“员工靠老板养活”的思维定式去思考、观察和处理涉及员工的权益问题，才激怒了那些认同“老板靠剥削员工的劳动而生活”的员工们。于是双方都不幸被困在这个别无选择的狭小空间中忍受着命运的煎熬，像一个极不和谐却又不得不苟且维持的婚姻。没有一个受益者。虽然会有人在这种“猫捉老鼠”式的游戏中不时获得某种不健康的快感，但这种快感并不能带来企业的成功，也不能带来个人价值的实现。
本书无意于从道德的角度对上述问题发表任何意见或看法，仅从利益得失的角度来分析：上述经理秉持的观念和做法是否能实现他们的目的？…第六章 所向披靡的剑锋（6）…
答案一定是否定的。
因为在此情形之下，企业会坠入一个巨大的“成本黑洞”之中：一方面是过高的员工更替率使经验成本高居不下，足以葬送企业前途的恶性事件产生的概率也随之加大；另一方面，那些苟且留任的员工会用种种有意无意的方式来发泄他们心中的压抑或不满，无论他们发泄的方式是怠工、马虎了事、破坏、得罪客户还是仅仅不主动捕捉可能的客户机会，都会归根结底演变为企业的成本。
然而，这还不仅仅是“成本黑洞”的全部内容，它至少还包含着高昂的监控成本。最要命的是高昂的监控成本通常未必能收到预期的效果——“人心”是不能通过监控来获取的。国民党当年组建了无所不在的特务机构，同样没有能防止其军队的弃暗投明；士兵们身后令人毛骨悚然的“督战队”无情的子弹，也未能阻止海倾山倒一般的溃败。已经丧失了基本信任纽带的国民党政权就像病入膏肓而奄奄一息的庞然怪物，有什么样的妙手能让它起死回生呢？
貌似天衣无缝的监控体系所起的作用不过是给经理们一种心理安慰：我严密监控了，没发现问题，因此就没有问题。这是一个荒谬的逻辑。没有发现问题就等于没有问题吗？这个逻辑的成立必须以如下三个假设作为前提条件：
一、员工的工作过程是一个“简单劳动”的过程，只有绝对简单的劳动才不需要员工“用心”——“用心”与否是不能监控的。
二、监控者必须保证自己对监控内容比被监控人更精通，否则监控就会无效。
三、企业对员工的创造性没有任何期望。创造性是不能被预知和量化的，因此也是不能被监控的。
离开这三个前提条件，所谓“没发现问题就没有问题”的逻辑就不过是掩耳盗铃的自欺之说。遗憾的是，这三个前提条件即使存在，其适用范围也是非常狭小的，根本没有普适性。
此类“成本黑洞”的存在及其严重性并没有受到经理们的足够重视，但它却无时无刻不在蚕食着企业的根基。
因此，即使从“投入最小化产出最大化”——这正是某些经理鄙弃“信用”的原始动机——的角度来说，建立基本的内部信用基础也是一个理性的选择。
然而可悲的是，正是因为经理们过于强烈的牟利动机，使他们几乎无法为长远的利益而“牺牲”眼前利益。比如，许多中小企业甚至将代扣员工的个人所得税据为己有，大量的企业存在着非法侵害员工的合法权益——最常见的方式是拒绝支付法定福利。近几年来极度低迷的就业形势使企业对员工权益的侵害发展到了明目张胆的地步，他们“精明”地认为如果有员工胆敢提出异议，企业完全可以随时找到新的员工来替换之。然而，这种观点其实未必真正能像它看上去的那么“精明”，员工固然会因为眼前的生存压力而忍气吞声，但是，他们同样会因为内心的消极情绪而出工不出力。
前文引述的IT行业的调查结果中，有一项是非常值得玩味的，“占调查总数的62。48％的员工表示，他们并不信任领导所描绘的发展前景”。经理们描绘的发展前景之最主要的目的在于鼓舞员工的士气。问题在于，一方面，六成以上的员工根本就不相信他们的描绘；另一方面，经理们却又在这种“对牛弹琴”的行为中依然津津有味地“自娱自乐”。
难道经理们真的没有意识到自己是如此不被信任和不受欢迎吗？更深层次的原因可能是他们过于封闭和贫乏的内心世界使然。这更加重了他们对于管理的无能与无助。
在我们观察的中小企业中，许多技术出身的经理甚至不承认“管理”是一门需要认真研究和深入思考的学问。于是，真正支撑着他们在管理实践中进行决断的基础是一种习惯性的思维方式或生活理念。这些思维方式或理念大多来自日常生活中本能、零碎和被动的积累，很少有系统而深刻的思考。以这种浅薄的积累应付复杂的企业管理显然是不够的，除非他有天纵之才。更为重要的是，我们今天所生活的环境是一个深刻变迁的时代，传统的文化或思想（即以农耕文化为核心的传统文化）还远远没有完成它为适应新时代的需要而进行的脱胎换骨式的“重生”，也就是说，主导着我们的感性世界的文化是不成熟的，它本身并不足以适应新时代的需要。这样的现实世界所产生的感性或习惯性的思维方式或理念断然不足以指导一个企业的经营管理行为。
我国传统文化中的与商业有关的元素多停留在“生意人”而非“企业家”的层面。二者之间最根本的区别在于他们内心深处对财富产生过程的信念。正如本书第二章中所说的那样，“一类信念”认为财富产生于价值的创造；“二类信念”认为财富产生于交易价格的落差。“生意人”源自早年进行商品贸易活动的商人，因此，他们基本秉承的是“二类信念”。真正的“企业家”秉承“一类信念”。有的经理会将“生意人”的“二类信念”进一步演绎为，（因为信用问题而支付的成本实际上会侵蚀已经到手的利润）通过鄙弃信用来实现某种利润。因此，即便是从理性的角度，他们也难于摸索出一条通往诚信的道路来。
这才是企业内部信用基础脆弱的根源之所在。…第六章 所向披靡的剑锋（7）…
安 全 感
来自外界的挑战与威胁始终伴随着人类社会的整个发展过程，“组织”就是人类应对外部挑战的基本方式。组织外部的各种不安全因素似乎是天然存在的，正因为如此，人性中才会存在这样的诉求，即以组织内部最大限度的安全来应对外部的不安全。
当年的国民党军队盛行宗法家族式统治，军官对士兵有着绝对的统治权和支配权，残暴的肉刑制度是维持军队内部统治的基本手段。在国民党滇军原60军182师中有一个连，“全连97名士兵，没挨过打的只有2人，平均每人挨重打6次，最多的挨重打31次，挨一般的打，不计其数。”“根据中国人民解放军第50军九台政治整训的统计资料，旧军队残杀逃兵的方法达100多种，有枪毙、刀杀、火烤、开膛、破肚、扒皮、抽筋、勒死、活埋等等，还有强迫逃兵所在连队全体士兵煮吃逃兵肉的。”（《心路沧桑》第246页、249页）士兵们成天生活在军官们的残暴淫威之中，不测之灾无所不在。我们不难想象其战战兢兢不可终日之惶恐状。
旧军阀的治军制度最致命的缺陷之一，是让士兵们陷入“腹背受敌”的生存绝境之中：使来自外部敌人的危险与组织内部的权力威胁并存。军队基本的使命在于与敌人的战斗，因此，来自组织外部的危险理论上是远距离的，也是可以防范和接受的；但是，来自组织内部的权力威胁却如影随形，与军官的情绪变化有强烈的关联性，在本质上不可预测。从最初的极度恐惧、到无助焦虑再到最后听天由命的麻木不仁，似乎已经成为旧军队中士兵们普遍的心路历程。但是，追求生存和希望毕竟是人类的天性，士兵们对组织内部安全感的诉求是永远无法泯灭的。
毛泽东在革命军队中实行的民主制度，彻底摈弃旧军队中以长官意志作为维系组织内部关系的模式（旧军队使士兵们生活在“天威莫测”的恐怖之中），使官兵都必须平等地接受组织内共同规则的约束（使士兵们对自己可能受到的奖惩都有了一个可测知的判断）。这正满足了人性中这种对安全感的渴望，使他们可以放下内心的忧惧专注于应对来自组织外部的危险。从旧军队到革命的队伍，从“腹背受敌”到“一致对外”，这就是共产党对士兵们的“魔力”之所在。
当危险来自外部时，人们更加渴望组织内部的安全感。惟其如此，他们才能安心而从容地“一致对外”。共产党“优待俘虏”的政策和“为穷人打天下”的宣传（那些被俘后又释放回去的国民党官兵成为了最佳的宣传者）使苦难深重的士兵开始感觉到，来自外界（即共产党军队）的危险反倒比来自上级军官的残暴和“督战队”的冷枪更加容易避免和防范。于是，厌战、逃逸甚至是投降，在三年解放战争时期就成为了国民党军队的主要潮流。
这其实是人的本能反应。如果组织内部的不安全感大于组织外部，那么，成员对安全感的本能追求就会使“人心”被组织外部可能产生安全感的区域所吸引；反之，如果外部的不安全感大于内部，就会驱使“人心”凝聚，组织更加团结。这是一个动态的过程。
当然，安全感并非总是指生命的安危，不同性质的组织内，成员的安全感诉求是不同的；或者说，成员对安全感的诉求与组织所受的外部威胁相关。如果这种外部的威胁会危及人的生命，那么，成员的安全感诉求至少是他们在组织内的人身安全度比在组织外更高；如果这种外部的威胁会危及人对某种财富或物质的预期收入，那么成员的安全感诉求至少是他们在组织内的收入保障性高于外部。否则，就会发生“人心”离散，比如在军队中表现为厌战、逃逸甚至是投降敌军；而在企业内则更多地表现为员工无心维持企业的利益，无心为企业创造力所能及的价值，甚至“吃里爬外”、收受贿赂、转投竞争对手门下等等。无论从所谓的�