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报，并且仍然能够在午后小睡。相反地，如果有一位虚伪、无能或者与公司没有利害关系的经理向你汇报，那么你会发现自己力不从心。查理和我能够与两倍于我们现有数量的经理们共事，只要他们与现在的经理一样出类拔萃。
我们愿意继续与我们喜欢而且敬重的人一起共事，这不仅可以使取得良好结果的机会最大化，而且可以保证良好的合作过程。另一方面．与那些令你倒胃口的入合作就像为了钱而结婚—这在任何环境下都是一个坏主意，但如果6 1940…。美国职业高尔夫球手。作为历来世界最有成就的高尔夫球手，尼克劳斯曾册过Rk
美国名入赛，4次美国公开赛，3次英国公开赛和5次美国职业高尔夫球手协会（PGA）铭标
赛，共18次盔得四大赛。—译者注自1929…。美国职业高尔夫球手，第一位4次盔得美国名人赛冠军的运动员，是20世纪60年代
末期至70年代中期．高尔夫球界的领袖人物。—译者注
你已经非常富有，那你绝对是疯了。
在伯克希尔，我们认为，告诉杰出的CEO如GEICO公司的托尼·尼斯利（Tony Nicely），如何运作公司是愚蠢到了极点。我们的大多数经理人，若总是在驾驶员的后座上动动嘴指导驾驶，就不会为我们工作了。（通常，他们不必为任何人工作，因为大约7596的人富有得无须为生计而操劳。）此外，他们是生意界的马克·麦克基韦斯（Mark McGwires）e，因此对于如何握住球棒或者何时挥动，他们不需要从我们这里得到任何建议。
尽管如此，伯克希尔的所有制使经理们的最佳状态更加有效。首先，我们消除了通常与CEO的工作为伍的所有仪式性的活动和与生产无关的活动，经理们全面掌控他们个人的时间表。其次，我们给每一位经理人一项简单的任务，要像在以下3种情况中运作那样来运作公司：（1）你拥有它10096的权益；（2）它是这个世界上你和家人所拥有的，或者将要拥有的惟一财产；以及（3）你至少在一个世纪内不能出售或者兼并它。作为一种必然结果，我们告诉他们，他们不应当让他们的任何决定受到即使是最轻微的会计因素的影响，我们要求我们的经理考虑什么有价值，而不是如何被认为有价值。
几乎没有哪个上市公司的CEO在相似的授权下运作公司，这主要是因为他们拥有专注于短期前景以及报告盈利的所有者。然而，伯克希尔拥有一种股东基础—而且将在未来的几十年中拥有，这个股东基础有可以在上市公司中发现的最长远的投资眼界。实际上，我们的大部轨股份都被那些希望至死仍然持有的投资者持有，我们因此得以要求我们的CEO为最大的长期价值，而不是下一个季度的盈利去管理。我们当然没有忽视公司的现有业绩—大多数情况下，它们非常重要一一一但是我们永远不会以日益强大的竞争力为代价取得这些业绩。
我相信GEICO的故事证实了伯克希尔方法的益处。查理和我从未教过托尼什么—而且永远不会—但是我们已经创造了一种允许他发挥全部天轨应对重大事件的环境。他不必在董事会、媒体采访、投资银行家演示会上或者与金
融分析师的交谈中耗费他的时间和精力；而且，他不需要花费一分一秒的时间考虑融资、信用评级或者“华尔街”对每股盈利的预期。由于我们的所有制结构，他知道这种营运框架将会保持几十年。在这种自由的环境中，托尼和他的公司能将其几乎无限的潜力转化为实现成就。1。4关闭工厂的焦虑“
7月份我们决定停止我们的纺织业务，到了年底这项令入不愉快的工作已经大部分完成了。这家公司的历史颇具教育意义。
当巴菲特合伙公司（Suffett Partnership； Ltd。）—一家我曾是主要合伙人的合伙投资公司，在21年前买下伯克希尔·哈撒韦公司的控制权时，它的账面资产净值有2 200万美元，而且全都投在了纺织业务上。但是，这家公司的内在价值要小得多．因为纺织厂的资产不能获得与其会计价值相称的收益。实际上，在过去的9年中（伯克希尔与哈萨维合并后的公司运作时期）总计5亿3千万美元的销售收人已经产生了总计1 000万美元的亏损。我们不时地报告盈营，最终结果却总是进一步，退两步。
在我们收购的时候，人们曾相信南部地区的纺织厂—大部分都没有联合起来—有很强的竞争优势。现在南部地区的大部分纺织厂已经歇业，因此许多人认为我们也该关了我们的纺织厂。
但是，我们认为被我们立即选为总裁的老雇员肯·蔡斯（Ken Chace）可以将这家公司运作得更好。我们100％的正确：肯和他的继任者加里·莫理森（GamyMorrison）都是优秀的经理，每一点都与我们获利更多的公司的经理一样好。
在1967年初，我们用纺织业务产生的现金收购了国民保险公司（NationalIndemnity pany）而进人保险业。部分资金来自于纺织厂的盈利，部分资金来自于减少对纺织品存货、应收账款以及固定资产的投资。事实证明这种撤退是明智的：尽管肯的管理大大改善了公司的经营状况，但是纺织公司永远不能赚大钱，甚至在周期性的经济回升时期也是如此。
伯克希尔的经营越来越多样化，纺织业务对我们整个收益的负面影响也逐渐减少，因为纺织厂在整个公司中的比重逐步缩小。出于在1978年的年报中
（在其他场合也曾做过总结）说明的原因，我们继续做纺织品生意：“（1）我们的纺织厂在其所处的社区中是非常主要的雇主，（2）管理人员在汇报问题时直截了当，在解决问题时劲头十足，（3）在面对普遍问题时，劳方合作顺营，关系融洽，（4）相对于投资，纺织厂应当能产生适量的现金。”我还说，“只要符合这些条件—我们希望如此—我们就会继续支撑我们的纺织品生意，尽管有更吸引人的资金用途。”
结果，我在条件（4）上犯了严重的错误，尽管纺织品生意在1979年还能适当盈利，但从那以后它就一直在消耗大量的资金。到了1985年中，甚至连我都越来越清楚，这种状况几乎肯定还要持续下去。如果我们能够找到买主愿意继续经营纺织业务，我宁愿选择出售而不是关门歇业，即便对我们来说那可能意味着损失更大。然而，对我们来说显而易见的经济状况对别人也一样，所以没有人对此有兴趣。
我不会关闭盈利能力低下，仅能在股份公司回报率的小数点后面添加几笔的公司。但是，我也认为对在将来会没完没了亏损的生意提供资金是不合适的，即使曾是一家盈利超常的公司。亚当·斯密（Adam Smith）e不会同意我的第一个论点，卡尔·马克思（Karl Marx）。不会同意我的第二个论点；中间路线是惟一让我感到舒服的位置。
我必须再次强调，肯和加里足智多谋，精神饱满而且想像力丰富，一直努力使我们的纺织品生意有利可图。为了达到持续的盈利能力，他们更新了产品线、机器配置和销售布局；我们还进行了一次重要的收购，沃姆贝克纺织厂（Waumbec Mills），希望能够产生重要的协同作用（为解释收购而在商业中广泛应用的术语，除此之外毫无意义）。但最终一无所获，我一定是犯了没有尽早退出的错误。最近一期《商业周刊》（Business Week）的文章报道说，1980年以来已经有250家纺织厂关门歇业。他们的所有者不知道任何我也不知道的信息，它们仅仅是处理得更加客观。我忽略了孔德（te）。的忠告—e 1723…1790英国经济学家，他于1776年出版的《国富论》是第一部有关政治经济学的系统
论述。富泽者注目1818…1883，哲学家，共产主义的奠基人。—译者注0 1798…1857，全名奥古斯特·孔德（Auguste te ），法国哲学家，以哲学和实证主义的奠
基人闻名。—译者注
“才智是情感的仆人，而不是情感的奴隶”—而是相信了我宁愿相信的东西。
国内的纺织工业运行于商品经济，在物质过剩的世界市场中竞争。我们遇到的大多数麻烦可以直接地或间接地归因于来自国外的竞争，那些国家工人的工资只及美国最低工资的一小部轨。但这并不意味着将关闭工厂归咎于我们的劳动力，实际上，相比美国工业的雇员，总的来说我们工人的工资很低，这已经是整个纺织工业的实际情况。在合同谈判中，工会领导入和工会成员曾对我们毫无优势的成本非常敏感，因此没有要求不切实际地增加工资，或生产没有效率。相反地，他们努力像我们一样保持我们的竞争力，甚至在我们清算期间，他们仍然表现良好。（有讽刺意味的是，如果工会在几年前过分地要求，那么我们的经济状况会更好，因为我们会认识到我们面对的未来暗淡无光，立即关闭工厂，避免未来巨大的损失。）
在过去的几年中，我们可以在纺织业务中投人大笔资金，这本身可以使我们多少降低一些可变成本。每一个建议看起来都会立即奏效，实际上，用标准的投资收益检验来衡量，与将同样的资金投人到高盈利的糖果公司和报业公司中相比，这些建议常常允诺产生更大的经济利益。
但是，从这些纺织投资中允诺的利润是不切实际的。我们的许多竞争者，无论是国内的还是国外的，正在增加这种资金投人，而且一旦有足够多的公司这样做，他们降低的成本就会成为全行业降价的底线。单独来看．每个公司的投资决定都是有成本效益的也是理性的；总体来看，这些决定相互抵消而且没有理性（就像当人人都在看游行时，每个人踞起脚尖都只能多看到一点点）。在每一轮投资后，所有的参与者都在游戏中投了更多的钱，而回报仍然少得可怜。
因此，我们曾面对一个痛苦的抉择：大笔的资本投资可以保证的纺织品生意存活，但那会留给我们在不停增加资本投人基础上的可怜回报；而且，在投资后，国外的竞争者仍然保持劳动成本巨大的、持续的优势。然而，甚至与国内的纺织品生产商相比，拒绝投资会使我们的竞争力不断减弱。我总是认为自己处在伍迪·艾伦（Woody Allen）e在一部影片中描述的位置上：“不只是在历史上的其他时候，人类正面对一个十字路口。一条路通向彻底绝望，另一条9 1935…；美国电影导演、剧作家、演员兼作家。—译者注
通向完全灭绝。让我们祈祷我们有正确选择的智慧。”
为了弄明白投资还是不投资是如何在商品经济中结束的，看看伯林顿工业公司（Burlington Industries）的例子很有教育意义，伯林顿工业公司是20年前以及现在美国最大的纺织品公司。伯林顿的销售额是12亿美元，而我们的是5 000万美元。它的销售和生产能力是我们永远望尘莫及的，当然其盈利记录也远比我们的好。1964年末，它的股价是60美元；我们的是13美元。
伯林顿决定专注于纺织业务，因此到了1985年，它的销售额达到了约28亿美元。在1964年至1985年期间，这家公司的资本支出大约是30亿美元，远远超出其他任何美国纺织品公司，而且对于60美元的股价来说，每股超出了200美元。我确信大部分的资本支出都用来降低成本和扩大业务，既然伯林顿的基本信条是呆在纺织业里，我还可以确信公司的资本投资决策是相当理性的。
但是，按实际美元计算的伯林顿的销售额已经下降，而且它现在的销售回报率净资产回报也远比20年前的低。经过1965年的2：1拆股后，它目前的股价是34美元—按拆股前的价格计，仅比1964年的60美元略高一些。与此同时，消费者价格指数（Consumer Price Index，“CPI，，）涨了2倍多。因此，每股大约仅有1964年底1/3的购买力。尽管公司经常分红，但红利的购买力也已经大大缩水。
这种对股东来说毁灭性的结局说明大量的脑力和精力在错误的前提下会出现什么结果。这种情况使人联想到了塞缪尔·约翰逊（Samuel Johnson）。的马：“一匹能数到10的马是杰出的马—富旦不是杰出的数学家。”类似地，一家能在行业内有效分配资产的纺织品公司是杰出的纺织品公司—但不是杰出的公司。 从我自己的经验和对其他公司的观察中，我得出结论，良好的管理记录（以经济回报衡量）与其说是因为你多有效率，倒不如说是因为你上了哪条船（尽管无论是在好的公司或不好的公司中，智力和努力都有很大帮助）。如果你发现自己在一艘长期漏水的船上，那么造一艘新船要比补漏洞有效得多。1。5基于所有者的公司捐赠