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重组强调的是供给，是寻求对已经存在的问题的解决方案。再造强调的是需求，是寻求对问题的重新定义，改变竞争的规则和范围。例如，太阳马戏团并不想通过对现有技术手段和演出节目的重组来满足观众，而是通过对客户价值因素的再造，创造出一种崭新的娱乐方式，为观众同时提供有趣刺激的马戏节目和扑朔迷离的剧场感受。对问题的重新定义通常会导致整个行业结构的改变，以及战略的调整；而重组只是为具体的问题找到了解决的办法，只会巩固已有的战略。
通过再造，可以重塑行业的边界，创造出新的蓝海领域的市场空间。而通过重组，只能挖掘技术的潜力，寻找对问题的解决方案。
附录3 价值创新的市场动态分析
价值创新与传统的技术创新完全不同。后者通常设定高价战略，限制消费，通过高价作为对创新投入的补偿。只有到了后期为了保持市场份额，以及打击模仿者，才降低产品价格。
然而，涉及到价值创新的知识和理念时，由于规模效益、收益提高的潜力，规模、价格和成本变得异常重要。在价值创新的情况下，企业将尽可能地从一开始就扩大目标客户群，通过合理定价来扩大市场的范围。
如图C…1（略）所示，价值创新增加了产品的吸引力，使得需求曲线从D1移动到D2。以斯沃奇手表（swatch）为例，产品定价战略性地从P1降到P2，以吸引尽可能多的顾客。于是，销量从Q1提高到Q2，并且打造了强大的品牌，为品牌注入了前所未有的价值。
公司在执行目标定价的同时，还致力于将长期平均成本曲线从LRAC1降低到LRAC2，以扩大赢利能力，阻止“搭便车”的对手和模仿者。于是，顾客获得的价值得到提升，消费者剩余从axb区域扩大到eyf区域。公司的利润也获得大幅提高，利润区域从abcd扩大到efgh。
企业在为市场创造了价值的同时降低了成本，获得了规模效益，提高了收益回报，让竞争对手难以赶上，这些都迅速地提高了品牌的认知度。公司在市场上赢得主导地位，客户也从中获益，呈现出双赢的格局。
而传统的垄断企业则会造成社会福利的两种损失。第一，企业为了达到收益最大化，会设定高价。这就阻止了一部分需要产品，但负担不起的客户的消费。第二，缺乏竞争使得垄断企业对提高效率、降低成本不够重视，从而浪费了稀缺的资源。如图C…2（略）所示，在传统的垄断格局下，价格水平从竞争格局下的P1提高到垄断格局下的P2，于是，消费从Q1减少到Q2。在此水平下，垄断企业的利润相比竞争格局下增加了区域R。但由于人为的高价，消费者剩余从区域C＋R＋D减少到区域C。同时，由于对社会资源的浪费，产生了区域D的损失。因此，垄断的利润是以社会和消费者的损失为代价的。
蓝海战略不会像传统的垄断一样制定高价战略，它的目的绝非通过高价来限制销售，而是通过以合理的价格为消费者创造价值，来开辟出新的需求。这使得企业从一开始就尽可能降低成本，并尽可能保持低价以阻止潜在的模仿者。如此一来，消费者受益，社会福利有效提高，形成了消费者、企业、社会都获益的多赢局面。
1 关于市场边界如何界定以及游戏竞争规则如何设定的讨论，参见Harrison C。 White（1981）和Joseph Porac和Jose Antonio Rosa（1996）。
2 Gary Hamel和C。 K。 Prahalad（1994），以及James Moore（1996）观察到竞争加剧，并且商业的商品化趋势加快。这两大趋势使市场拓展对于致力于增长的企业而言是关键性的。
3 自Michael Porter（1980，1985）的开创新工作以来，竞争成为战略的核心。同时参见Paul Auerbach（1988）和George S。Day等人（1997）。
4 参见，例如，Hamel和Prahalad（1994）。
5 参见《产业分类标准手册》（1987）和《北美产业分类体系》（1998）。
6 同上。
7 关于军事战略及其核心是对于有限地盘的竞争，参见Carl von Clausewitz（1993）。
8 关于此专题的讨论，参见Richard A。 D’Aveni和Robert Gunther（1995）。
9 关于全球化及其经济效应，参见Kenichi Ohmae（1990，1995a，1995b）。
10 联合国统计处（2002）。
11 参见，例如哥白尼和市场事实（2001）。
12 同上。
13 分别见Thomas J。Peters和Robert H。Waterman Jr。（1982）和Jim Collins和Jerry Porras（1994）。
14 Richard T。Pascale（1990）。
15 Richard Foster和Sarah Kaplan（2001）。
16 Peter Drucker（1985）发现企业通过观察竞争对手的做法以采取策略压倒对手。
17 Kim和Mauborgne（1997a，1997b，1997c）认为竞争导致模仿而不是创新，市场路径往往形成对价格的压力和进一步的商品化。相反，他们认为企业应该通过为客户创造价值飞跃而努力脱离竞争。Gary Hamel（1998）认为成功的新进入者和老企业都力图规避竞争，并对现有产业模型提出了反思。其进一步的论证（2000）认为成功的要诀不在于参与竞争，而在于绕过竞争。
18 价值创造作为一个战略概念显得过于宽泛，原因在于没有边界条件可以限定价值是如何被创造出来的。一家企业应该创造价值，例如，简单地削减成本2％。尽管这的确是价值创造，但很难说这是价值创新，后者需要开启新市场空间。即使你可以通过某种改进的方法简单地做类似的工作以创造价值，但是你却不能用穿新鞋走老路的方法实现价值创新。我们的研究证明，给定价值创造这一战略目标，企业往往倾向于着重边际上的增量改变。尽管在规模扩张基础上的价值创造的确创造了某些价值，但是这不足以使企业在拥挤的市场上脱颖而出并获取高绩效。
19 关于市场开拓者忽略客户愿意接受并支付对价的实例，参见Gerard J。Tellis和Peter N。Golder（2002）。 在他们长达10年的研究中，他们观察到只有不到10％的市场开拓者成为商业胜利者，超过90％成为失败者。
20 关于挑战这一教条的以往研究成果，参见，例如Charles W。 L。 Hill（1988）以及R。 E。 White（1986）。
21 关于在差异化和低成本之间选择的必要性的讨论，参见Porter（1980，1985）。Porter（1996）运用生产率可能性边界曲线以描述价值和成本不可兼得的关系。
22 我们的研究揭示了价值创新是对问题本身的重新定义；而不再是针对已经存在问题去寻求解决方案。
23 关于什么是战略而什么不是战略，参见Porter（1996）。他认为尽管战略包含了企业行为的整个系统，但是操作改进可以在子系统层面上发生。
24 同上，因此，在子系统层面发生的创新就不是战略。
25 Joe S。 Bain是结构主义观点的先驱。参见Bain（1956，1959）。
26 在不同的文献中，在新领域冒险均被视高风险企业。例如，Steven P。 Schnaars（1994）发现，市场开拓者相对于其模仿者总是处于不利地位。Chris Zook（2004）则认为，企业偏离其核心业务是高风险的，且成功概率很低。
27 例如，Inga S。 Baird和Howard Thomas（1990）认为，任何战略决策都是有风险的。
28 NetJets （2004）
29 J。 Balmer （2001）