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力，灵活的应变。因为在柔性管理方式下，它已经拥有无限智慧和永不满足的创意。
在柔性管理方式下，职能、官衔、地位等等都不再是障碍，企业成为一个思想碰撞的大舞台，任何人的智慧在这里都能够得到充分的尊重，管理上有着适应需要的弹性和灵活性，企业充满活力。单纯依靠制度的管理只能使企业变成一个僵化的组织，而要想实现和谐的发展，管理者就要在管理制度中融入柔性。
绩效考核要秉持圆通的原则
管理者在企业管理过程中，不可避免地要遇到绩效考核的问题。绩效考核是对员工工作成绩的一个衡量，并不是管理者和员工之间对立的体现，所以在绩效考核过程中，既要体现公平，又必须考虑员工的感受，管理者要秉持圆通的原则，才能达到管理者和员工之间的和谐。
绩效考核要服务于员工的成长
对于管理者来说，绩效考核绝不是对员工进行批评甚至横加指责的机会，因为这样的绩效考核一定不能被员工所接受，更不必说为企业发展服务了。管理者一定要形成这样的观念：绩效考核是为员工的成长提供服务的。这样才能让员工更愿意接受绩效考核的结果，也使管理者能更有效地利用绩效考核为企业的发展服务。
当管理者把绩效考核看作是为员工成长服务的工具时，管理者就不会对员工出现的错误进行大肆的批评，而是坦诚地指出员工工作中的不足，帮员工改正那些妨碍他们进步的缺点，从而取得更大的进步。而对于有成绩的员工，则承认他们对公司所做出的贡献，借助于绩效考核来对他们进行相应的奖励或提升。这样的绩效考核才能够得到员工的支持，使管理者和员工之间建立良好的关系。
能够保持公平公正的绩效考核才能让员工和管理者之间形成融洽、信任的关系。如果员工对绩效考核没有积极的态度，甚至表示反对，那么管理者就要检讨自己是否让员工感受到了公平。
尽管人人都渴望得到赞美，但是绩效考核不可能变成庆功会，管理者对于那些绩效水平较低的员工还是要提出批评和建议，以便督促他们进步。只要管理者能够站在员工的立场上，诚恳地提出自己的看法和建议，员工就能够感受到管理者的关心，他们不会由此而产生防备心理或消极对抗，而是会虚心接受。而那些绩效水平较高的员工，同样需要得到管理者的肯定和奖励，让他们感受到自己的工作对于企业的贡献，从而受到更大的鼓舞。
员工个人的成长是和企业联系在一起的，通过管理者指定的一系列量化指标，员工对于自己的工作就会有更加明确的认识，从而更加明确自己的努力方向，而且通过管理者的指导和建议，员工和管理者能够形成更好的沟通。
在美国通用电气公司，管理者十分注重学习，但是相比于学习，更重要的是业绩。他们认为，一开始你不了解自己的工作，不可能把它做好。但是经过学习之后，一切都要靠业绩证明。它的管理者向自己的员工传达了这样一个理念：业绩在通用公司的文化中占有十分重要的位置。当你进入了通用，不管你来自哈佛，还是来自一个不起眼的学校，衡量你的都是同一套标准，你现在的表现比你过去的经历更重要。在这里，绩效考核总是服务于员工的成长，通用为员工提供了很多表现自己的机会，员工随时都可以接受更大的挑战。正是凭借这样的绩效考核，美国通用电气公司取得了令人瞩目的成绩。
当管理者的绩效考核得到了员工的认可，并成为促进服务于员工成长的工具时，员工就会充分地发挥自己的主动性去面对企业的考核，积极为企业的成长努力。
绩效考核达成双赢结果
实际上，无论是对员工还是对管理者来说，绩效考核所产生的效果都是双赢的。管理者和员工之所以会对绩效考核有抵制或反抗的心理，不过是在观念上有分歧。管理者认为绩效考核是让员工受益了，因为表现良好的员工可以得到奖励。但是员工们的看法却是相反的，他们认为管理者之所以进行考核不过是为了让他们干更多的工作，即使有部分员工受益，也是应得的，是辛苦工作换来的。更多时候，绩效考核就是他们的黑名单，管理者借此对他们进行惩罚。所以，员工们认为绩效考核的受益者是企业。
正因为如此，所以管理者在绩效考核中就面临着很重要的责任。一方面要正确地理解和执行绩效考核，对员工的工作有正确的评价；另一方面，又要避免员工和管理者之间的矛盾，防止因为绩效考核造成管理者和员工的不和。为了避免这些问题，管理者首先就要帮助员工在这一问题上形成双赢的观念。
管理者和员工是合作伙伴关系，管理者的工作成绩实际上是通过员工的工作绩效来表现的。员工的工作绩效较高，是对管理者的管理成绩的证明。所以，在工作绩效的评定上，管理者和员工并不是对立的，而是相互统一的。双方利益共享，风险共担。管理者对员工进行绩效考核，并不是为难员工，也不是趁机批评指责员工，而是让员工明确地知道自己的工作对于企业的意义，肯定员工对企业的贡献，同时帮助员工找出工作中的缺点，便于更好的改进。绩效考核在帮助员工成长的同时，也在帮助企业成长。
如果管理者和员工达成了这种双赢的观念，管理者就能够更加明确地帮助员工确立工作目标和工作时限，并为员工完成任务提供更多的支持。而员工也就能够安心工作，同时利用绩效考核，使自己的工作更容易达到绩效目标。
为了帮助员工达到绩效目标，管理者不应该只在绩效考核的时候指出员工的错误以便惩罚他们，而是随时和员工保持沟通，为员工提供帮助，提供改进意见。员工在管理者的及时辅导下，也能够迅速地解决工作中出现的问题，从而和管理者确立良好的关系，提高工作的积极性。
让绩效考核不再冷冰冰
绩效考核是对员工工作的精确衡量，应该体现公平和公正。管理者在实施绩效考核过程中，要时刻提醒自己绩效考核是为了帮助员工成长，而不是为了揪员工的小辫子。所以，绩效考核记录的应该是员工的绩效表现，应如实记录，既包括员工工作中的失误，也包括员工所取得的成绩。这样的绩效考核才能让员工从心底认同。
如果绩效考核只是一堆冷冰冰的数字和表格，就无法实现为员工成长服务的目的。所以，在实施绩效考核的过程中，还需要管理者与员工之间进行面对面的沟通，更多地了解员工的想法，避免在考核过程中出现失误。如果管理者只是作为一个员工工作表现的记录者，那绩效考核也就失去了帮助员工成长的意义。管理者和员工之间的沟通还有助于达成双方的相互理解，改进工作中的问题，发现管理流程中的漏洞和不足。
绩效考核的最终目的是为了改善员工的行为，推进企业的发展。所以，管理者应该注意考核标准的透明化，而不是任由员工盲目努力。应由管理者和员工共同制定考核标准，标准既不能太高以至于每个人都达不到，也不能低到丝毫不具挑战性。当员工参与制定考核标准时，员工就明确了自己的努力方向。而且，管理者看到员工的工作评估时，应及时地表明意见，需要表扬的即刻给予肯定，需要批评的也马上给出意见。这样才能有效地改善员工的行为。
为了更加准确地评价员工的工作，还要避免出现片面和偏见。管理者有必要从多个角度对员工进行绩效考核，而不是单单从上司的角度来进行考评。个人的目光难免会有所偏颇，而且每个人大都有人性上的一些弱点，片面地评价很容易失之公允。所以，绩效考核可以从上司、同事、团队成员、客户等多个角度进行评价。这将使考评结果最大限度地体现科学和可靠。而且，这样的考评显然能更全面地对员工工作进行总结，有利于员工从中找出不足，更好地改进。
丰田公司的绩效考评就采取了360度评估体系，在丰田汽车公司内部成为“个性对口鉴定制度”。一个员工工作成绩的评定并不仅仅是由他的顶头上司做出的，同时还要参考其他部门领导和员工的意见。为了使评价结果准确，评价人和被评价人都是在工作上有密切接触的。例如，一个股长想要提升为课长，除了顶头上司的评价外，还要从其他部门选出5人对其进行领导能力和观察问题能力等20多项内容的评价和鉴定。
总之，绩效考核不能成为阻碍企业发展的一项制度，而应该成为促进员工成长的推动力量。只有绩效考核公平公正，才能使管理者和员工之间实现双赢的结果，这就需要管理者承担起自己的职责，和员工建立和谐关系。
组建和谐团队
现今的时代早已不是一个“孤胆英雄”的时代，企业的发展不可能仅凭借管理者或者少数几个员工的力量，任何一个管理者的成功梦想都要靠企业内部所有员工的共同努力。只有团队才是为企业创造利润和推动企业可持续发展的力量源泉。所以，管理者有必要组建团队来进行企业内部的活动。建立高效和谐的团队，就是为企业的发展建立持久的推动力。当然，组建和谐团队并不是把几个员工编成一个工作小组那么简单。管理者想要组建一个好的团队，就要重视从团队人员的选拔到整个团队的管理等各个环节，充分考虑员工的个人意愿，将每一位员工都放在一个恰当的位置上。
不和谐团队：三个和尚没水吃
如果管理者组建团队时，没有充分考虑每个员工的不同性格、情况，就很可能建立起不和谐的团队。不和谐的团队不但不能高效地工作，甚至还有可能比员工个人单打独斗时的效率还低。就像那个三个和尚的故事：一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。
每个团队都是由人组成的，而人都是有思想有感情的，当受到团队的激励时，员工可能焕发出更大的积极性，充分发挥个人潜能，从而产出大于个人单独工作之和的正面效果，但也有可能因为不公平感、不善于与人合作而出现1＋1 那些生性孤僻的员工不太擅长与人合作，他们更习惯于在工作中有自己的空间，如果把他们强行编入团队，他们也无法与其他团队成员进行良好的沟通。但是如果让他们自由工作，他们反而能够产生非凡的创意，对于这样的员工，管理者一定要酌情考虑，充分考虑员工自己的意见，而不是强迫他和团队成员分享信息、团结合作。
还有一些员工注重个人成就，不想在团队中弱化自己的作用，他们也不愿意加入团队工作。对于这些高度个人主义的员工，管理者在把他们编入团队的时候也要进行谨慎的考虑。这些员工不会把团队看作是一个集体，而看作是束缚了自己的组织，他们不但不会在团队工作中尽责，反而会破坏团队的整体凝聚力，使整个团队的秩序被打乱。
这些不适合团队工作的员工也并不是不可救药。企业中如果有适合这些员工工作的地方就可以让他们去自由工作。如果企业没有单凭个人能力工作的地方，那么管理者就需要对这些员工进行培训，把他们变成团队中积极的一员。对于那些和团队成员沟通有障碍的员工来说，练习他们的团队感觉，最主要就是要让他们体验团队工作中带来的满足感，并让他们参与集体讨论共同商讨解决问题的办法。尽管这样的练习不是轻而易举的，但对于一个企业管理者来说，让这些优秀的人才更好地参与到团队中去，发挥自己的能力，是一件积极有益的事。
这些员工在加入团队以前需要一个过渡时期，进行团队工作的练习。当他们适应了团队工作，就能够真正地融合到企业团队之中，工作绩效也会提高。管理者一定要尊重员工的意愿，而不是轻率地将员工编入团队。一个不和谐的团队对于企业来说，不但不能成为力量的源泉，反而是一个阻碍。
西安杨森的管理者就充分认识到了每一位员工个人和团队之间的关系。既能够让那些习惯了鹰击长空的员工单飞，又在企业内部建立雁群一样的团队。对于员工个人，他们是这样进行激励的：鹰总是强壮和果敢的，它敢于伸出自己的颈项独立作战。在我们的队伍中，鼓励出头鸟，不仅要做出头鸟，还要做搏击长空的雄鹰。所以，主要业务人员和管理人员都勇于接受挑战性的工作。而对于内部的团队，他们则强调了雁的启示：当每只雁展翅高飞时，也为后面的队友提供了向上之风。由于它们采用V字队形，可以增加雁�