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中式快餐当时在郑州是个空白，顾客也没有快餐的概念，但我预感到，快餐市场和顾客需求是非常大的。我决定抓住这个商机，把一种风味食品变成“快餐模式”。
对我来讲，经营快餐也是第一次，到底如何搞才适合中式快餐的特点，才能使得顾客满意，自己也没有任何把握和经验。总而言之，红高粱是一项创造性的工作，面对这样的工作，更多的不是靠经验和常识，而是靠想象力和悟性。
我愿做更大的努力，去说服这两位老人。后来，我们在大方向上基本趋于一致。而且，我们三人还做了基本分工：我主管装修和经营，王副总主抓管理，帖汉卿作技术总监，主要负责烩面质量和技术培训。
筹建工作进展顺利，仅用了两个月的时间，就具备了开业条件。
现在，回想起当年的情景，还是令人喜悦和愉快的。
通过筹建这家红高粱店，我学得到了不少快餐的常识：由于快餐要求速度，所以最突出的问题，就是“匹配”问题——即“售卖与生产之间的匹配”：既不能让“烩面等人”，也不能让“人等烩面”。因为烩面存放超过5分钟，“卖相”就不好了，而且会影响口感；相反，让顾客排长队去等烩面，也会影响服务质量和经营效益。
这个难题，看似简单，解决起来确实非常困难，我一直没有解决好这个问题。
在实践中，我还发现了一个有趣的现象：越是营业高峰期，越是客人多的时候，我们的出品速度就特别快，能确保客人点了餐、付了款60秒内就可以得到所要的烩面。然而，在低峰时段，客人往往要等候3…5分钟，原因是什么呢？
从常识上看，客人少应该速度更快一点，可为什么反而慢呢？后来我找到了原因所在。
当客人多的时候，厨师可以开足马力不停地生产，这个时候生产多少就能销售多少，我们不担心烩面销售不出去；可是到了低峰阶段，厨师只能等售卖员通知以后才开始生产。问题出在售卖区和生产区的沟通不及时以及我们的生产方式上。而要解决这个问题，非要实现工业化、标准化不可。这时我似乎意识到：快餐与餐馆之间确有一条“鸿沟”。
其实，我有跟老人打交道的“两个诀窍”：一是让他老有所为；二是让他感到倍受尊重。
几个月过后，他们不仅没有离开红高粱，而且深深地喜欢上了红高粱事业，我们也成了忘年交。
其实，真正打消他俩离开红高粱念头的是，红高粱开业后的火爆场面和社会各界的强烈反响。他们怎么也想不通，一碗烩面能产生如此大的影响！从事餐饮行业30多年，他们从未经历过这样的奇迹——红高粱奇迹！！
有一天，他们兴奋地对我说：“乔赢，我们决定不走了，要把后半生都献给红高粱……”
4。15，一个神秘的数字！
红高粱是1995年4月15日在郑州诞生的。一年后，北京红高粱与世界快餐霸主麦当劳“京城论剑”引起了全国各界的关注，在那个时候，我突然有个新发现：美国麦当劳也是在4月15日开业的——只不过是1955年的4月15日。我们正好相差40年。
难道世界上真有如此巧合的事情？这里面到底有什么不可名状的“秘密”？
说起第一家红高粱的开业时间，也有一个小故事。
我们原本准备在1995年4月18日开业，也是想取一个吉祥的谐音。我把开业的事情告诉了我的朋友程飞，前面谈到过他，他是《易经》高手，开业这种大事，我一定会听听他的意见。他告诉我，应该在4月15日这一天开业。因为从星相学角度讲，4月15日是“食神”主宰的日子，红高粱可以借这个“天力”发展自己。同时他又说，这一天开业与我的生辰八字是相生相和的关系，这叫“顺天应人”。
“好吧，就4月15日开业！”我毫不犹豫地采纳了他的意见。
经过认真策划，1995年4月15日，红高粱在河南省郑州市的二七广场“闪亮登场”了！
在开红高粱之前，我已经有5年左右的创业经历和经营酒店经验。对我来讲，开一个餐厅，绝对是小菜一碟，而开快餐对我确实是个新挑战，命运如何，心里还真是没有把握。
尽管如此，我还是硬着头皮整天给自己打气：一定成功，一定赚钱。
当时的心态，准确地说是：心中无数点子多，情况不明决心大！
谁知道，红高粱却一炮打响，生意火爆！
于是乎，引起了不少满嘴“镶金牙”的郑州商人们的高度重视，他们“上看下看”、“左看右看”，红高粱不就是一碗烩面，烩面一碗吗？怎么会弄出这么大的动静！？
既不服，又吃惊，最终他们只好无可奈何的得出结论：乔赢这家伙，瞎猫拣到死耗子——运气好！
在红高粱即将开业之际，我们需要对营业额进行一下预估，这是管理餐厅必不可少的重要环节，是管理和经营餐厅的基本依据。比如，你明天要采购多少原料，多少饮料，你要如何排班、使用多少员工等等，都是由预估营业额的多少来决定的。营业额预估是经营餐厅的基本功。
现在很多餐馆老板是不懂营业预估的，结果经常造成盲目采购，不是采购多了，就是采购少了。多了卖不完，扔了吧，可惜，增加成本减少利润；用吧，已经不新鲜了，又怕影响质量，客人不满。客人总是喜欢新鲜、时令的食品。有时少了，临时采购又来不及，缺这少那，无疑也会造成客人不满，也直接影响经营效益。
由此可见，营业额预估工作，直接影响着经营管理。
红高粱开业前，我非常重视营业额预估工作。这一天，王副总、帖总监我们三人专题研究了开业第一个月的营业收入预估。最后，仨人三个结果，相差甚大。谁都认为自己是正确的，我们仨人争论得面红耳赤。
我认为，第一个月每天8000元左右，当月销售额为24万；从第二个月开始，每天不会低于1。2万。
王副总认为我是异想天开，他凭借近40年的餐饮管理经验推算：每天平均4000元，最高不会超过6000。
而贴总监却认为，王副总和我都在说“糊话”：这么小的面积，一天平均卖2000元都不得了，能卖3000元就是奇迹！
几个小时过去了，我们之间还是难以统一思想。
最后，我“武断”地下了结论，让他们按日营业额8000元安排生产。
我话音刚落，王总噌地从座位上站了起来，气呼呼地说：“啥？按8000元准备，你简直疯了！110平米的营业面积，共100个座位，一天要卖8000元？这样吧，我跟你打个赌，一天能超过6000元，我就算输。”
我也气呼呼地反问：“你输了怎么办？”
王总很自信地说：“输了，我就当着全体员工的面学驴叫。”
帖汉卿一言不发，她认为我是痴人说梦，在这个问题上，跟我已经没有“共同语言”了。
最后我要求他们，不管信不信我的预估，必须要按日8000元的销售额准备食品和原料。
红红的高粱，高高的面
4月15日中午11点40分开业典礼开始了，我们的计划是：首先让嘉宾们品尝红高粱烩面，13：00开始对外正式营业。
可是12点左右，门前的顾客早已排成了长龙。因为这里是交通要道，已经引起交通堵塞，不少警察在外维持秩序。来宾们本想多呆上一会儿，好跟我们谈谈品尝以后的体会和感想。可是看到门外这种场面，来宾们纷纷提前离去。
于是，我们提前了30分钟正式对外营业。
自营业开始，四台收银机就忙个不停，每个收银机前面都是人山人海，整个餐厅座无虚席，人满为患。每个员工、每个工作站都像在打仗一样，忙得不可开交。帖总监负责出品质量，王副总负责营运、协调，而我在一旁计算着每服务一个顾客的平均时间，检查各个流程、环节的配合以及出品速度，专找问题。
到了下午3点半左右，红高粱仍是顾客盈门、人流如潮，顾客一点没有减少的趋势。而且，用餐的顾客对这种清洁、明亮的用餐环境和方便、快捷的方式感到特别满意，大加赞赏红高粱的这一创新。消费群中，不仅有工人、商人、知识分子，而且还有军人以及省、市领导，他们都是慕名而来，并被这种新的形式所吸引。他们对环境、卫生、服务以及“红高粱”这个店名都很满意，不过，更令他们满意的是——“红红的碗、高高的面、美味的汤”（这是我们当时的广告语）。
突然，帖汉卿和王福林急冲冲地过来找我，支支吾吾地说：“对不起乔总，所有食品全部卖完，连我们为晚餐准备的食品都卖出去了。”
我急切地问：“能不能重新生产一些？”
他们说最快也要四个小时才能准备好。于是，只好提前打打烊了。我们带着万分的歉意一一向客人道歉，说明了原因，希望得到谅解。
客人们很不情愿地、慢慢地离开了红高粱……
打烊以后，全体员工就像打了一场大胜仗似的，无不笑容可掬。会计告诉我们，中午仅仅3个小时的营业，销售额已达6600元，平均一个小时是2200元。
这时，王副总和帖总监你看我、我看你，都惊呆了。
“6600”，多吉祥的数字！
帖总监笑着对王副总说：“老头，看来你得学驴叫了。刚卖3个小时，就卖了6600元，不是亲眼看到，打死我都不信。”
王副总高兴地说：“没问题，我学驴叫，我彻底认输！”
接着，我们召开了一个全体员工都参加的“诸葛亮会”。
会上，王副总兴奋地告诉大家，这种火爆的场面，30多年来他从未见过，由于他的保守，造成下午3点多钟食品断档，他表示歉意。
最后他向全体员工宣布，和我打的赌，他彻底认输！
这时，帖总监插话说：“王总说，他输了要给全体员工学驴叫。”
员工们一下子被逗得哈哈大笑，并热烈地鼓掌！
第一个月，我们的营业额果真是24万多一点。第二个月，我们的销售额猛增至68万多，平均每天销售2。3万，比第一个月增长了183％ ——这个结果，也远远超过了我原来1。2万元的预估。我为红高粱的这个结果而自豪！
一天，我在餐厅看见刚用完餐的亚细亚总裁晋野，立即走过去跟他打招呼。说实在的，看到他的光临我特别高兴，因为自打离开亚细亚以后，我一直想念着他，他是真正让我学会创业的人，我很尊重晋总。我更想在他面前证明自己的价值，想用自己的行动告诉他，原来对我的任用是没有错的。
今天终于见到了他，我说：“晋总，你来怎么不打个招呼！我要好好招待你一下。”
他说：“我就喜欢排队等候的感觉，我真为你自豪！”接着，他问我，“一天卖多少钱？”
我反问道：“你是经营高手，你猜猜呢？”
他非常肯定地说：“记住：一天不卖3。3万，就不算成功。”
瞧！这就是把我从军人变成商人的老板。
见到晋总以后的第二天，我接到他的电话，他约我在亚细亚大酒店吃饭。
一见面，他就开门见山地说：“我非常喜欢红高粱这个概念。我已经去吃了十几顿了，每一次差不多都要排上15…20分钟的队才吃上，生意实在太火爆了。我知道，你下一步肯定要发展连锁，记得你在杜康当副总时，我们第一次见面你就说，你的真正理想是做快餐，要把烩面开向全世界。怎么样？跟我合作吧！”
接着他谈了下一步发展红高粱的连锁策略和计划。
他希望，在全国所有的亚细亚商场里，都开设一家红高粱快餐，以后他提供红高粱连锁发展的所有流动资金；固定资产（装修和设备费用），则由他选择的一家装饰公司负责。当时这家公司的老板也在场，他表示非常愿意用他的装修和设备作为股份，与红高粱分利，而不是去垫资装修。晋总告诉我，我今后的主要任务就是全力以赴搞好连锁店的经营管理，去创品牌，不需要我再投一分钱，由我控股并出任董事长。第一年先发展50家分店，第二年再开设100家，第三年再开设150家——三年共发展300家，要做成上市公司。
我对晋总的发展计划大加赞许，我们三方基本达成了合作意向。当时决定一个月内把这个方案详细化，然后签订正式合同，对红高粱公司进行增值扩股重新注册。
遗憾的是，这件事过后约半个月光景，亚细亚集团内部领导层出现了一些问题，晋野的工作重心发生了根本性的变化，红高粱的事他也只好暂时搁浅下来了。
红高粱有了“加盟店”
红高粱开业后短短两个月，就在郑州及周围的几个城�