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时下，国内媒体热衷于谈危机公关，一些出了问题的企业更是利用一切机会搞危机公关。但是这种公关大多是想尽办法为自己遮丑，却不愿意从根本上解决问题：国内不少出了危机的企业不是因为产品质量有问题，就是宣传的功效作用过于夸大，还有就是对待消费者态度与服务质量太差。面对危机，企业不是真诚地解决问题，而是文过饰非，结果可想而知，只能是火上浇油。这样的危机公关，只能引来公众更多的批评，危机公关是起不到什么作用的。
明智的企业一开始就会端正经营理念与服务态度，真诚对待消费者，不搞虚假广告宣传，把好产品质量关、销售关、宣传关与服务关。否则，如果是企业自身真的出了问题，向新闻媒体扔再多的公关钱也是无济于事的。
◎“长沙水”的四面楚歌
1998年夏天抗洪救灾期间，湖南省水利厅购买了13万瓶由湖南中康长沙水有限公司生产的“长沙水”送往抗洪一线。谁知，不到半天，塔山英雄旅八连来人报告，喝了“长沙水”的战士中，有中毒或其他不良反应。连队领导随即把剩余的22箱“长沙水”打开，结果发现，除3瓶没有沉淀物外，其余近500瓶均有小碎片、青苔和悬浮状物质。事情发生后，战士们非常愤怒，决定投诉湖南省水利厅。
湖南省水利厅接到投诉后，立即与中康公司联系，协商问题的解决方法。在协商会上，中康公司董事长非但没有就“长沙水”质量问题给战士们一个满意的答复，反而盛气凌人，当众打开一瓶有悬浮物的“长沙水”一饮而尽。随后声称，他喝了一瓶这样的“长沙水”，却什么事也没有。面对该董事长的荒诞表演，干部战士无不目瞪口呆，协商会不欢而散。
1998年10月28日，湖南省产品质量监督检验所对“长沙水”进行质量检验后宣布：“长沙水”为不合格产品。至此，新闻媒体纷纷开始披露“长沙水”喝倒了“抗洪英雄”的内幕，中康公司陷入了四面楚歌的境地。
在这起危机事件中，中康公司的表现用拙劣两字一点也不过份，事件也从深层次上反映出了企业错误的经营理念和危机管理理念。
本来，自己的产品被拿去支援抗洪英雄，这是绝好的宣传机会，但是中康公司非但没有把握住好机会，反而把有质量问题的产品送给前线的抗洪英雄们喝，这已经有了见利忘义的嫌疑。既然给抗洪将士和水利厅造成损害，中康公司就应向对方表明解决问题的诚意，求得谅解和合作，这样，才有可能尽量减少因失误对企业形象产生的损坏，由被动变为主动。可惜中康公司的行为实在令人失望，最终陷入危机也在所难免。
从整个事件的发展来看，这次危机并不是难过的关，因为，在事情发展的过程中，始终存在着化解的机会。可惜，中康公司一意孤行使得他们的失误越来越大。
无独有偶，“碧绿液”矿泉水也遭遇过与“长沙水”同样的危机，但是，在正确的理念指引下，企业采取正确的危机公关，使得危险顺利化解，机会再度光临。
◎“碧绿液”的绝地反弹
“碧绿液”是法国著名的矿泉水品牌，产品行销世界，在美国市场占据着重要的市场份额。1988年2月，美国食品与医药管理局突然宣布，经过对“碧绿液”抽样检查，发现一些矿泉水含有超过标准2—3倍的化学成分——苯，长期饮用可致癌。这一结论无疑是对“碧绿液”当头一棒，“碧绿液”公司意识到企业信誉受到挑战。在接下来的时间里，“碧绿液”显示出了超常的危机公关能力。
面对沉重的挫折，“碧绿液”公司既没有保持沉默；也没有“破罐破摔”，退出市场，而是抓住这起事件，借机反弹，推出了一系列惊人的举措，重新树立了公司的信誉。
在报纸报道上述消息的第二天，公司总裁就公开宣布：“公司收回2月9日以后出厂销往世界各地的全部产品，就地予以销毁。”有心的人们注意到总裁宣布的是“世界各地”，而不是只局限于美国一地。这一来，据估计，被销毁的矿泉水达1．6亿瓶，直接经济损失达2亿多法郎。
紧接着，他们公开检讨了自己的失误，总裁以准确的数据，公布发生事故的原因，宣称这是一项人为的技术事故——在净水处理过程中由于滤水装置没有定期更换，使滤水能力下降而造成含苯量过高，这就排除了水源被污染的因素。同时，“碧绿液”矿泉水公司还宣布对滤水系统采取了新的技术处理等各种措施。企业这些勇于大退一步的异乎寻常的举动，起到了迅速恢复消费者对“碧绿液”信心的作用，避免了危机的恶化。
然而，该公司的举措并没有到此结束。为了恢复公司信誉。巩固市场，他们又进一步发动了大规模的宣传攻势。在“碧绿液”重新上市的当天，几乎所有的巴黎报刊都用了整整一个版面刊登广告。在绿色玻璃瓶上端的商标上，还印上了显眼的“新产品”字样，并配有文字说明：“出于对产品、质量的追求和消费者的尊重，我们加强了技术管理以保证其纯度，‘新产品’这个标签就是这种纯洁度的标记。”
在危机发生地的美国，公司在广告宣传上更是费尽心机，总投资1．55亿法郎的广告费绝大部分投入美国市场，引发了爆炸性的轰动效应。一系列的措施，加上强大的宣传攻势，再次征服了美国消费者的心，信誉危机终于烟消云散，并为企业创造了更完美的企业形象，也带来了丰厚的利润。
在这个案例中，“碧绿液”矿泉水公司处理危机的举措是出色的，他们不仅没有在危机面前束手无策，而且勇敢地借机反弹，树立了一个企业危机管理的成功范例。
上述两个案例相对比，可以看出企业之间的理念差异所在，看出企业经营之“道”的不同。同样面对公众对企业的质疑，一个是百般辩解，为自己的责任开脱找借口，就是在铁证如山的情况下也不承认错误；一个是主动地承担责任，回收产品，即使这种威胁是潜在的，做到了一个企业份内可以做到的极致。差别显而易见，企业理念在这里发挥的作用很大。可以说，有什么样的企业理念，就会有什么样的危机公关。
无论怎样，企业发生了危机，都意味着某些环节出了问题，这是绝对不能回避的，而危机重建只是在此前提下采取的挽救活动而已，在危机来临后，表现出对公众负责任的企业理念和经营态度来，这点是最重要的。
实际上，只要企业具有真诚的态度，危机公关有时能起到起死回生的作用。比如欧洲的疯牛病及二恶英事件，均对国外知名食品企业的产品安全构成了一定的威胁，为了不影响其在华市场，这些企业立即向媒体宣布，他们在中国境内生产的产品全部采用本土原料。如果没有这种及时的危机公关，他们在中国市场的销售势必受到影响。
还有一点也是非常重要的，那就是如何处理同行企业间竞争与合作的关系。南京冠生园陈馅事件曝光后，负责人不但不承认错误，反倒说这种行为是行业的“常规”，结果让许多企业被拉下水，作了垫背。全国冠以“冠生园”头衔的食品厂更是受害不浅，以至于最后将一件单一企业的危机事件演变成了行业危机。
拉人垫背、落井下石，都是企业不成熟的表现，但是，从目前的情况来看，很多企业会犯戒。他们不愿意自己成为冤死鬼或替罪羊，总是想把事情闹得更大，拖更多的企业下水，使得新闻媒体分散对自己企业的注意力以便于事情的不了了之，结果常常是害人又害己。这种不负责任的举动，是企业理念不成熟的体现，这是企业应该注意的问题。
任何时候，企业一定不要忘记：度过危机仅仅意味着新一轮服务的开始，它需要企业兢兢业业做好每一天的工作，须知罗马不是一日建成的。但是，企业理念说起来容易，要真正落实到企业的经营活动中，可就绝不是一件容易的事情，需要企业上下的团结一致，共同致力于落实顾客满意战略。如果我们不能杜绝外在的危险，那么就应在企业内部构筑起一道强大有效的危机预防机制的屏障。
第五部分 在刀尖上舞蹈第24节 企业成长的“伙伴”
美国《危机管理》一书的作者菲克普曾经对《财富》杂志排名前500强企业的董事长和总经理进行过一次专门调查。调查显示：
80％的被调查者同意，现代企业面对危机，就如同人们必然面对死亡一样，已成为不可避免的事情；
57％的人确信，过去一年在企业内潜伏的危机最近有爆发的可能；38％的人则表示，过去一年企业内潜伏的危机已经爆发了；
14％的人承认，危机爆发时，他们正任现职，危机损及了他们的名誉。
国内著名调查机构零点调查对京沪两地企业危机管理现状的研究也显示，如果将正面临1－2种危机的企业界定为一般危机状态企业，将正面临3－4种危机的企业界定为中度危机状态企业，将正面临5种以上危机的企业界定为高度危机状态企业，那么目前有超过半数的被访企业处于中高度危机状态之中（其中40．4％处于中度危机状态，14．4％处于高度危机状态），仅有45．2％的企业处于一般危机状态。
在前面的章节中，我们列举了许多真实的企业危机案例，通过这些事实我们可以得出一个结论：无论一个企业的性质、类型、规模如何，也不管它过去的历史和现在的情况怎样，几乎所有的企业都免不了出现危机，这甚至是无法避免的。这一点我们可以通过近年来国内外诸多见诸媒体的危机事件更直观地感受到。
如果说“企业危机”一词对一些企业经营管理者来说比较陌生的话，那么对“消费者问题”、“新闻曝光”、“政府禁令”、 “商业窃秘”、“行政监管”和“罢工”等词一定不陌生。事实上，它们就是对企业在经营活动中所面临危机的描述。几乎每个企业都曾经或正在经受着这些问题的困扰。
没有经历过危机的企业不是成熟的企业，在这个意义上，危机是一块试金石，测试的结果是，企业要么在危机中再生，要么在危机中消失。
中国企业对于品牌管理的知识并不缺乏，相当多企业家本人就是一流的品牌专家，我们经常会看到许多品牌奇迹，一个不知名的小企业突然一夜间成为家喻户晓的著名品牌，但同时我们又经常看到一个闻名品牌可以在一夜间“壮烈牺牲”，“荣华鸡”就是一个典型的例子。
1994年，荣华鸡在北京开了第一家分店，并声称：“肯德基开到哪里，我就开到哪儿！”当时荣华鸡快餐公司已成立3年，北到黑龙江，南到江西，都有红底白字的“荣华鸡”分店。开业头两年，公司的累计营业额达1500万元，最高日营业额11。9万元。国内外许多地区向它发出邀请。
当荣华鸡向“肯德基”扬起挑战大旗之时，在一些地段，生意确实超过了洋快餐，但是，到了2000年，随着“荣华鸡”快餐店从北京安定门的撤出，荣华鸡闯荡京城的生涯也划上了一个不太圆满的句号。
荣华鸡失败以后，创立荣华鸡的上海新亚集团领导层进行了一番反思，他们发现，产品只是一个表面的现象，在产品背后有很多深层的管理方面的东西，肯德基之所以能够长盛不衰，在于其产品背后的一套严格的管理制度。竞争的优势归根结底是管理的优势。
同样是面对危机，有准备的企业会从中发现转机，借机成长。上海一家名不见经传的家具厂就是利用一场莫名其妙的信誉危机，借机扬名。
1998年5月，上海《新民晚报》刊发了一则《宏丰厂，你在哪里？》的批评报道。原来，一对年过花甲的老人乔迁新居后，花了一万多元买了一套宏丰家具厂生产的聚脂家具，谁知不到一年，好几件家具出现了不同程度的开裂。老人找到销售家具的商场，商场推说厂家早已撤出商场，给了两位老人一个厂家的电话和地址，让他们自己去交涉。老俩口在连续打电话不通的情况下，只好找上门去，谁想坐了3个多小时的车，好不容易在浦东找到厂