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（5）企业的核心信息是否都被媒体采用了？
◎赢得消费者的信任
没有一个企业不知道消费者的重要性，美国希尔顿饭店的创始人希尔顿先生有句名言一直被企业界奉为经典：一，顾客永远是对的。二，即使顾客错了，请参看第一条。在危机中，消费者是企业危机公关中重要的砝码，谁失去了消费者，谁就失去了市场。
前面我们提到的爱立信手机危机中，爱立信就是因为漠视消费者的要求，失去了中国这个广阔的市场。2002年在中国发生的“砸奔驰”事件中，奔驰公司犯了同样的错误。漠视消费者的要求，哪怕是正当的、合法的，最终受损失的依然是企业。
其实，在企业和消费者的互动中，主导权往往在企业手中，发生纠纷时，企业的一些积极行动看起来受益者是消费者，其实也是企业自己。对此许多企业没有真正认识到，比如爱立信、奔驰，结果吃亏的是企业自己。
第五部分 在刀尖上舞蹈第33节 在危机中寻找转机
2000年11月16日，对每一个史克员工来说，无疑是一个噩梦般的日子，这一天，国家药品监督和管理局发布了一则《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》，宣布暂停销售含有PPA（苯丙醇胺）的15种药品，而史克公司的两个主打产品康泰克（复方盐酸苯丙醇胺缓释胶囊）和康得（复方氨酚美沙芬片）正含有这种成分，它们的名字赫然在列。更为严重的是，由于康泰克名声太响，被人口诛笔伐，几乎成了PPA的代名词。这场PPA风波一夜之间使感冒药的老大——康泰克失去中国十亿美金的市场。
危机即是危险也是转机，史克公司在应对这场危机时的表现也说明了这一点。
当危机突然来临后，史克迅速成立危机公关小组，对危机进行积极有效的处理。一方面是耗费巨资从全国市场上收回尚未销售的感冒药，另一方面不断坦诚地向新闻媒体报告事件处理的最新进展。其次，公司成立新的研发小组，在最短时间研制出不含PPA的新康泰克投向市场。虽然新康泰克还不能百分之百夺回原有市场份额，但史克公司却赢得公众的信任与赞许的目光——因为消费者们看到的是一个有责任感的企业在迅速有效地处理危机。这与其说得益于其在管理与危机事件处理上的训练有素，不如说因为它长期以来建立的卓越危机公关意识在最紧要关头力挽狂澜。
从短期效应来看，PPA风波对史克公司是一次危机，因为市场下降、销售减弱；但从长期来看，由于史克公司积极有效的公关努力，使得企业的信誉度与美誉度大幅上升，这对史克树立优质的企业品牌起到了积极的推动作用。在良性品牌的号召之下，未来的康泰克产品在琳琅满目的药品中，无疑对消费者更具吸引力。从这一角度看，这一场危机背后其实紧随着发展机会，而史克因其卓越的危机公关意识，紧紧地抓住了这种机会。
在危机之后，抓住发展的机会是处理危机最理想的做法，可惜的是，不是每个企业都能做到，或者说想不到。
潘石屹的“现代城危机事件”处理也是一个化危机为转机的成功典范，至今仍为房地产界同行所津津乐道。
几年前，许多客户在大规模入住现代城的时候，突然发现屋子里有一股尿的味道，经过仔细调查，发展商才发现是由于所有北方地区冬季施工的时候水泥里都放一种添加剂，它在夏天的时候会释放出氨气。氨气闻起来有一股尿味，这对于想要良好空气环境的购房者来说是无法容忍的。于是，最初购房的100多家客户联合起来，集体要求发展商给予一个完美的解决方案。潘石屹想了一个办法，就是无理由退房。任何一个买了现代城房子的人客户，如果想退房，发展商将连本带息再加10％的回报全部退给客户。潘石屹为此还特地举行了新闻说明会，主动向新闻界解释问题何在，并且给业主们写了一封道歉信，在几家主要媒体上刊登，最终平息了众怒。
经此一事，现代城的名声大噪，潘石屹的“连本带息再加10％无理由退房”的做法在社会上引起了很大的轰动，且赢得了客户的信任。于是，一拨又一拨的客户涌向现代城。一场原本重大的销售危机就这样转变成了机会。
成立于1968年的英特尔公司只有三十多年的历史，但它却在CPU制造行业中占有举足轻重的地位。在一般人看来，英特尔之所以强大，在于它在CPU上的技术开发能力，英特尔的总裁格鲁夫对此的回答却是，因为英特尔在面临死亡危机的时候，清楚地懂得这是战略转折点，并有效地利用危机建立起公司的持续发展机制，最终走出了死亡之谷。
格鲁夫说这句话是有事实根据的，因为在英特尔的历史上曾有过惨痛的教训。1994年底，英特尔面临着一个危机，这个危机是由一个数学教授引起的，这位教授向外界透露了英特尔芯片的一个问题：他在研究一些复杂的数学运算时，机器出现了除法错误。英特尔对此的解释是，这是由于芯片的设计上有一个小错误，使计算机在90亿次除法运算中会出现一次错误。从概率上讲，这是一个微小的甚至可以忽略的问题。（这个问题后来被称为“浮点问题”）
可是令英特尔没有想到的是，好事的CNN制作了一个短片，详细而准确地报道了这件事，随后美国各大媒体开始大规模报道此事，一个月之后，IBM宣布停止将装有奔腾芯片的计算机出厂。
此时，英特尔创立已经26年，一直以“每18个月推出新芯片”成为业内楷模，英特尔因此成为信息革命中“速度”的代名词。但在媒介对芯片运算错误的报道中，他们突然发现整个英特尔处于一种指责和怀疑之中。
一向扬扬自得的英特尔不得不承认一种现实：自己面对的，不再是一个处理器的运算缺陷，而是整个业界与消费者对英特尔的信心。
聪明的英特尔意识到这一点后，立即调整了它的应对措施，不再去解释这种错误有多大，而是果断作出决定：免费为所有用户更换问题芯片。在花掉英特尔近5亿美元之后，这场风波平息下来了。
危机过后，英特尔对自己提出了两个问题：第一，是什么因素使一个小小的浮点错误最终导致５亿美元的损失？第二，奔腾处理器的浮点问题是一个孤立的事件，还是发展道路上遭遇的转折信号？
一年之后，英特尔的总裁格鲁夫对这两个问题作出了正确的回答：
第一，“Intel Inside”策略改变了用户与英特尔的关系。消费者相信，只有装了英特尔处理器的计算机才是“最优”的，结果当处理器出了问题的时候，用户不去找IBM这样的计算机制造商；而会直接找英特尔。
第二，英特尔的快速增长使它成为世界第一大处理器制造商。过去是英特尔受控于生产商，而现在则是英特尔在控制生产商。
将这两大因素结合在一起看，英特尔已经不再是一个简单的“芯片制造商”，“Intel Inside”也已经成为一个消费品牌，因此一旦出现问题就不再是产品问题，而是对品牌信心的危害。
清楚地意识到这种“新规则”的存在，英特尔总裁格鲁夫感到“出了一身冷汗”，他向英特尔的员工大声呼喊：浮点问题不是一个孤立的事件，而是英特尔忽略了但却正在发生的重大转变的一种征兆。
对英特尔来说，它处理浮点危机，就是将浮点危机作为发展道路上遭遇的征兆或转折信号，主动地进行战略转折，从而避免了英特尔的衰亡。
危机本身并不可怕，也并非不可逾越，只是在危机中，企业往往会犯一个错误，就是没有积极的危机意识，不注重收集和分析信息，漠视危机中的机会。事实上，在危机中，机会无所不在，也许是企业的适时表态，也许是有关部门的从中协调，也许是公众的一点“宽容”，只要抓住了它们，危机就会有“枯木逢春”的转机，甚至可能是成功的契机。
葛鲁夫有一个独特的企业生存理论：只有偏执狂才能生存。戴尔也曾坦承自己是一个“偏执狂”，他认为所谓“偏执狂”总是生活在恐惧中，总担心会发生什么来改变所有的事，比如改变自己的客户、自己的业务，自己的产品等等，所以“偏执狂”就是永远对这些保持警惕，永远不能松懈。 其实，面对无时无刻不在觊觎着企业的危机，只有具有“偏执狂”精神的企业才能永远警醒，安然处于风口浪尖保持不败。
第五部分 在刀尖上舞蹈第34节 企业三大危机管理综论
在前面我们说过，企业面临的危机主要体现在三个方面，即人力资源危机、行业危机以及产品和服务危机，并且从企业危机的整体性出发，概括地阐述了企业危机管理程序及做法，但就解决三个危机的具体策略并没有给出清晰的思想。鉴于这三种危机在企业的发生面之广、危害之巨大，在这里我们将做具体的阐述。
人力资源危机管理
2004年的3月，北京大学东门外的方正集团大厦门前依旧车水马龙、人来人往。但从这座大厦里走出去的方正员工队伍中却少了一群熟悉的面孔，方正又一次以这种方式叙述了它刚刚经历的人事“震动”。
2004年3月18日，国内各大媒体在重要版面位置刊登了这样一条消息：中国知名的IT企业方正科技副总裁、在方正集团刚刚完成的组织架构重组中升任方正集团助理总裁的周险峰带领属下方正集团PC骨干“集团出走”。出走的方正员工主要集中在方正科技的PC部门，且多为PC部门骨干，其中有方正科技产品中心总经理吴京伟，销售平台副总经理吴松林，产品总监、人力资源部门主管以及各个区域的部分渠道骨干管理人员和技术人员等，此举被方正内部人士视为“集体出走”事件。
对于此次人事变动，方正科技一名员工不无痛心地说：“对方正来说，一个能征善战的PC团队出走了。”影响仅仅如此吗？答案是否定的。
对于一个企业来说，主要骨干突然辞职带给企业的损失往往是巨大的。企业一方面很难马上找到合适的接班人来承担辞职者的工作，另外一方面骨干的突然辞职也会给他所带领的团队造成很大的心理上的打击。突然失去将军的队伍可能会变得军心涣散，人心惶惶。人力资源危机事件给企业带来的损失涉及到各个方面，企业利润下滑甚至倒闭破产，企业人心涣散，工作效率下降，销售急剧下降，重要客户流失等等。
方正这种不正常的人事变动就是我们如今被企业管理者广泛提到的人力资源危机。2004年爱立信（中国）总裁和麦当劳CEO的突然辞世等事件所涉及的也是同样的主题。
2004年4月19日，麦当劳CEO坎塔卢波因心脏病突发而去世。其时，麦当劳的全球加盟商大会正要开幕，1万2千多名麦当劳员工、供应商和全球加盟商汇聚一堂，等待着坎塔卢波的出现。
紧要关头，领袖猝死，这样的突变对一个公司可能产生致命的打击。不过，由于董事会和坎塔卢波生前所做的一切，麦当劳经受住了这场打击而且表现上佳。
坎塔卢波是麦当劳的第五任CEO，也是麦当劳48年历史上任期最短的CEO。了解坎塔卢波的人说，他对于公司内部管理的丰富知识使他成为最优秀的CEO之一。与前任格林伯格相比，他被认为在处理复杂问题时更具有魄力。
死讯传出，董事会迅速召开。决定在6个小时之后便被作出：查理·贝尔被指定为首席执行官的继任者。这个43岁的澳洲人是坎塔卢波亲自指定的首席运营官，他也早已被麦当劳内部视为CEO的当然接班人。这名麦当劳内部培养出的管理者15岁时就加入了麦当劳，从麦当劳帝国的最基层一步步走来的经历让贝尔熟悉麦当劳的所有业务，包括如何加热一只汉堡。
耶鲁大学研究公司领导力的杰弗里·索恩费尔德教授认为，麦当劳的董事会在这次危机处理中有上佳的表现。如果算上对坎塔卢波的任用，麦当劳的董事会已经接连两次在为公司选择领袖方面表现出色了。在16个月以前，当麦当劳出现第一次亏损时，董事会果断地采取了行动，将坎塔卢波从退休中召回，而这一次，它又迅速果断地执行了由坎塔卢波本人在生前制定的接班人计划。
在奥兰多大会上，查理·贝尔出现在坎塔卢波的位置上，他宣布了前任的死讯，并代替坎塔卢波向大会致词。麦当劳的成员和同盟在叹挽和哀�