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划中的工作事项是很难事先列齐全的，可能会开发到一半
发现当初漏列了某一项很重要的工作；每人每周虽然上班
4 0小时（以上），但不会时时刻刻都在写程序；一个程序需
要的时间很难准确估计，尤其是编日程表时可能不很确定
这个程序的功能，再高级的程序设计师都有手不顺的时
候；程序不需要修改？真是天方夜谭了，不但可能有错虫，
功能需要增加，也可能事后发现还可以更快、更精简。别
说是这些了，还有随时冒出来的会议、报告、会谈、e …
mail 以及其他杂七杂八的事。更离谱的是，这份日程表竟
把法定假日当成工作日，也忘了考虑员工每年两周的休假。
这种时间表，怎能不落后！
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不要利用进程表来驱使项目的进行，这对小组的
士气伤害太大了。
照着规矩办事
我必须澄清一点，Excel 的项目经理们绝不是故意制造
出这样令人沮丧的情绪，他们只不过是照着规定的日程控制
进度。后来他们也对每周4 0小时的工作时间，在认定上做了
点调整，把会议、报告等也算是在上班。我相信微软绝不是
有心在程序设计师身上压榨出8 0小时的工作量，但事实就是
如此，这也就是微软的员工以工作勤奋出名的主要缘故。
我绝对相信日程表的编定是为了准确追踪项目的进
度。毕竟，要推算出完成日期，没有比“加总所有的工作
时间”更合理的方法了。当然，没有人相信日程表可以把
所有的事情都算到、算准，但是就有人（尤其是高层管理
者） 要把“推估的完成日期”当成“实际非完成不可的日
期”。好在现在的微软人几乎都已十分了解理想和现实的
差距，后来的工作就逐渐顺利了，这些我们稍后会谈到。
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适当的压力
您大概听人说过：“当经理的人要想属下拼命工作，
就得把日程排得紧迫逼人。”我相信绝大部分的主管多少
都相信这个论点，我自己也不例外。但问题是，要多紧才
是适当的呢？如果日程表能激发属下的潜能又不致摧残他
们，使项目以最合理的高速进行，那就很不错；但如果日
程是如登天一般不可能的任务，那就只会打击组员的士
气。
日程表必须有点紧，让程序设计师有一种急迫感，逼
使他们把注意力集中在最重要的事情上。假设您明天就要
休假去，一定会急着把手上的工作告一段落，因而加快了
做事的步调，不愿浪费时间在茶水间闲聊，也没有时间搞
那些e … m a i l，不必要的会就别开了，您一定把精神放在最
重要的事情。
最有压迫感的时候，就是期限快到的时候，我想任
何项目都是如此。在微软，主管大概会发出类似这样的
e … m a i l：
我们的期限快到了，请大家好好运用所剩
无几的宝贵时间。现在每个人的时间都很珍贵，
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我们必须全力朝向目标冲刺。要开会或讨论的
话，请三思而后行，为了向人求教而打断对方
的工作之前，请想一想能不能自行找到答案。
如果有额外的问题发生了，请别期望别人来解
决，大家都和你一样忙、一样紧张。请不要私
下保留一份待完成的工作清单，以为自己“终
究”能够做完这些工作，你没有“终究”的机
会，所以请把所有未完成的工作让经理知道，
至少我们可以决定它们的优先级。如果自己工
作都完成了，可别以为你可以闲着没事干，除
非是整个小组都完成了工作，你才算是大功告
成。我会提醒你们，但我知道你们都够聪明够
勤奋，你们都不是小孩子，我相信你们不会浪
费自己的时间。
每当我看到这样的e … m a i l，都忍不住纳闷：难道是项
目期限快到了才开始紧张，工作小组不是平常就该保持这
样的工作态度吗？
我这话听起来怪吓人的，您一定觉得可怕：我是不是
那种把员工榨干压扁的恶魔主管？当然不是，我一再倡导
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的观念是：不要把规则当法律，要多想想如何聪明地工作，
不要浪费时间在没有价值的工作上，也不要浪费别人的时
间，要用积极的态度推动项目；这个观念在本质上与这封
e…mail 并没有太大的差异，只不过，在期限将至的时刻看
到主管发的这封e…mail，感觉就有点刺痛了。
如果您觉得时间非常紧迫，我想您在开会总结时一定
不会说：“乔治，关于这个问题，我们。。以后再来研究
好了。”您和组员们一定无法容忍事情拖拖拉拉，要不就
干脆删掉这项工作，要不就立刻把它完成。
如果组员没有那种急迫感，您想他们做事会全力冲刺
吗？如果时间多得很，多到大家早上闲闲散散来上班，翘
起二郎腿，一边看窗外的白云，一边慢慢想项目，这样的
沉思当然不是白浪费，也许会有极具突破性、非常震撼的
创意迸出来，但是这样不符合软件开发的快节奏，项目就
不那么刺激、兴奋了。好比是乡间小路的漫步和坐空中飞
车的对比，若有充裕的时间钻研和交流大家的创意当然是
不错，但是紧张、有压力的头脑风暴，也能激发很好的点
子。我相信要让大家的创意保持活跃，适当的压力是必须
的，而时间的急迫性就是一种激发能量的动力。
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让日程表维持适度的紧迫，但又是可以做到的，
好让组员振奋、不松懈，专心致力于项目的推
进。
紧逼盯人的最后防线：质量
时间的急迫性必须适度，如果日程表定得太紧，紧到
不太可能完成，组员就会为了赶进度而做出愚蠢的事情。
我曾经共事过的程序设计师中，有人就因为程序实在太多、
时间实在太少，程序就只好不测了—写完、编译过关、
第一次执行没有发生错误，这样就算是完成了，然后继续
赶另一个程序。他自己很清楚这样的工作毫无质量可言，
但是迫于时间的压力，他别无选择，只能祈祷测试小组能
够找到所有的错虫。
身为主管的您，一定要时时注意组员有没有为了赶时
间而做出蠢事。您必须随时提醒他们，日程固然重要，但
是为此而牺牲品质是划不来的，与其勉强交出一个设计不
良、没有测试完整、拼拼凑凑的程序，不如认真把它写好，
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即使需要多花点时间。超过期限对项目不好，质量不合格
的程序却造成产品永远的困扰—除非将来有人不计代价
地逐行检查、修正这些草率的程序。
绝对不要草率定出不可能的期限，导致组员为了
赶进度而损害产品的质量。
草率的期限
在我的经验中，大部分的期限都是上级主管随意指定
的，也许他会对您说：“这件工作应该在某月某日完成
吧？”如果您同意了这个期限，到时候就得做出来。事实
上，您和主管虽然彼此同意了一个日期，但这个期限可能
是草率定出的，绝不表示它比质量重要。想想看，如果您
晚了一个月交差，会对公司的长期发展有什么影响吗？六
个月后还有人会在乎这件事吗？但是如果您交出的是错误
百出、表现恶劣的程序，您想那一种对产品的伤害比较大
呢？是稍微迟延，或是外界无情的抨击？
除非您的程序对产品有决定性的影响，而且这个程序
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的完成日期不容更改，否则您大可不必为了遵守期限而牺
牲一切（话又说回来，如果您的程序如此重要，那么万一
有错虫岂不更糟）。软件产品的推出就像航天飞机发射一
般不容发生错误，如果航天飞机有一个零件尚未就绪，您
不会为了准时发射而牺牲造价奇昂的设备和航天员的生命
吧，您一定宁愿延期一下的。
当然，我这样的论调也许会让您觉得要想把工作做好，
似乎需要很长的时间才行，其实不然，就我的经验来说，
如果方法对了，花的时间应该会比较少。在项目刚开始的
时候有一些基础工作不能忽略：设定明确的目标和优先级，
预先思考设计上和开发上的问题并设法预防，建立测试计
划，设定质量水准规范，这些工作在日后可以节省很多时
间。您想一想，在项目进行中一发现错虫就立即除错，和
项目快结束时才一并除错，哪一种用的时间比较短？答案
很简单。当其他的小组每周工作80 小时，仍然为大量的
错虫焦头烂额时，您的小组早已清完了错虫，而在宝贵的
最后数周内，再做彻底的测试，把可能存在的最后一个错
虫揪出来。
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稳操胜算的日程表
稳操胜算的日程表能够兼顾公司和员工的利益，正如
我所说过的，必须有点紧迫，又不会太紧迫，要让产品及
时完成，也要让组员觉得时间刚好够完成最棒的产品。另
一个日程表重要的观念是，好的日程表必须能够肯定小组
的工作进展，让大家有“赢的感觉”。
我在叙述Excel 的开发历程时，以大象作比喻的日程
表，一周又一周的辛勤工作，然而上面的待办事项始终没
有减少。将近两年的时间，我每天一大早踏进办公室，第
一件事情就是在这张超级大表中找出最重要的几件事情来
做。对于完成日期在两年之后的项目，您想我会有时间紧
迫的感觉吗？老实说，没有，直到期限将至的几个月前，
我才开始觉得火烧眉毛。
也许您听过这么一句谚语：“没有期限的目标只不过
是梦想而已。”期限会促使您赶紧去做最重要的事：开发
产品，期限会迫使您尽量丢开无聊的行政程序，有期限，
您才会设法用最有效率的办法做事。当然我们Excel 项目
也有完成的期限，但是两年似乎还太遥远，因而没有激励
的作用，我们当时只觉得：“别急，反正总有一天我们会
完成Excel。”
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我所参与过的每一个令人兴奋的项目，期限都没有超
过两年的，无一例外。并不是这些项目的规模比较小，需
要的时间较短，事实上这与项目的规模并无关连，我们是
把整个项目分割成好几个较小的项目，每个小项目的完成
期限大约是两个月。每一个小项目的期限在两个月后，必
须完成一项短期目标，这样既能创造适当的紧迫气氛，也
能让小组有完成目标的成就感。换言之，我们并不是整个
项目结束时才完成产品，而是每两个月就“出货”一次。
还好，在Excel 之后，微软的项目大部分都是采用这
种阶段式的日程控制法，而把每一个小项目称之为一个里
程碑。若是单纯把日程表切割成每两个月一块，其实不够，
除了每隔两个月要来一次推出虚拟产品之外，并没有改变
什么，最后的期限仍在两年以后。并不是要多加几个期限
来制造压力，重点是每一个小项目就是一个目标的完成，
让大家感觉到工作的推进，提升整个团队的成就感和工作
热情。下面我们来谈谈项目应该如何切割成小项目，才会
有效果。
“把工作项目中最优先的全都做完”也许是很重要的，
但是工作清单上最优先的未必能构成一个完整的小项目，
分属各大类中的最优先项目，可能只是一堆彼此不怎么相
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干的工作。
然而，“完成绘图子系统”就是一个完整的小项目了，
所有的工作项目都属于同一主题，各工作项目之间需要紧
密协调。您不妨用一个独立的日程表和工作清单来提醒组
员该做的事情，但是总体来说仍然是属于大项目的开发路
线。小项目并不是分头完成3 5 2件毫不相干的工作，而是
完整地完成一个子系统，而是可以被当成即将出货的产
品。
假设您打算在家里请客，所以去超级市场大采购，您
大概不会只买请客用的东西，只要是需要的都不妨顺便买
齐，您也不会到了超市才开始想我要买什么，或是我忘了
买什么，或是我一定还有什么地方没想到。您一定是把请
客采买当作目标，先拟好一张购物清单，买好了就打个勾
勾，而且同类的东西一起买。很简单的常识，因为这样做
最快嘛。
我前面引述过的那件e…mail 中，那位主管强调每件
事都得设想周全，每一件事都要好好收尾，不要因此而
“为山九仞、功亏一篑”。组员在审视自己的工作清单时，
重心会放在自己，我还应该做什么；审视小项目时，重心
则在整个软件，去找出所有相关的工作，还有什么是该完
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成的。
任何没有主题的阶段性工作就得�