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则在整个软件，去找出所有相关的工作，还有什么是该完
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成的。
任何没有主题的阶段性工作就得依赖工作清单来推
动，因为没有主题，您当然没法子找出与这主题相关的工
作，这样的话，整体工作的进行就比较零零散散；如果是
分成各有主题的小项目，整体工作的进行就会比较系统
化。
把长期的大项目，分成几个完整而独立的小项目，
各小项目必须有一个主题。
哇哟！真棒！
同样是从大项目切割出来的小项目，想想以下哪种较
令人兴奋？是完成某一主题的全部工作、还是完成许多不
相关的工作？我想用装璜房子的比喻来说明其中的差异。
您有一间新房子正在装璜，工作进行到了一半时您去看看，
下面那一种情况是您会感到很明显的惊喜？情况一是某间
卧房的墙壁粉刷好了、起居室的灯饰安装好了、客厅的地
毯铺好了，情况二是客厅全部完成，其他部分则是都还没
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开始，我想答案是后者。同样的，当您完成了一个小项目，
最好能带来一种“哇哟！”的惊喜气氛，让每一个人—
包括整个开发小组、Beta 测试参加者、高层主管—都
明显感觉到项目又向前推进了一大步。相反地，如果每一
个小项目都是这里改点东西、那里加点东西，整体看起来
似乎没有明显的进步，就没有令人振奋的效果。
当然，唯一的难题是如何将大项目切割成小项目，才
不会在各小项目之间造成掣肘或冲突，不过以我的经验来
说，这个难题是可以解决的。
想办法创造一些“哇哟！真棒！”的欢呼吧，因为这
是激发小组创意的动力之一，对于士气的鼓舞是非常有效
的。
加强“哇哟！”的效果
如果小项目的目标是“把工作项目中最优先的全都做
完”，也就是依照总工作表的优先级划分小项目，那么，
小项目只不过是一大堆互不相干的工作混杂在一起。如果
小项目的时间紧迫，项目经理可以悄悄调整总工作表中的
优先级，这就掩饰了这个问题，也许可以让项目经理觉得
舒服些，但却埋下了隐忧。
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如果小项目的目标是“完成所有关于画面的程序，好
让文件小组确定手册中的执行画面”，这就是有明确主题
的目标，而且根据这个目标，很容易可以判定哪些工作该
做，哪些是不该做的。对于任何一件工作项目，任何人
（哪怕他是笨蛋） 都可以立即判断它是否会影响使用者界
面，应该现在完成，或是延后到下一个小项目。
您可以采用各种不同的方式来将项目切割成小项目，
只要记得您的原则是：小项目应该有一个明显的主题，能
够产生令人惊喜、振奋士气的效果，这样就对了。当我们
在开发M a c i n t o s h的C/C＋＋ 交叉发展系统（ M a c i n t o s h
C/C＋＋ cross development system） 时，我们的各个小项目的
目标如下：
把编译器中所有英特尔80x86 的专属指令区隔开来，
以使编译器能够支持其他类型的处理器。
◆ 在编译器中加入MC680x0 的程序代码产生器。
◆ 撰写MC680x0 的汇编程序码表列功能。
◆ 撰写MC680x0 的对象文件（object file） 产生器与相
关的支持工具。
◆ 连结单段（single…segment） 应用程序，让它能够执
行。
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◆ 连结多段（multi…segment） 应用程序，让它能够执
行。
◆ 在编译器中加入程序代码优化的功能。
◆ 。。
我之所以定出以上这几项小项目的目标，是因为它们
都可以在两个月内完成，且容易理解，同时，除了第一个
目标“隔离80x86 专属指令”之外，其他各小项目都有明
显可见、令人兴奋的结果。当我们第一次看到编译器能够
正确产生可执行码，以及第一次看到屏幕上印出正确的汇
编程序码时，全组都跳起来疯狂欢呼。当我们第一个测试
程序完成正确的链接而执行成功时，我们确定这个产品已
经合格了，而优化功能确实可以发挥作用时，我们相信自
己的作品已经能与市场上的其他两个编译器竞争了，我们
的兴奋真是笔墨难以形容！
不要忘记细节
前面列出的阶段性目标是为了说明上的简洁扼要，事
实上并不那么简短。“连结单段的应用程序，让它能够执
行”是一个概念，并没有表达出足够的细节，真正的阶段
性目标还要更明确：
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我们应该能把任何一条M a c i n t o s h程序，拷贝到一个
目录之下，更名为test。c，然后键入make 就能编译器程序，
并正确地链接函数库，而我们在直接联机到M a c i n t o s h的
开发用P C上，对此执行文件的图像双击左鼠标键，就能
执行这个Macintosh程序，执行结果必须完全正确。
从这段详细的描述中，您就可以了解，我们必须处理
编译器中所有尚待“收尾”的工作：包括支持M a c i n t o s h
特有的C 语言扩充功能，而这些扩充功能设计上的用意
是使它能与PASCAL 的程序兼容，像是p 可以支持
PASCAL 的字符串、call…back 的呼叫方式、ROM trap、占
4 个字节的长整数（long） 资料类别等等；还有修改8 0 x 8 6
的连结器，使其支持MC680x0 指令，并能产生在
M a c i n t o s h上的可执行码；此外，我们还得编写开始执行
的激活码（startup code），补充一些C 的函数库，还要写在
开发用的P C与测试用的M a c i n t o s h之间控制传送的程序。
。有一堆事情要做呢！
您不一定要设定如此积极的目标，实际上有些细节看
起来虽小，其实是很不容易做到的，尤其是可能影响别组
的工作，所以这方面可能难免需要妥协。我想最重要的是
目标要详细清楚，同时得注意不要忘掉细节部分。
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我当然也可以照优先级来分割小项目，把比较重要的
工作排在前面，但是如此的安排就不可能产生那种惊喜的
效果，亦没有激励的作用，也就失去分割小项目的主要用
意了。
为了让小项目既能振奋人心，又够实际，我们不
采用简单的测试程序（像“hello world” 这样的），而
是在每一个小项目中做出真实、完整的应用程序，也
许规模小些，但该有的功能绝不能少。由于做的是真
正的程序，我们完全可以看出编译方面的搭配表现以
及一切细节，而这是在测试性的或是简化版的程序中
看不出来的。在工作清单上也能完全反映出真实性，
凡是事先无法规划到、临到头来却又非做不可的工作
（这是必然的，很正常），都会在小项目中适时冒出，不
至于快到了期限才发现事情怎么也做不完，日程表却
无法推进。
如果您的上级主管不了解分割“主题式”小项目的这
些益处，他也许会怀疑您是不是用射飞镖的方式随意安排
日程，因为传统的观念里，优先级高的事情应该先做才
对。
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为了保持创意的活力和团队士气，
必须让每一个小项目都有令人兴奋的结果。
理想的期限
人们常常忘记一点：日程表上的完成期限是推估出来
的，这个期限未必最符合成本效益，事实上也未必合理，
因为工作项目都是估计出来的，不能代表实质的工作项目。
简言之，日程表上的完成期限是个理想，有很多情况可能
使这个理想的期限变得不合理，因此它并不是真正的完成
日期。大部分的上级主管都不会乐意听到这些，但这却是
千真万确的事实。使用阶段性的小项目可以让事实更接近
理想，但也不是完美的做法。
身为主管的您，一定要时常提醒组员：产品的质量远
比遵守期限重要。请牢记本章所提供的经验教训：
最会误导项目发展、伤害产品质量的事情
就是过份重视进度，这不仅打击人员士气，还
会逼迫组员做愚昧的决定。
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我相信尽力在期限前完成工作仍然是您的理想目标，
但请记得我强调过预定期限是理想而非现实，如果您发现
自己为了期限而得做不当的决定，请悬崖勒马，以免造成
后悔莫及的损害。
重点提示
如果您定的日程表使组员产生“落后恐惧
症”，为了赶上期限而牺牲了产品的质量，
那么该检讨的是这个日程表而不是组员；
如果您定出的日程表是个无法达到的目标，
只是为了从组员身上压榨出更多的工作时
间，那只不过是打击团队士气，对产品毫
无帮助。一旦组员发现自己身处绝境，那
您永远无法让他们表现出最佳状态，等到
项目结束（也许更快），他们就会另谋高就，
找个是人做的工作。
将项目分割成数个小项目，各有阶段性目
标的做法，可以让组员更加投入，并且营
造出“赢”的气氛，让组员受到项目有进
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步的鼓舞。理想的小项目期限大约是两个
月，这样给组员适当的急迫感，而促使他
们积极地工作，特别是当小项目有一个明
显又令人振奋的主题时。您应该试着把小
项目设计得令人兴奋又期待，使小组在完
成后有股冲动想说：“哇！看看我们完成的
工作！太棒了！”随着每一个小项目的完
成，小组会有愈来愈强的信念，相信自己
的工作是非常重要的，对使用者而言是非
常有价值的。觉得自己的工作有价值、有
贡献，这是一种很大的成就感，这种感觉
最能鼓舞组员凝聚团队的力量，共同创造
出最优秀的产品，而且会很快地做出来。
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第6 章
学无止境
6
Chapter Six
在今年的冬季奥运中，花样滑冰赛的电视节目带给
我很大的感触。节目中回顾2 5年前的赛事，早期金
牌得主只要靠几个后仰、蹲立、旋转、腾跳和高雅的舞步就
可以夺金，但是相同的表演在今天恐怕连个小镇的滑冰冠军
都拿不到，现在的参赛者要想在大赛中脱颖而出，至少得做
到三次三周跳跃、好几个花样跳跃、高难度旋转、以及充满
美感的舞步，更重要的是，整体的表现要有“个人风格”，
否则就只能拿到普普通通的分数，更何况赢得金牌。
有一次电视转播时，记者提到卡塔瑞娜·威特
（Katarina Witt） 小姐打算以她六年前赢得卡加立（ C a l g a r y，
加拿大西南部的城市） 奥运金牌相同的舞步出赛，他随即
残酷地评论道，就算威特小姐的表现和六年前一样好，她
也不可能有好名次，因为六年前的东西在今天已经没有竞
争力了。
其实，仔细想想，现在的花样滑冰选手真的比2 5年前
的选手条件更好吗？当然是，但绝对不是人类体能的进化。
最主要的原因是滑冰选手每年、每季都在提高自己的标准，
因为他们都想胜过上一届的全国或世界冠军。2 5年前的选
手当然也可以做到今天的高难度动作，但是以当时的标准
来看不必这样辛苦，所以他们也就没有把自己的潜能开发
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到这种程度。
相同的情形也出现在程序设计的领域。在P e o p l e …
w a re一书中，作者汤姆·德马克（ Tom DeMarco） 与蒂莫
斯·李斯特（ Timothy Lister） 曾经比较过不同公司程序设
计师功力的差异。这两位作者举办了一场“程序设计大战”，
邀请不同的公司各派两位程序设计师参加。他们发现程序
设计师之间的表现可谓天壤之别，所需时间甚至有1比11
的差距。更令人惊讶的发现是：来自同一家公司的程序设
计师功力会差不多，如果一位很差，另一位也好不到那里
去，如果一位很棒，另一位也会表现不错，即使这两位程
序设计师分属不同部门也是一样。两位作者指出，公司培
养程序设计师的环境当然是因素之一，但是我认为高达11
倍的差异，最主要还是因为各公司对程序设计师的平均技
术要求不一致使然。
您上一次听到组长对组员说：“我对你很失望，你只
是做完了份内的工作，并没有追求进步。”是多久以前的
事？程序设计师是否功力到达了公司的平均要求水准之后
就停滞不前，即使还有很大的成长空间，也因为学习的压
力已经减轻，就不再求进步了？公司有没有察觉到这种现
像？程序设计师就像2 5年前的花样滑冰选手，觉得自己够
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好了，但其实还有精益求精的空间。而另一方面，项目经