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啡要端给美国总统，只要看到水位在这条线以下，就要停
下所有的事，先去煮新咖啡再说。”
接着，经理开始解释，从一个空壶、放进磨好的咖啡
豆、到开始煮，总共要花1 5秒钟，这样虽然会让客人多等
1 5秒钟，但却可以避免这壶咖啡全空之后、新咖啡未煮好
前，让客人多等7分钟。
但是如果您走进另一间咖啡屋，坐下来，您可能会
看到服务生伸手拿咖啡壶却发现里面是空的，于是您得
等上7分钟。有时候，服务生为了让客人少等些时候，就
会看看从咖啡机滴到壶里的已经煮好的咖啡，如果能凑
成一杯的话，就把这杯倒给您。但是好的咖啡不是这样
煮的，应该等到这一泡咖啡完全从咖啡机里滴到壶中，
热水和咖啡的混合比例才会恰到好处，如果太早把壶内
的咖啡倒出来喝，就会太浓而难以入口，而后段的咖啡
又太淡没有味道。这就是这间咖啡屋质量不稳定的原因。
所以有时候倒出来的咖啡，虽然看起来很像咖啡，味道
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却是咖啡渣加白开水，有时候喝到很正常的咖啡，有时
候咖啡竟煮焦了—为了快点煮好咖啡，咖啡机内只放
了一杯份量的咖啡和水，由于水太少，加热器不容易调
到适当的火力，结果咖啡就焦了。
这两家咖啡屋唯一不同的是，一家等到壶内的咖啡全
空了才再煮新的，一家却是壶内的咖啡到了低水位时就再
煮新的一壶。两家的作业方式几乎完全一样，就只有这点
小小的差异，结果竟然如此天差地远，而且这和人员的技
术毫无关系。
我举咖啡屋的例子，当然是因为这个原理和软件开发
很有关连。
如果我问您，软件开发过程中，正确的除错时机是什
么； 您会怎么说？等到所有的功能开发完毕后再一起测试、
除错，或是一发现有错误就立刻除掉它，或是无所谓，反
正花的时间都是一样的。
如果您认为何时除错都一样的话，那可就错了。这就
像咖啡屋经理误以为什么时候煮新的咖啡都无所谓，是一
样的错误观念。对于项目经理而言，最坏的情况莫过于被
错误整得团团转，根本无法追求项目目标；如果您想要控
制好项目的发展，最好是不要有任何的错虫，忽略了这个
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目标就等于是注定失败（我在《零错误程序》一书中有详
细的说明）。当我刚加入Microsoft Excel 工作小组时，他
们都喜欢把错虫留到后头再来清除，我指出这种作法可能
带来的种种问题，最糟的一个结果是，到时候会无法决定
产品究竟可不可以推出。因为实在太难估算一个错虫要多
少时间去把它逮到、消灭，再说，除错的动作可能带来新
的潜在错虫，这是测试小组无法确定的。
如果只管开发，把错虫留到最后再来解决，会让项目
的完成比率被高估。看起来好像已经完成开发的项目，高
层主管却惊异地发现还要用六个月的时间除错，而只有真
正在拼命除错的程序设计师才晓得为什么，因为到处都是
错虫，这个产品不能推出。
在好几项软件因为错虫太多而不得不宣告失败之后，
微软决定好好自我检讨一番，以下是这次检讨的摘要：
◆ 错虫愈晚清除，时间花得愈多。毕竟，您得知道程
序是怎么写的，才能判断那里出了错虫；刚写完的
程序记忆犹新，一年前写的程序可能早就忘了。
◆ 在开发的过程就立即除虫，可以让您早些学到经验，
然后就不会再犯同样的错误；相反地，如果到了项
目后期才发现，您可能已经犯过多次同样的错误而
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不自知。
◆ 发现错虫而立即除错是一种缓冲器，提醒那些讲求
快速而不够谨慎的程序设计师，以后多加小心。如
果您坚持错虫全都清除了才能开发新的功能，就可
以防止所有的程序处于半完成状态，因为错虫太多
而使项目延误乃至无法推出；相反地，如果您允许
错虫的存在，等于是埋下了项目失控的地雷，最后
看似完成的项目，其实已经失控。
◆若能保持没有任何错虫，您就能比较准确估出项目
的完成时间。不必猜测3 2项功能和1 742个错虫共要
花费多少时间，只要估算3 2项功能的工作时间就行了。
更重要的时，万一到时候有些功能做不完，您可以做
多少算多少，因为软件一直保持在无错误状态。
我经常提醒每一位程序设计师，假若您发现了错虫，
而不打算立刻除掉它，请想想微软的惨痛教训。从别人的经
验中学习比较上算，要不然您想自己走一遍错误的道路吗？
一发现错虫就立即清除掉，别拖延。
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无法忍受的慢
在微软，有些小组把“错虫”的传统意义扩大解释，
包括产品的性能缺陷也算是一种错误；例如软件的执行速
度太慢了，即使所有的功能在逻辑上都是正确的，仍然被
认为是一种错虫。
如果他们有确实采取“一有错误、立即更正”的策略，
他们就得事先定义何谓“无法忍受的慢”，也就是必须早
点定出质量规范指导，这样的话，程序设计师一开始就知
道标准是什么，免得到时候又得重写部分程序代码。
这样做的缺点是程序设计师可能过度追求速度而写出
很复杂的程序，因为在写完之前他无法知道整体的执行效
率会如何，有时候会品质过高，不过一般来说这种缺点是
很容易被发现并改正的。
程序设计师应该把找错虫当成一件很重大的事，必须
立即采取相应的行动，不为任何理由而耽误，就像咖啡壶
里的水位一般。要求错虫随时发现随时改，等于是在开发
过程中引进一个小小的质量管理机制，多方的防微杜渐，
保护产品的正确性，这种策略还有其他的好处：
◆ 以事实向程序设计师耳提面命，错虫是一件严重的
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事情，不可轻视忽略，也无法逃避，还是勇敢面对
它、尽早解决它最好。
◆ 自己的错虫，自己负责清除。不该是小心翼翼的人
去帮助散漫随便的人收拾残局。老是出错虫的程序
设计师，会因为必须清除错虫而十分辛苦，而没有
错虫的程序设计师则进度稳定，这样才公平。一方
面也是鼓励程序设计师，要非常小心谨慎，一个错
虫的代价常常是很高昂的。
◆ 如果一发现错虫就立刻清除，就不会漏掉重要的
错虫，也不会到头来赫然发现好长一串错误清单，
以致到了期限前才发现项目的延误。也就是说，打
击恶魔要趁早，趁它还没有长大到无法收拾以前就
把它消灭掉。
◆ 最后，也是最重要的一点，如果您要求程序出现
错虫时立刻清除，那么程序设计师的功力高下便可
立见分晓，如果有人的进度一直落后，这等于是警
告您—他需要加强训练了。
软件开发过程中，有非常多的小事情会影响整体项目
进行的顺利与否，以及产品的品质，绝对不可因为事情
“小”就不予重视。咖啡壶上的那一条小小横线就是例子，
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您可以看出来它的影响有多大。您可以想出更多让项目顺
利进行的方法，抓对要点的小小改变可以带来大效益，好
好运用这个原理，您会受用无穷。
妥善运用可以促进开发成效的策略性工作方式。
电子邮件的陷阱
e…mail 实在是个很棒的工具，我简直无法想像没有它
的话，工作效率会变成什么样子。但是我不得不说，水能
载舟亦能覆舟，如果e…mail 被不当使用，它也会伤害生产
力。
我常发现新进的程序设计师喜欢让e…mail 打断他们
的工作，我不是指他们发了太多的e … m a i l，而是只要有新
的e…mail 进来，他们就停下手边的工作，看看有什么新鲜
大事发生了。新进人员一般不会有太多e…mail 必须回复，
大部分的e…mail 都是被动性的信息，像微软股票的收盘价、
同业的重大讯息、当天的头条要闻等等。
新进人员常常每隔5 分钟就看看e…mail 信箱，这样
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他们一天下来可能一件事也做不成，因为写程序的工作是
无法分割成n个5 分钟的片段去完成的。为了解决这个问
题，我只能不断告诫新进人员，回复e…mail 要分批做，不
需要实时就做：早上一进公司时看、中午休息时看或是下
班前看一下，都可以。e…mail 的目的就是要让程序设计师
思绪不被打断，所以不必有事没事就瞧瞧它。
每一位程序设计师看的信息数量都是相同的，这是固
定的。您可以把e…mail 处理得很有效率，也可以让工作进
行得更有效率。
学习前人的经验
我经常用很多例子，向程序设计师或主管们说明策略
性工作方式的重要，小小的要领可以带来重大的益处，有
些人总是不相信，他们认为工作方式是拐杖：“你是在欺
骗那些人去倚赖经验，一旦他们换个角色，他们就没有学
习能力了。”
由于我深信策略性工作方式的好处，故而我也非常
在乎这些人的反应。我相信心存怀疑的人在读完本书之
后，也会迫不及待地想要运用更好的技巧来改进工作效
能。我认为本书和书中的经验法则并不会阻碍一个人的
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学习潜力。
最美妙的是，如果有完整设计的工作方式，任何小组
成员（不论他是新进人员或由他组调来的人） 都能立刻用最
有效的方式工作，不必费神去了解或摸索这种工作方式背
后的意义。我的建议是，对于每一项工作方式都详细解释
它的用意，您为什么如此规定，您期望组员做到什么。适
当的时候，组员自然会明白并感激您的巧妙安排，而且更
服膺这些道理，甚至自己也开始思考如何改进工作效能。
因此，您应该鼓励您的团队成员用心了解与改进工作方式。
不要把策略性工作方式当作训练的教条，应该向
组员解释这些工作方式的内涵与用意。
好方法要让大家分享
设计完善的工作方式是很有价值的，因为它很自然地
促使人们做对产品最有贡献的事情。策略也是非常重要
的，因为它是许多经验和思维浓缩而成的计划，让每个人
都了解它，并且付诸行动。将这样的策略或方法集合起来，
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能够让个人的生产力和工作质量提升到更高的境界。
身为一位主管，您应该鼓励组员提出改进工作效能的
建议。以我来说，我对于软件的第一优先考虑点是没有错
虫，当然，我们都知道这是说来容易做来难的。即便如此，
我还是认真观察那些较少出错虫的程序设计师，研究他们
为什么比较能避免错误，我的结论是他们比较懂得在容易
出错虫的地方特别小心，懂得避开程序设计时常见的盲点
或陷阱，也比较懂得用有效的方法抓虫。换言之，他们懂
得写出无错虫程序的方法。
为了鼓励程序设计师学到避免错虫的策略，每次他们
在追查错误原因时，我都会问这两个问题：
如何避免这个错误？
我如何以更简单（或自动） 的方法发现这个
错误？
如果程序设计师经常思考这两个问题的答案，他渐渐
就能学会更高明的程序设计技巧。有些程序设计师是同样
的错误一再地出现，显然就是主管没有鼓励他认真思考这
两个问题，从错误中汲取教训。
当然，您的询问是否切中要害，也引导着组员的思考
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方法是不是问题的要害。您可以经常问自己这类的问题：
为什么进度总是一再落后？
有什么办法可以避免将来再发生进度落后？
虽然这两个问题很类似，都在问进度，但我想您的答
案不会相同吧。第一个问题着重在原因：互赖性的工作太多，
工具太难用，老板是个白痴，老在阻碍工作的推动等等。第
二个问题在问未来的预防方法：减少互赖性的工作，请购更
好的工具，与老板加强沟通，争取他的配合等等。这两个问
题的方向不同，第一个是探究原因，第二个是未来的改进方
法，因此，这两个问题的回答也一定不同，第一个导引出抱
怨，第二个才导引出解决方法（attack plan）。
即使您的问题非常好，完全正中核心，也未必能导出
正确的策略。项目的目标会因为定义精确而获得更好的效
果，问题也是一样，问得愈精确、问题愈有力，让我们来
看看这个问题：
如何保持每次都如期完成软件？
有些主管问这个问题的后果是逼迫组员加班�