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看看这个问题：
如何保持每次都如期完成软件？
有些主管问这个问题的后果是逼迫组员加班；有些则
是以分红或主管掏腰包买晚餐，或是安排一场热门的夜场
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电影外加爆米花（别只管笑，真有这样的事儿）来贿赂组员
加班。
但是，主管可以把问题问得更精确、更有建设性：
如何在不加班的前提下，而能如期交差？
这回的答案可不能一样了，因为逼迫加班和利诱加班
都被排除在外，既然不能增加工作时数，于是主管不得不
想法子加强效率，去找寻更有效的解决方案。为了不加班，
也许得雇用更多的人手，这是解决方案之一，但公司绝对
不会喜欢，至少这个方案会摆在最后再来考虑。这样吧，
我干脆再把问题说得更精确些：
如何在不加班、也不增加人手的前提下，
依然如期完成软件？
这可就真的迫使主管来点真正有创意的思考和认真检
讨工作本身值得改进的地方了。也许主管不认为所有的程
序一定要自行开发，他可以雇用一位短期的顾问，或是运
用公司内别的小组已完成的程序代码，或是买一套文件完
整的函数库，这都能够大幅减少开发程序的时间。也许，
可以把产品中较无价值的功能特色从目标中删除，这也是
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个办法。
理想的问题
您读完本书之后，会发现不必每周工作8 0小时就能如
期完成项目的方法还真是不少。当您用自问自答的方式来
引导策略性思考时，请不要忘了第1章所提的重点：“我到
底要完成什么？”没有一位主管喜欢自己的组员成天加班，
事实上，大部分的主管都希望大家能在愈短的时间内完成
愈多的任务。要提出最佳问题最简单的技巧是：想像一下
您理想中的项目应该如何运作，然后在您的问题中反映您
的理想。您理想中的项目，应该是对进程估计准确、每一
个里程碑都准时到达、没有人需要加班、每个人都乐于工
作，不是吗？有太多值得自我检讨的问题，同一个问题有
太多问法，您必须记得，在问题中反映您所希望的理想项
目，就比较容易得到接近理想的答案。
我们要强调的是，愈精确的问题，愈能促使人们朝向
更接近理想的答案思考，剔除那些不够好的答案，因为第
一个想到的往往是最简单、不够理想的解决方案，我们不
能这样就算了。一次比一次更精确的问题，可以刺激思考
过程，激发出更有创意的答案。
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提出精确详尽的问题，可以引导出真正有效的策
略性工作方式，帮助项目目标顺利完成。
不要死守规则
当您提出并推动策略时，同时也要提醒开发团队，不
见得要1 0 0 ％地遵循策略，最重要的是灵活运用。做事情
要用脑筋思考，理性判断，而不是盲目地人云亦云，一味
地死守规则。规则也有不太适用的时候。
有一项几乎是铁定的程序设计策略，就是不要使用
g o t o。但是，有经验的程序设计师一般都认为，在某些特
殊情况下—大部分是复杂的错误处理，用goto 反而使
程序代码清楚明晰。如果我看到程序设计师在写错误处理
程序时，极力避免使用goto，我通常会拿着程序代码和他
一起讨论，我会问道：
“你有没有想过用goto 来写这段程序？”
“什么？当然没有！goto 是程序设计的祸源，会使程
序既不稳定又难读懂，只有低能的程序设计师才用g o t o
吧。”
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我解释道：“嗯，说得对，不过在某些情况下goto 是
合理的，复杂的错误处理就是。让我们拿用goto 做的程
序和你的程序作个比较，你觉得哪一个的程序代码比较清
楚？”我拿用goto 做错误处理的程序代码给他看。
通常程序设计师都会不太情愿地承认是goto 版比较
好。
“那么，你将来打算用哪种方式来写程序？”
“我自己的，因为它不用goto。”
“等等，我以为你刚才同意了goto 是比较好的方式，
程序会比较好读，不是吗？”
“它是比较好读，但是用goto 的话，编译器会无法产
生最优的执行码。”
“让我们假设你的论点是对的，编译器所产生的执行
码的确差些。你想，执行这一段程序机率大不大呢？”
“很少会执行到，我想，因为它是错误处理。”
“既然不常执行到，那么对于这段程序而言，执行速
度和程序代码的可读性，那个比较重要呢？”
“程序代码的可读性。”
“所以，哪种方式是比较符合项目的优先考虑的顺序
呢？”
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这时候通常会有一段较长的沉默。然后程序设计师终
于勉强吐出了一句痛苦的抗议：
“但是，用goto 不好嘛。”
首先我得说明，该用goto 的情况其实是很少的，大
部分的时候只要一看到goto 我就有点紧张，生怕这里有
问题。我虽不会对所有的goto 去之而后快，但我个人绝
不赞成用g o t o；大部分的goto 都是散漫的程序设计师，
一边哼哼唱唱、一边在键盘上随意敲打的低劣程序。然而，
我虽反对使用goto，我更反对的是对规则盲从，产品才是
最重要的。
这就是策略性工作方式的主要缺点，规则太明确了，
有时候反而让组员把它视为不容打破的定律，而不去活用
策略。僵化地死守策略无异于做傻事。
我知道学校里的老师在教程序语言时强调不要用
g o t o，基本上是出于善意；他们是对的，但我希望程序设
计师必须明白，尽量少用goto 并不表示绝对不要用。我
更希望学校里会示范少数应该使用goto 的时机，证明在
那些情况下使用goto 是合理的，因为不该用goto 的实例
已经看得太多了。我想这是因为很多老师自己主张绝对不
该使用g o t o，在教学时自然特别强调goto 不可用，只要
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一看到学生的作业中有goto 就认为这是可怕的程序，使
得很多毕业出来的程序设计师畏goto 如蛇蝎，就好像电
影中只要有裸露镜头就判定这是不道德的一样。
程序设计中，只有很少数的策略应该被视为规则，规
则该被遵循，但不是死守，主管必须教育组员明白这一点，
并教导组员应该如何灵活运用策略，否则属下若是只晓得
盲从，就是主管的危机。策略不是死的定律，要灵活运用，
不要死守，这是采用任何策略时都应该注意的，当然包括
本书中所提的所有策略。
策略不是死的定律，要把它当作指导原则来活用。
大部分的时候都应该遵循，但也有例外的时候。
给我看原始程序代码
关于是否该用g o t o，教科书、参考书、杂志等已经都
讲烂了。所有关于赞成和反对使用goto 的文章中，麦康
奈尔（McConnell） 所著的《代码完成》（Code plete）一
书中第16章可以说是最完整的了。他除了举出许多用goto
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确实可以增加执行效率的实例之外，更进一步告诉读者他
赞同goto 的理由，也证明了部分反对goto 的理由是太牵
强了些；麦康奈尔也整理出很多参考资料，包括爱兹
格·迪杰克斯拉（Edsger Dijkstra） 引发这场世纪大论战的
信件，以及大师唐纳·克努斯（Donald Knuth） 那篇举证繁
多的“ 用goto 的结构化程序设计” （ S t r u c t u r e d
Programming with gotoStatements）。正如麦康奈尔所言，
虽然是否使用goto 的千古难题至今依然在程序设计师的
生活中一再上演，但教科书上的争论，也都还是2 0年前的
东西吵来吵去罢了。
反馈回路
电子工程师会利用一种“反馈回路” （feedback loop）
的电路系统，将输出的讯号再当成输入讯号，反馈给系统
本身。图标如下：
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反馈
电路系统
4 输入
1 输出
由于输出不断反馈给输入，这样的电路系统会产生两
种结果：反馈讯号与输入讯号相加，称为正反馈，输出讯
号愈强，得到的反馈愈强，因而导致输出再放大、再放
大；第二种结果正好相反，称作负反馈，反馈讯号会与输
入讯号相减，不断相减的结果，最后会达成一个较稳定的
输出值。从这样相当简单的描述看来，似乎正反馈很了不
起，因为它会自我加强能量，而负反馈则不好，因为无论
它输出的起始值多大，最后都会缩小。事实呢？正好相反，
负反馈远比正回馈有用。
您在听演讲时，可曾听过麦克风尖锐的叫声？足以吓
醒所有的瞌睡虫，这就是正反馈的现象（译注又称作“反
受放大”，在唱KTV 时麦克风绝对不可指向喇叭，就是这
个道理）。麦克风除了接收演讲者的声音外，还接收到喇
叭的放音，不断地反馈循环，最后使喇叭负荷超载，发出
尖锐刺耳的声音，而且频率还愈来愈高。负荷超载
（overload） 就是正反馈常有的问题。
相反地，负反馈则是以输出来抑制回路未来的输出。
其实我们开车就是一种负反馈的系统，先踩点油门，慢慢
加油，发现太快了就带点刹车来减速，如果刚起步就是油
门一踩到底，那就得重踩刹车才能达到正确的速度。也就
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是说，输出愈强，需要负反馈的抑制力就要愈大，但也不
是让反馈的力量决定一切，负反馈只是调整用的，好让输
出维持稳定。停车只是刹车踏板的作用之一，让车速保持
稳定也是刹车（负反馈） 的作用。
除了电子工程，您还可以发现有很多各式各样的反馈
回路，包括人际关系和软件开发。有些反馈回路是刻意设
计的，有些则是无意间自然形成的，不论是有意无意的回
馈，都有助于加强对项目的控制，所以，您必须明白反馈
回路的道理，并且善用它。
错虫，就是程序设计的输出产物之一，我们把软件开
发当成电路系统，如果有个负回路可以让错虫导回去抵销
下一个潜在的错虫，那有多好！我们前面谈过的立即除错
就是一个负回路的观念：
要求程序设计师一发现错虫就立即清除。
如果一发现错虫就立即消灭它，它就没有机会影响到
程序设计师的心情，大家可以高枕无忧地继续做下一项工
作。但是如果有个伤脑筋的扩散型错虫，清了这里却错了
那里，再去修改那里却发现还有某处情况不妙，就得坚持
要求这位程序设计师除错到底，把所有的错虫都确实清除
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干净了，才可以继续开发工作，否则会造成野火燎原之势，
错虫一发不可收拾。错虫愈多的程序设计师，愈要加强督
促。“立即除错”就是一个最好的负反馈系统，让软件永
远保持无错状态。当然，还有我们前面提过的种种立即除
错的好处—刚生成的错虫比较容易清除、让程序设计师
学习速度加倍、更能准确估算项目的完成日期等等。
反馈回路有利亦有弊，运用不当的话也是会有问题的。
记得我在第1章中谈过的实例吧，那个项目经理总是要求
他的组员写进度报告、开进度检讨会、再做后续报告，没
完没了。这位主管是希望藉此获得项目进度的信息，很不
幸，他的负回路却阻碍了他真正需要的产出，他想了解组
员对于如何解决问题的见解，可惜方法不对，他要求组员
写报告，结果让组员心生反感，根本不想发表意见，他的
制度使人噤声—讲得愈多，你必须写的报告就愈长，没
有人想写报告，所以只好闭上嘴。这正所谓适得其反。
负反馈不是惩罚
惩罚是一种心理上的负向强化作用（ n e g a t i v e
r e i n f o r c e m e n t ），惩罚是对员工责骂、训斥与威胁，就像鞭
打马匹使它服从主人的命令。发现有一位组员进度落后了，
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不得了！叫过来骂一顿，这就等于是给了他一帖重剂量药
物，逼使他以后不敢对进程掉以轻心。
这种管理手段是该受谴责的，我绝对不鼓励任何人这
么做。想一想我们前面刚讨论过的负回馈的观念，要求程序
设计师立即除错，但程序设计师不需要对除错感到焦虑不安。
由于立即除错的策略，他必须花费好几天的时间解决这个问
题，当然不是他所喜欢的结果，但主管不应该让他因此而感
受到威胁。我们希望任何事情都很自然，没有必要加重组员
的苦恼，绝不是强调谁是老板谁是奴才，谁必须服从谁。