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贓CR对整体竞争力的助益，政府单位对于推动ECR的态度也日益积极。2000年10月，宝侨家品进一步与行政院经济部签订策略联盟，共同推动ECR，协助政府提升整体产业的竞争力。虽然对于宝侨家品而言，推动ECR未必能带来立即的利益，但秉持著“做对的事情（doing the right thing）”的优良传统，宝侨家品仍然义无反顾地积极推动。重视长期耕耘，积极回馈社会，扮演好企业公民的角色，正是P&G互久不变的坚持，宝侨家品亦奉行此一基本经营哲学。
因为宝侨家品在市场、企业经营上的优异表现，而且善尽企业的社会责任，从1998年开始，连续多年荣获《天下杂志》票选为“最佳声望标竿企业”。《天下杂志》这项调查系以十项“竞争力指标”为评占基准，其中包括前瞻能力、创新能力、顾客导向、管理效率及组织效能、财务能力、吸引／培养人才的能力、运用科技及资讯加强竞争优势的能力、国际营运能力、担负企业公民的能力、以及长期投资价值：然後由一千多位企业负责人与产业分析专家，评选出各个产业的最佳标竿。其他上榜者还包括台积电、花旗银行、奥美广告、以及IBM等各界翘楚。获得这样的殊荣，意味著宝侨家品十多年来的努力深得国内社会的肯定，也可以看出宝侨家品不仅是一掷干金、面不改色的第一大广告主，而且是一个有策略、有绩效、且善尽社会责任的组织。
第一部 认识宝洁第二章 品牌管理制度（1）
自从1931年率先推出品牌管理制度以来，P&G一直是品牌管理制的忠实支持者，并十分坚持品牌的价值。品牌是P&G立足市场，领先群雄的坚实基础，对P&G的全球领导地位具有无法取代的重大影响力。不过，对于以品牌管理为基础的P&G而言，品牌固然是成败关键，但实际上负责品牌管理的品牌人员，更是其中灵魂人物。因为P&G拥有表现优异的知名品牌，吸引一流的人才加入：因为有一流的人才持续加入，才能使品牌表现持续优异，形成品牌管理的良性循环。进一步言之，品牌与人才的关系就宛如“鸡生蛋、蛋生鸡”的相互关系一样，唯有两者并重，才能让品牌生生不息。
P&G对品牌重视的程度，可以从其高阶主管大多出身品牌经理人一事窥其一二，甚至非行销部门出身的主管，在晋升的过程里，也常常会被要求先到行销部门去磨练。有了品牌管理的实务背景，往後在作决策时，自然会将品牌考虑在内，而不会在缺乏品牌操作背景的情况下，做出伤害品牌的事。事实上，品牌经理人在全公司管理人员所占的百分比，不到两位数，但却是绝大多数高阶主管的来源。于是，有人说；行销部门是高阶主管的摇篮：也有人说，行销部门是升迁至高阶主管的必经之路。虽然事实未必如此，这样的描述稍嫌夸张；但某种程度而言却充分突显出P&G对于品牌与品牌管理的重视，并视其为人员升迁与公司管运的重要关键。
经营管理的指导原则
在正式介绍品牌管理制度之前，我们应该先花一点时间谈谈P&G在经营管理上的四项指导原则（guiding principles），以作为後续讨论之基础。这四项原则是P&G经营模式的基础，是P&G累积多年经验所淬取出来的精华，其中包括：
●消费者至上（Value Consumers）
●发展优异产品（Develop Superior Products）
●创造独特品牌（Create Unique Brands）
●放眼未来（Forward Looking）
（一）消费者至上原则
就消费者至上而言，坊间有关这方面的书籍可说是汗牛充栋，但问题在于知易行难，很多企业只是光说不练，或挂在嘴
边随口说说罢了。但对P&G而言，这绝对不是用来唬人的原则，而是要剑及履及地加以落实，因为那是驱使P&G深入了解消费者及进行其他操作的基本原动力。事实上，“消费者至上”早已成为P&G企业文化的一环，并成为所有员工日常工作的一种习惯与态度，唯有以此为基础，才有可能有效落实品牌管理，否则一切都将只是空谈。
在这样的指导原则下，驱使P&G的行销人员大量运用市场调查，并透过各种管道搜集市场情报，以深入了解消费者，探知消费者的认知／需求缺口，累积对消费者的认识与了解（consumer knowledge and understanding），进而从中淬取出消费者洞见（consumer insights），作为品牌管理的重要参考依据。这种倾听顾客心声，了解顾客需要的作法，正呼应了“顾客所需，常在我心”的基本行销原则，也符合P&G长久以来所鼓吹“以消费者需求为基础”的品牌管理机制。
P&G相信消费者具有辨识能力，能够判断产品价值的高低，因此，P&G以价值方程式作为行销操作的重要基础，价值=所认知的效益／价格。即消费者会在一定的价格范围内，比较各个产品的价格与效益，从中选择最高价值的品牌。当然，这并不意味价值高低是唯一要素，可以不理会价格的高低，毕竟价格高低还是非常重要的关键因素。基于相信消费者具有辨识价值高低能力的前提，P&G认为品牌必须持续提供物有所值，甚至是物超所值的产品，才能持续赢得顾客的满意与欢心，据以建立品牌忠诚度与坚强的市场地位，毕竟，顾客才是决定市场赢家的最後仲裁者（final iudge）。
消费者至上的原则所强调的基本概念是，行销人员对于消费者的重视是持续的，而不限于购买之前。因此，对消费者购後的持续关切，更是消费者至上的具体展现。例如，P&G对顾客的来信／来电一律尽快回覆，让顾客持续感受到P&G对消费者的关切，并得到满意的解决之道。如此一来，顾客关系部门就可以持续有效落实消费者至上的原则，并将消费者所传递进来的讯息定期反应给品牌经理、产品研发部门、制造部门，以及高阶主管等等，让顾客心声更广为散播，发挥更大的效用。
虽然许多企业均设有顾客关系部门，但大多数只是消极地处理顾客抱怨，位既不高，权亦不重。P&G却视之为深耕顾客关系的重要机制，并赋予重要的责任与权限，要求将消费者讯息定期／不定期地传递给公司内部相关部门。P&G下是被动、消极地坐等消费者上门申诉，而是透过附在产品包装上的免付费消费者热线等方式，积极鼓励消费者提供回馈，并给予迅速、满意的处理，有效落实顾客至上的基本原则。
（二）发展优异产品
就发展优异产品而言，基于对顾客的尊敬与重视，P&G投注了许多心力在产品研发上，希望不断推出带给顾客真正价值的优异产品，而非华而下实的创新。P&G的研发努力是以消费者需求为基础的，除了P&G独立设置的行销研究部门之外，研发部门也有责任进行市场调查与消费者研究，深入了解消费者行为与需求，据以作为研发的基础，研发的方向才能与消费者需求相契合，也才能持续推出符合市场需求的优异产品。
P&G相信优异的产品是品牌管理不可或缺的基础，任何不具优势的新产品，都不符合P&G对于产品价值与竞争优势的要求，也不会与消费者见面，一定要有明显的优势足以令消费者心动，才符合P&G对于优异产品的要求。因此，P&G每年都投入庞大的经费，寻求下个年度产品的改善空间，开发深具潜力的创新产品，P&G对研发的投资与产品的销售，一直都让竞争对手望尘莫及。此外，P&G对投资于新技术的产品极具耐心，只要经评估认为具有发展的潜力，即使要花很长一段时间研发，也不会遭遇问题或质疑。事实显示，这样的耐心与坚持是旗下知名品牌如帮宝适、品客、以及潘婷等屹立不摇的主要原因之一。
以品客为例，它所推出的新洋芋片在前25年可说是彻底失败，然而，P&G并未放弃，事後证明，这样的耐心与坚持获得了相当丰厚的报偿。在这段期间里，P&G研发出一种新技术，可以用脱水的马铃薯制成大小相同且省空间的薯片，存放于类似网球简的容器，免去传统袋装薯片易碎且不易保存的缺点。然而，消费者比较喜欢以完整马铃薯切片制成的传统口感，P&G花了数年的时间才抓到消费者喜欢的口味，又花了几年才摸索出行销洋芋片的诀窍，如今，品客已是扬威国际的洋芋片领导品牌。
（三）创造独特品牌
就创造独特品牌而言，P&G一向就坚信品牌的威力，认为产品优势固然是品牌的核心关键，但品牌本身也应该塑造出独特的形象，与消费者建立情感与信赖的连结，进而与竞争品牌有所区隔。在家品市场上，消费者系以品牌作为购买的重要参考，因此，品牌的知名度、形象、以及消费者的信赖程度，就变成左右消费者购买决策的关键因素。这也是P&G坚持每个品牌要独立运作，并塑造出独一无二的品牌形象，在市场上建构出专属的品牌资产的根本原因。
在创造独特品牌的过程里，只要P&G发现市场上还有其他品牌的存活空间，公司找得到具有竞争力的适当产品与市场切人之道，又能顾及自家品牌不致自相残杀，能够一致对外，提升整体市占率，就会毫不犹豫地再推出新品牌加入战局。因为如果自己不相准时机推出新品牌，等于是将市场空间平白地拱手让人。与其让竞争者有机可乘，不如自己推出新品牌自我竞争，自家人再怎么竞争，只要游戏规则拿捏好，整体市占率的提升还是有利于公司的，这种自我竞争的多品牌策略，是P&G在品牌管理上的一大重点。只要每个品牌都以提供消费者特定利益作为定位基础，P&G都会放手让旗下品牌公平诚实地自由竞争，决定谁胜谁败的是消费者，而不是公司的高阶主管。在这样的游戏规则下，P&G藉由自家品牌的良性竞争与市场区隔，尽可能地攫取市场，将竞争者远远地抛诸脑後。
例如，在台湾的洗发精市场，P&G就先後推出了海伦仙度丝、飞柔、潘婷，以及沙宣等品牌，使其洗发精市场的霸主地位无人能够撼动。
在创造独特品牌的过程里，P&G要求每个品牌经理要扛起品牌盈亏的全部责任，将品牌当作事业体一样经营。关于这一点，很多受访者都曾经提及，在P&G，品牌经理就宛如一个迷你总经理，要综观全局，并对品牌经营的绩效负全责，其中的差别只在于品牌经理不像总经理那样，拥有真正的实权可以直接指挥各个部门听其号令，而必须藉由沟通协调取得他人的支持与配合。事实上，品牌经理的成败关键，就在于是否能有效地在内部各品牌相互竞争的情况下，持续取得各部门的资源与支援，组成强有力的跨部门合作团队，以顺利推动管理品牌所需活动。
第一部 认识宝洁第二章 品牌管理制度（2）
（四）放眼未来
就放眼未来而言，有些企业著眼于短期收益，而不愿投资未来，这与P&G的长期眼光形成强烈的对比。柯林斯与帕拉（James Collins ＆ Jerry Parra）合著的《企业长青》（Buil tOLast）一书就明白指出，所有的成功企业都有一共通点——放眼未来，这并不意味著企业不需因应市场变动做短期调整，只是意味著企业应该要具有前瞻性与一致性，不因短期变动而改变长期的坚持。成功企业的核心价值与经营原则应有其持续性与连贯性，不会任意更动，如果企业丧失未来的远景，则这个企业将很难成功。
为了放眼未来，P&G认为品牌本身必须充满活力与生命力，并与时俱进，因为品牌运作的目的并非为了短暂的荣景，而是永续的经营。因此，品牌应该随著消费者需求的变动而不断改变，也应该为了提供给消费者更好的满足而精益求精。例如，汰渍除了提升产品品质外，也不断回应消费需求的变化，
过去数十年来，不仅洗衣机功能大幅改变，洗衣习惯也不同以往，衣服质料与生活方式也不断在改变，使汰渍不断地推出新包装、新配方、新产品，持续满足消费者洗衣的需求。虽然产品配方及包装已经有明显的变化，但广告策略与定位却始终如一，也就是市面上洗净力最强的洗衣产品。
此外，P&G最特别的地方是对长期获利的重视，因为水续经营的基本前提就是长期获利能力。P&G不像某些美商企业那般短视近利，只挂念每季的获利表现，更不会刻意讨好投资人与华尔街分析师，P&G相信获利最终来自于正确的决策，而正确决策的影响力远超过一季的时间。只要看看P&G对新产品