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政府和企业危机都属于组织危机。
◎危机的特点
危机有三个最显著的特征：即危害性、意外性和紧急性。例如，2001年的美国〃9。11事件〃以及我们2003年刚刚经历、且深受其害的〃SARS〃，无不具有这样三个特征。在这三大特征中，意外性为危机的起因性特征，紧急性是危机的实践性特征，危害性是危机的结果性特征。
◎危机变化的轨迹
有这样一则寓言：
一只母鸡发现自己所孵化的蛋里，有一只蛋的外观与其他蛋有明显的区别。母鸡心想：可能天生就是如此吧，所以就没把这件奇异的事放在心上。过了几天，她的孩子们开始破壳而出。那只外观不同的蛋钻出的小动物和其他的孩子们长相十分悬殊。但母鸡心想：可能他比较难看吧。一天天过去，孩子们慢慢长大了，而那只与众不同的动物也显出了本来的狰狞面目：那是一只老鹰。老鹰可是鸡的天敌，虽然母鸡意识到这一点，但是已经来不及了。最终母鸡和她的孩子们都被母鸡自已孵出的鹰吃掉了。
危机的演变与这只老鹰的孵化过程很像。从前几章的案例中，我们不难发现，尽管危机是在短时间内爆发的，但是危机的演变却有一个极长的过程。一般来说，危机在发展的过程中，将走过如下四个阶段：
危机酝酿期：星星之火
在这个阶段，各种不利的信息源正在形成，犹如星星之火，有各种征兆和苗头，一旦发现会很容易被扑灭，但遗憾的是，往往很容易被疏忽。
危机爆发期：大火猛烈
在这个阶段，危机信息开始传播，危机已经暴露，但是只要及时反应，采取果断正确的手段，还是可以控制住的。
危机扩散期：火势蔓延
此时火势顺风以燎原之势蔓延。由于媒介和公众的关注，危机成为社会舆论关注的〃热点〃和〃焦点〃。如果此时沟通有误，公众和媒体将会出现信息〃真空〃，谣言四起，危机爆炸式扩散，呈现失控状态。
危机消失期：大火熄灭
通过利用各种手段对事件进行处理，此时信息得到最大限度的披露，组织或个人逐渐走出了公众及媒介的视线。危机处理得当的从此走上复兴之路，而危机处理不力的，从此无力回天，走上衰亡之路。
由于危机的发展有四个阶段，所以我们遭遇到危机时也不是没有缓和的余地，只要我们根据危机每个阶段的特点对症下药，再大的危机也是不能兴风作浪的。
◎现代危机演变的过程
全球化的进展和各国联系的日益加强，使现在的危机具有了与以往不同的特点。
首先，区域性危机事件减少，行业性、跨国性危机事件增多，以〃非典〃为例，本来是发生在中国广东的传染病，但在很短的时间内传遍全国，并迅速蔓延至世界20多个国家。前面提到的红牛饮料安全风暴，也是发生在瑞典，但在短短几个月内迅速波及到世界各个公司。社会的迅猛发展彻底改变了危机的性质。
现代危机的第二个变化就是，单一型的危机事件减少了，复合型的社会事件增多了。比如，阿根廷近年来的经济状况持续恶化，先后引发了债务危机、经济危机、社会危机和政治危机，最终由单一型危机演化为复合型的社会危机。
危机管理：魔高一尺，道高一丈
对于国人而言，天灾人祸是再熟悉不过的了。但是，以往我们的政府或一些组织在处理这些问题时，并没有把它上升到危机管理的高度，用科学理论来指导具体的管理实践，而往往是就事论事。当问题出现以后，临时组织一个班子，根据情况来具体处置。这虽然也能够解决一时的问题，但是处理危机的各方面成本很高，矛盾不少，而且往往还留下不少后遗症。
相反，在西方一些国家，危机管理研究进行的比较早，当危机来临时，应对就显得从容得多，前面提到的纽约停电事故就是一个很好的例证。所以说，在危机来临之前建立一套完整的危机管理系统非常重要。第27节：〃危机〃的不确定性
谈到危机管理，我们先来看看什么叫危机管理。危机管理（Crisismanagement）是指组织或个人通过危机监测、危机预控、危机决策和危机处理，从而避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会。它原本是企业管理中的一个术语，后被广泛地用于政府管理、公共关系等各行各业。
从上面的概念中可以知道，危机管理的对象是危机，包括危机监测、危机预控、危机处理计划、危机决策和危机处理等几个环节。
危机具有自己的特征，相应地，危机管理也有相似的特征。总体说来，危机管理一般有如下几个特征：
危机管理的特征一：不确定性
所谓不确定性（uncertainty），一般是指人们不可能或无法对问题进行客观分类的情形。在这种情况下，人们的行为在很大程度上依赖于他对自己信念的置信度。而危机管理工作就是以这种主观概率为依据的。例如，如果你骑自行车时感觉到前面有危险，你马上会有一个反应减慢速度，当你减慢速度时，你并不能确定前面一定有危险，但是你觉得危险的可能性比较大，为了安全起见，你就这样做了。
危机管理的不确定性主要表现在四个方面，它们分别是：
管理对象的不确定性。
危机预测的不确定性。
危机预控的不确定性。
危机处理计划的不确定性。
危机管理的特征二：应急性
当意外事件发生时，政府、企业和个人陷于困境，所面临的公众压力处于极限状态，它们的公共关系亦处于应急状态。危机管理便是立足于应付政府、企业和个人突发的危机事件，通过有计划的专业处理系统将危机的损失降到最低。同时，成功的危机管理还能利用危机，使政府、企业和个人在危机过后树立更优秀的形象。
综合而言，危机管理的应急性主要表现在如下两个方面：
在爆发阶段，危机的危害每分每秒都在增大，必须以极快的节奏和不同于平时的方式进行管理，我们称之为应急管理。
在紧急状态中进行危机管理，要克服由于时间紧急和形势危险而造成的心理压力；要在短暂的时间内迅速作出正确的决策；要紧张而有秩序地实施各种危机处理措施。
危机管理特征三：预防性
任何危机都可能带来一定的风险，我们在前面说过，这种风险在一定程度上是可以评估和预测的。在危机管理过程中，我们最重要的任务就是预防。应该说，危机管理的最佳境界就是避免危机发生，可见危机管理中应该把预防放在首位。预防性是有效危机管理战略最重要的特征，对危机管理成效的影响最大。
综合危机管理的特征，我们可以看到：由于危机管理的不确定性，不同的危机就有不同的管理艺术，在危机管理中，对于政府、企业和个人来说，最重要的不是掌握危机管理的程序，而是懂得危机管理中的变通；由于危机管理的应急性，危机反应和处理速度始终是危机管理的核心部分，没有速度的危机管理肯定不是最理想的危机管理。由于危机管理具有预防性，所以危机并不是最可怕的，最可怕的是一个政府、企业或个人没有预防危机的意识，没有抵挡危机的预警机制。
随着经济全球化的到来，我国的政府、企业和个人面临的危机挑战将会越来越多，诸如：金融危机、贸易壁垒、类似SARS的大范围的传染病的流行、同行业的竞争、商业陷阱、企业偶尔的失误而导致传媒的恶意炒作、企业职员诚信度降低、有限职位的竞争、创业的艰难……这些危机给当今政府和企业的决策者及管理者带来了极大的压力。
俗话说〃魔高一尺，道高一丈〃，如果把危机作为〃魔〃，那么科学的危机管理便是〃道〃了。在现代化的今天，我们每时每刻在与危机这个〃魔鬼〃作较量，有多少政府的灾难、企业的破产、个人的失败都是因为我们没有过硬的〃道术〃。所以，我们在发展的同时，请别忘了〃危机管理〃这门道术的修炼，因为在很多时候，它就是我们救命的稻草。危机管理的〃肢体结构〃
危机管理不能头痛医头，脚痛医脚，也不能眉毛胡子一把抓，而应该分阶段，有步骤地进行。前面我们说过，危机的发展可以分为潜伏生成期、显现与爆发期、持续演进期、消解减缓期和解除消失期五个阶段。如果将这些阶段与危机管理的程度结合起来，我们能很清晰地看到危机管理的〃肢体结构〃有六大部分。
第一部分：危机的预防
最高明的危机管理，不在于危机形成和爆发以后的干预，而在于排除可能导致危机的种种可能性，也就是危机的预防。要预防危机，首先要将所有可能的突发危机事件一一列举出来，考虑其可能发生的后果，并且估计预防所需的花费。这样做可能很费事，但却很必要。因为组织内的任何一个人、一个环节的失误或疏忽都可能将整个组织拖入危机。
其次，谨慎和保密对于防范某些组织危机至关重要，比如由于在敏感的谈判中泄密而引起的危机。1993年马丁…玛丽埃塔公司与通用电气宇航公司（GeneralElectricAerospace）通过多轮磋商终于达成了30亿美元的收购案，这一秘密消息在高度紧张的日子中被封锁了27天，结果却在预定宣布前两小时泄露给了媒体，给公司带来不必要的麻烦。要想保守秘密，就必须尽量使接触到它的人减到最少，在谈判过程中尽可能多地加入一些不确定因素（专家们称之为〃噪音〃），这会使窃密者真假难辨。即使做了这些，也应当有所防备，因为任何秘密都可能会泄露。第28节：迅速的反应防止危机扩大
第二部分：为危机管理做准备
危机就像死亡和纳税一样是管理工作中不可避免的，所以必须为危机做好多方面的准备，比如行动计划、通讯计划、建立重要关系等。应急方案要按最坏的情况设计，不能留下盲点。例如，美国在1991年发动第一次海湾战争时，一家危机公司为美国政府模拟了128种可能出现的危机，并逐一分析其发生的或然率，并制定了相应的危机预案，对发生几率高的状况更是格外重视。虽然其中有许多都没有发生，但可以想像，一旦发生，有一套完整的应急方案将会减少多少不必要的损失。
另外在为危机做准备时，还要考虑到第二层的问题。例如，在1992年安德鲁飓风过后，电话公司管理者们发现，他们在南加利福尼亚州短缺的不是电线杆、电线或开关，而是日间托儿中心。因为，在这场灾难中，许多电话公司的野外工作人员都有孩子，需要日间托儿服务。当飓风将托儿中心摧毁之后，必须有人在家照看孩子，这就导致在最需要人手的时候工作人员反而减少了。最后公司招募了一些退休人员开办临时托儿中心，从而将父母们解脱出来，投入到电话网络的恢复工作中去。
第三部分：危机的确认
这个部分的任务是确认预想的危机是否是真的危机。有时候，管理者为他们假想的危机忙碌很长时间后才发现，真正的危机在别的地方，而不是他们正在忙碌的。
以发生在1994年年底的英特尔公司奔腾芯片的事件为例，引发这场危机的根本原因，是英特尔将公共关系问题当成一个技术问题来处理了。随之而来的媒体报道简直是毁灭性的，不久之后，英特尔在其收益中损失了4。75亿美元。更可笑的是，当公司愿意更换芯片时，很少有用户肯接受。估计仅有大约1％到3％的个人用户更换了芯片。可见，人们并不真的要更换芯片，他们只要知道他们有权利换就行了。
这个部分的危机管理通常是最富有挑战性的。经验告诉我们，在寻找危机发生的信息时，管理人员最好听听公司中各种人的看法，并与自己的看法相互印证。
第四部分：危机的控制
危机爆发时的破坏力最大，因此本阶段的危机管理也最重要。第一步要做的就是遏制危机。这要求危机处理部门在最短的时间内掌握并控制危机形势，将损失降至最低。
在这个时候让一群人专职从事危机的控制工作，让其他人继续正常的工作，是一种非常明智的做法。
第二步要做的是防止危机的蔓延，把危机限定在一定的范围之内。一种途径是通过迅速有效的反应防止危机扩大，例如，在〃9·11〃恐怖袭击事件后，美国交通部紧急指示联邦航空局命令所有在空中的飞机降落，避免民航飞机继续被恐怖分子当作武器。另一种途径是加强媒体管理，在防止谣言流传的同时，把准确和权威的信息传递给危机的冲击者