按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
庖坏恪ＭǔＧ榭鱿掳旃业钠帐欠钦降模侨锤挥谢盍ΑＨ嗣羌性谝黄鹈ψ殴ぷ鳎撬诘幕肪彻睦尤莸慕涣鳎还睦燃丁⒎至押汀袄爰洹薄！ �
人们通常假设帮助人们具有创造性的最好方法是把他们置于压力之下。一般认为，为他们观点的产生设立一个最后期限会有助于他们的观点的产生。但是研究表明，事实并不是这样。哈佛商学院在一项对177名员工所做的研究中发现，在紧迫的时间压力下创造力会陷于停顿。许多人在极端的时间压力下会觉得他们像是在做单调乏味的工作，不可能会有创造力。还发现人们在时间压力下，只有在领导者能够鼓舞他们，使他们觉得是在完成“一项使命”的情况下才会具有创造力。他们必须要有坚强的毅力，懂得创造性的努力对结果非常重要。当然，缺乏压力不会保证观点和创新的产生。当人们感觉没有紧迫感时，他们很容易陷入“顺其自然”的状态之中。此项研究的作者发现，当人们追求现实的目标并有时间来实现这些目标时会出现最好的结果。
对工作进行设计是很明智的，这样人们可以把一天中大部分时间集中于一项工作，而不是在许多紧迫的工作任务之间匆忙地转换。横向领导者努力保证他们每天都有时间用于创造性的工作，这一点同样适用于员工们。一个很好的例子是3M公司，这家公司长期以来一直实行一项政策，让员工们把每周15％的时间用于寻找工作之外的有趣观点或者新鲜想法（阿姆比利，哈德雷和卡拉玛，2002年）。惠普（Hewlett…Packard）有着相似的政策。从3M和惠普投入市场的大量新产品和创新中，可以看到由此给他们带来的回报。
运用创新技术
横向领导者非常重视寻找创造性的解决方案。这不是留给些许个人的偶然过程。它是领导者在组织文化建设中的一项内容。这要通过技术、方法、研究以及对大胆的观点持宽容的鼓励态度来完成。
目标是要改变组织，是从共同致力于同一种工作的普通的一组人，到一直寻找新的更好办法来使愿景成为现实的、具有高度活力的企业家团队中，实现一种质变。我们想运用创造性的技术来促使产生创造性的解决方案，以此达到目标。但是仅仅鼓励创新还是不够的。你需要发起计划，告诉人们如何才能使用创造性的技术来提出新的解决方案。人们需要通过训练来学到技巧，以及培养信心来尝试新的方法。随着这本书的展开，我们将对方法和技术进行研究。创造性的领导者会通过榜样来进行领导。在随后的几章中，我们将研究他们在其他人身上运用和进行鼓励的原则。
使愿景成为现实内容摘要
● 通过制定清晰的目标，赋予他们在寻找实现目标的方法时富有企业家精神所需要的权力，以此对各个层次上的人们进行授权。
● 在你的话语和行动中消除人们对未知和失败的恐惧。
● 不管日常的所有干扰如何，把注意力集中在关键的战略目标上。
● 创造一个鼓励创造力的工作环境。
● 给人们在正常的工作之外留下研究与探索的时间。
● 为成功制定计划，但是也要为挫折做好准备。
● 对员工培训进行投资。帮助他们开发企业家精神和创造性技巧。
灌木丛火灾
加利福尼亚州洛斯阿尔托斯市希尔斯郡大火区的政府官员们面临着一个严重的问题，即城镇周围山坡上的灌木丛大火。如果他们用螺旋桨飞机清除掉这些灌木丛，则可能会引起火花，而这种火花会导致火灾。他们是如何做的呢？
第二部分质疑你的假设（1）
最好的假设是持有的任何信念一般都是错误的。
肯·奥尔森
只有两种事物是无限的，即宇宙和人类的愚蠢，但是我对前者并没有把握。
阿尔伯特·爱因斯坦
白斑狗鱼是一种以其他鱼类为食的大型淡水鱼。一只玻璃缸被一道玻璃隔板分为两半，一只白斑狗鱼被放在一半玻璃缸中，在玻璃缸的另一半中放了许多小鱼。这条白斑狗鱼不断尝试掠取小鱼，但是每次都碰在玻璃隔板上，鼻子上还起了一个十分疼痛的大包。然后玻璃隔板被小心翼翼地移开后，所有的鱼都能在缸中游动，但是白斑狗鱼没有再攻击或者掠食这些小鱼。它已经知道攻击这些小鱼不但不会成功，而且会十分疼痛，因此它没有再进行尝试。“白斑狗鱼综合症”即源自这个故事，它指的是不能适应变化的环境，错误地认为已经完全了解了形势。
我们经常像这只白斑狗鱼一样。每次处理一个问题时，我们都会把我们积累的经验和培训施加在这个问题上。但是这会把我们积累的假设和偏见也包括进去——有意识的或无意识的。这种精神上的包袱会阻止我们接受创新观点。我们会顺其自然地去做我们一直在做的事情，但是就如固特异公司（Uniroyal Goodyear）的首席执行官查尔斯·阿梅斯（Charles Ames）所说，“盲目地遵循在其他地方起作用的组织概念肯定是一种浪费人才和带来糟糕结果的方法”。（阿梅斯，1990年）。
有时我们用来说明问题的方法涉及到一种假设，这种假设会阻止我们解决问题。在中世纪，对天文学的定义是“研究天体如何围绕地球转动”。这个定义意味着地球位于宇宙的中心——这在当时是盛行的观点。大约在1510年，波兰天文学家尼古拉斯·哥白尼（Nicolaus Copernicus）提出太阳是太阳系的中心，所有行星都围绕太阳运转，并都围绕它们自己的中轴线自转。他坚持要等到他死后才能把他的发现公开，因为他知道这样的观点将会引起怎样的争议。
地球是宇宙中心的观点是如此深的融入传统文明，以致于很难用别的观点来取代它。相似的观点在许多企业中存在——一些假设是大多数战略和决策的基础，这些假设非常重要，这使得它们从来不会受到质疑。这就是马尔科姆·弗洛斯所说的“牛粪”（Cowdung）（桑顿和弗洛斯，2002年）：统治集团的传统文明。
另一个关于如何定义限制发展的假设的例子是原子。原子一开始被定义为最小的、不可分割的物质单位。其中的含义是一个原子永远不可能再分。这个假设使科学家们很难想到对原子进行分割。
人们越有经验，了解越多，就越有可能对结果进行假设。专家通常会通过从已知的事实和经验中进行推断，从而对结果进行预测。1901年，意大利一位年轻的无线电先驱，古格里尔莫·马可尼（Guglielmo Marconi）来到英格兰，试验他的无线电波可以穿过大西洋的理论。专家们对此想法都冷嘲热讽。人们都知道无线电波沿直线传播，而地球是一个巨大的球体，因此专家们很有理由假设水平传播的无线电信号会沿切线方向射向永无止境的太空。但是马可尼坚持他的疯狂实验，在康沃尔郡建立了他的发射器，在纽芬兰岛建立了他的接收器。震惊世界的是，他成功地发射了一个跨越大西洋的信号。马可尼和专家们并不知道，在地球周围有一个带正电的大气层，即电离层，电离层会反射无线电信号。专家们把他们的推断建立在可靠的事实上（无线电波沿直线传播，以及地球是一个球体），但是他们误以为有这些事实就已经足够作出正确的判断了。事实上还存在其他他们不知道的事实，而正是这些事实打破了平衡。
亨利·福特（Henry Ford）是一个伟大的实业家，当需要他是一个独裁的、传统的领导者时，他就是一个独裁的、传统的领导者；当需要他是一个振奋人心的横向领导者时，他就是一个振奋人心的横向领导者。他利用包括生产流水线在内的新方法对制造工业进行转型。有一个故事，讲的是他带一个申请高级职位的应聘者到外面就餐。汤上来后，应聘者在品尝之前就把盐放了进去。福特没有雇佣他。应聘者假设汤需要盐，他并没有通过对汤进行品尝来检验一下这个假设。福特并不需要这种预先就对形势进行判断的人为他工作。
我们收积的假设就像一堵限制可能存在的视野的墙一样。我们一边收集基本规则、假设和经验以及听取别人的意见，一边建造这些墙。我们不是在360度的范围内自由的观看，而是把我们的视野限制在一个很窄的通道里。
第一次大战后，英法联军高级指挥部假定与德国的任何新的战争在本质上都会与第一次大战相似——两支庞大的军队之间大规模的静态的遭遇战。因此法国在法德边境建造了一道巨大的军事防御线。这道防线被称做马其诺防线（Maginot Line，以法国作战部长M·马其诺的名字命名），从北部的中立国比利时一直延伸到南部的中立国瑞士。但是，当德国在1940年发动攻击的时候进行了一定的横向思考。德国的将军们发明了一种新的快速运动类型的战法，叫做闪电战。闪电战利用了摩托化的装备甲师和伞兵部队。他们掠过中立国荷兰和比利时，绕到了马其诺防线后面。五个星期后法国沦陷。
高级管理者就像使用在早期战役中学到的技术来打仗的将军。美国军队在越南遇到困难的原因之一，就是这些将军们打仗时好像是在朝鲜打仗（在朝鲜他们中的许多人学到了经验）。但是每一场战争都是不同的——在科技上、在地域上和在手法上。每一个企业中的问题也都是不同的。在以前什么起作用或者什么不起作用的假设基础上制定决策，会把你限制在一个有限的选择之中，还会蒙住你的眼睛，使你看不到更好的解决方案。
质疑假设意味着对我们想当然的日常事物提出疑问。以重力为例。重力是生活中的现实。但是近来有报导说，世界上最大的飞机制造商波音公司宣称，它正在致力于反重力计划试验，如果该计划所依据的科学理论可以被转化为硬件，那么该计划将改变一个世纪以来传统的航空动力技术。波音位于西雅图的幻影工作室（Phantom Works）的高级研究与开发人员正在努力请求一位俄罗斯科学家为其效力，这位俄罗斯科学家宣称他已经开发出了反重力设备（简氏防务周刊，2002年7月29日）时间会说明这是一项重大的突破，还是一项错误的希望，但是你不得不佩服波音的人们，他们为质疑他们非常基本的假设做好了准备。
在20世纪90年代，微软公司统治了个人计算机办公应用软件市场。在20世纪80年代晚期的时候，处于领先地位的电子制表软件是Lotus 1…2…3，处于领先地位的数据库是Ashton…Tate的DBASE Ⅲ，处于领先地位的文字处理器是WordPerfect，处于领先地位的演示产品是Harvard Graphics。到20世纪90年代中期，这些软件都已经被微软的产品——Excel、Access、Word和PowerPoint所替代。微软以其90％的桌面应用软件市场份额有着无与伦比的强大的市场地位，它控制着分销、转售和零售渠道。任何一个试图通过传统的渠道引进竞争性产品的人都将遭到失败。但是一家小公司的的确确找到了一种方法，它把一种新产品引入了市场。网景公司忽略传统的市场进入方法，通过互联网出售它的浏览器——网景导航者（Netscape Navigator），并为升级和专业版本索取费用。这种新鲜的方法起了作用，网景导航者成为浏览器市场中的领先者。好像分销渠道是微软的马其诺防线，互联网让网景绕过这道防线从侧翼进行包抄，直接就进入了市场。过了一段时间后微软才发现这个威胁，但是一旦它发现到这一点就会快速作出反应。微软通过互联网免费提供它自己的浏览器Internet Explorer，然后把它免费与Windows操作系统捆绑在一起。网景公司失去了它在浏览器市场的领先地位，成为一家互联网接入和公开软件提供商。然而，当美国司法部判决微软把它的浏览器与Windows操作系统捆绑在一起的行动是一项不公平做法的时候，事情就又有了转机。
其中的教训就是当你与强大的市场领导者进行竞争的时候，没有必要正面进攻，而是要试着改变游戏规则：例如从一个不同的角度来赢取顾客。当大卫与歌利亚搏斗的时候，他并没有使用与敌人相同的武器。如果你面对一个拥有一支7英尺长矛的巨人，那么你使用一支4英尺的长矛是没有用的。你需要不同的办法，大卫在困难面前就是这样做的。
同样，如果你是一位市场领导者，那么假设存在能够保护你的�