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在进行重大决策时，我的习惯是至少提出三个行动方案。部属们会到我这来报告他们的想法……我们讨论每个行动方案的利弊。当他们向我陈述某项选择时，我的任务是做出决策。我可能会让他们回去把某个方案弄得更好一些，我也可能会告诉他们我需要有关这三个行动方案更详细的信息。在多数情况下我会选择第二套方案，因为它一般综合了第一和第三两套方案的优点，当然某个时候我必须要完成决策。我一直觉得我的优点之一是愿意做出决策并全力去执行这个决策。即便我做的某个决策很糟糕，只要我全力去推动，最终它也可能完成任务。我不会执行那些注定要失败的任务，只要做出了某项决策，我会尽我所能保证它取得成功。当然这并不意味着即使情况出现变化也不去重新考虑和调整已有的决策。实际上相反，我要精心地把握决策执行的状况，留心是否会有什么地方出错，如有必要就重新分析有关问题。”
实际上，一个健康的领导机制就是这样：领导人采集众人智慧形成自己的判断，然后把自己的判断变成一个机构的行动纲领或是具体的实施方案。说一个领导人“多谋善断”，意思也就是他在处理事情、解决问题的时候，主意多、点子多、办法多，能够从提供给他的多种意见中选择出最好的，并且能够当机立断，坚决果断地执行它。
让下属坦荡地走进你的办公室
不管是在机关单位还是在企事业组织里，头头们所在的办公室往往具有典型的“官僚机构”特征：严肃、紧张、刻板、令人畏惧。在这样压抑的氛围里，“下面的人”自然认为“公事公办”是最明智的，因为他们可不愿意在领导的威严面前犯愚蠢的错误。领导人自觉地提倡一种人性化的办公室氛围，让下属不再战战兢兢地进出，这样不仅能充分调动他们的工作热情，还能有效激发他们的创造性。
鲍威尔将军曾担任参谋长联席会议主席，他在主持参联会期间形成了一套个性化的领导方法。在一次访谈里，我同他探讨过领导方法的问题。鲍威尔将军说：“我的才能在于我有能力解决问题和领导他人。我能够组织和激励一群人，我能够解决问题。我认为不论在什么位置上，最高的位置也好，或其他什么位置也好，领导的基本含义就是解决问题，在战略层次上或个人层次上都是如此。”
鲍威尔将军希望在自己的办公室里有一种亲切的气氛，为此他鼓励属下的参谋人员大胆地越过层级壁垒自由地与他交流工作。“我比较喜欢与同事轻松地共事，而要做到这一点，你要完全信任部下，同时要使他们不至于把随和的工作关系误解为不讲组织纪律。我很早以前就认为组织编制图表和花哨的头衔无关紧要。我告诉我的参谋人员，他们进出我的办公室无需行繁琐的礼节。我成功地营造了这种氛围，在我的周围是一批能干的、和睦相处的人才，他们甚至在我极度慌乱时也不会沉不住气。”
鲍威尔认为，一个主管坦率地将自己的脾性和工作习惯告诉部下以便他们能够理解和适应是很重要的。“我事先向参谋人员打过招呼，当我专心致志工作时，对打扰和提问我可能会表现出急躁。在使人极度紧张的情势下，我往往会突然进入十分专注的状态，我会十分认真、十分投入，对身边的一切都无动于衷。在这期间，我进入办公室时可能不打任何招呼。如果我的主任参谋向我呈报不太紧迫重要的问题，我可能会大声嚷嚷，要他走开。我告诉参谋人员对我这些情绪变化不要太当真，忍一下，我很快会恢复平静的。”
鲍威尔善于搞活气氛调动大家的积极性，他每天都会在他办公室里的小圆桌旁召集主要参谋人员进行小群的碰面会：
“每天上午，我准时在8点31分进入联合参谋部会议室参加8点半的碰面会。我的主要参谋官大多数是两星或三星陆海空军将军，总共约20人。他们都知道迟1分钟不会被认为是迟到。我取消了主席以往采用的正式汇报形式（那种形式要求制图参谋连夜绘制出汇报用的所有图表）。开会时，我围着桌子转一圈，让三军将领们谈谈他们各自领域内的情况。我利用这种会议来了解信息和安排一天的工作，而不是解决问题。会议还有另一个更重要的目的，那就是我要参谋部各部门主管监督我，看我是不是在发火，看我是不是又在吹嘘自己过五关斩六将的老故事，看我是在发牢骚还是在骂人。我总是试图保持精神振作，特别是出了事或我们面临麻烦的时候。头头的情绪会感染整个组织。最糟的情况是谁都不知道领导人的情绪怎样。我的参谋人员一上班就会知道我的情绪怎样。同样地，我也可以从中了解他们的状态。你每天与他们碰面，只要瞥一眼就能知其三分——谁碰到了麻烦，谁需要帮助或鼓劲，谁在准备着挨批。”
鲍威尔认为这种早晨碰头会有助于建立起大家的协作精神。
他还采用了一些其他的新办法来做日常工作。他更喜欢单独与参谋长们开会，不让他们带任何参谋官或记笔记的人到场，这对鼓励直言不讳来说是大有好处的。他还喜欢在他自己专用的办公室而不是在带有旧的法人团体遗迹的“坦克”里与参谋长们开会。甚至于他还停止下发参谋长联席会议开会的固定日程表。对于这项措施，参谋长们倒是并不在意，但他们的参谋人员颇为不悦。因为，没有议事日程表，他们就不知道在会前要为他们的长官准备什么样的文件。但这样一来，参谋长们到他办公室来时，就不会带上一大堆他们认为必须捍卫本军种立场的材料。他们摆脱了繁琐资料的束缚，有了说心里话的更大自由。
尽管有些人对鲍威尔的做法持有异议，但鲍威尔有自己的见解：“既然我们不再谋求一致赞同的看法，他们也无需从本军种的利益出发去维护自己的立场。作为一个更加正式的机构，这一新作风使参谋长们具有比他们以往所享有的更大影响力。如果我同意他们的观点，我就准备把这些观点呈报给切尼（国防部长），并像对我自己的观点那样极力加以维护。这样做，他们的意见就会得到认真考虑，而不是像以往那样几乎自动消失在冗长的、没棱没角的意见一致的报告之中。”
鲍威尔的领导方法还体现出一种对细节的专注。
职务越高，时间也就越宝贵。时间是无法节俭地延长使用的日用品。鲍威尔因此制定了一些简单的规定：未经他同意，参谋人员不得替他承诺出席任何会议、发表演讲、参加社交活动或外出或参加庆祝仪式，即使5分钟也不行；凡他预定开的会，参谋人员必须准时开会；他的办公室要迅速接听打来的电话。“要别人等的人是不替别人着想的人。每当我耐着性子等待姗姗来迟者，就好似我在交通阻塞时面对着出租车上不断走动的计程表。”
他还把有关签名的凯斯特法律制度化。“J•；凯斯特教导我，每次我把自己的名字签在什么东西上，我就制造了一个法律文件。因此，除最无关紧要的文件外，谁都不能替我在任何东西上签名。我知道很多头头是允许他们的秘书在重要的信件上替他们签名的，这一做法我是绝不允许的。凯斯特还教导我，注明日期的签名是具有更大的法律效用的。因此，我不允许签名时提前或推后日期。我只在确切日期的文件上签名。”
第二部分第3章 给“领导”添点个性与革新（3）
同样，鲍威尔规定他的参谋人员不得准备任何敷衍塞责的“臭虫”信件要他签字。“臭虫”这一用词原出于一则有关纽约中央火车站的典故。有一天，一名乘客在普尔曼式卧铺车厢里被一只臭虫咬了，他写信给铁路公司董事长表示抗议。该铁路公司董事长马上回了一封道歉信，申明公司已经采取了相应的防范措施，请这位乘客放心，这种事不会再发生了。这位乘客读着来信，心里很高兴，不料这时又从信封里掉出一张由董事长草草写给他秘书的小字条，上面写着：“发一封臭虫信给那个混蛋。”
参谋人员可能会接到某个公民表示抱怨的来信，并为参联会主席草拟一封格式化的回信说：“感谢您的关心，但这些事情毕竟发生了。”或者说：“对不起，来信投错了单位。”鲍威尔不允许这样做，“我会在这类回信的前头批上：找出问题，看看我们能不能解决。如果解决不了，告诉来信人谁能解决。但无论如何不得敷衍塞责搞‘臭虫’信。”
鲍威尔指出，在行政机关里，小事情会产生巨大的象征性意义。一天，精力充沛的海军陆战队司令阿尔•；格雷指出，有一份用参谋长联席会议信笺纸署着鲍威尔签名的文件送给了国防部长。“如果您要以参谋长们的名义送出材料，”格雷说，“得我们大家都同意才行，可是在文件送上去以前，从未送给我看。”
“格雷说得对。但是，按照戈德华特尼科尔斯法案，我是主要军事顾问。在我提出任何建议之前，我无需征得参谋长们的同意，我甚至无需与他们磋商，尽管这样做是愚蠢的。我需要有能表示主席独立地位的象征物，于是便购置了一摞通栏印有‘参谋长联席会议主席’字样的公文纸。我抛掉了旧的公文纸，同时也抛掉了40年来参谋长联席会议的办事传统。我不再是参谋长们的综合性意见的传声筒，我自己本人要向国防部长和总统进言。信笺头上的一词变动使主席的独立性变得明确而合法了。”
主动“埋葬”过时的体制
任何一种行政体制都是有弊端的，这种弊端首先不是体现在它的内容上，而是表现在它的惯性上。按照惯例做事的危险性在于，对程序、惯例的依赖容易给人造成这样的感觉，即人们认为凡是合乎惯例、遵照程序的都是“合理的”、“对的”，而不相信自己真实的判断。下属由于其级别较低，即使发觉体制的弊病也不敢轻易提出异议，因为他们本能地认为对体制的异议就是对领导人权威的挑战。作为主要负责人的领导如果能自觉地替部属除去那无形的“紧箍咒”，时常反省现行体制的弊端，则可以大大释放部属的工作潜力。
戴维•；琼斯空军上将曾在1978~1982年任参联会主席。在他任职期间，他对参谋长联席会议进行了影响深远的改革。琼斯将军靠个人发起的这场“远征”，是二战之后对美国军队结构影响最大的军事改革。克罗、鲍威尔、沙利卡什维利等后来的参联会主席，都从这次改革中受益，整个美军也受益于这次改革。
事实上，琼斯将军很早就开始了对改革参联会这件事的思考。“当我任李梅将军的副官时，第一次与联合参谋部系统打交道。”他对我说，“李梅将军告诉我，作为副官，我的首要责任是学习。几乎每次开会他都带上我，甚至包括在联合参谋部开会。联合参谋部系统办事程序的繁琐，与战略空军司令部高效快捷的工作风格形成了鲜明的对比。当时我就觉得要有人采取某些措施改造联合参谋部系统，但我根本没想到自己会参与这件事。”
在越南服役的一段不长的时间，使琼斯深化了这个念头。当时，他认为联合参谋部系统错误地使用了空中力量，但这个错误一直没有得到纠正。越战结束几年后，1974年夏，琼斯将军任空军参谋长。在这个新的岗位上他更多地参与到参谋长联席会议中去，对这个系统的弊病感触也更深了。对此他抱怨说：“我觉得拖拖拉拉的参谋长联席会议是在浪费我的时间。我不得不承认，坐在会议室时我心烦意乱。我是个不错的军人，需要我来这儿时我会来的……但我的心不在这儿。我相信我的同事也有这种感觉，但大家还没有形成一致意见，还没想好应该怎样改革。”
两个特殊的“战争”活动更加证明了变革的必要。琼斯将军说，当他在越南任空军部队副司令时，“我发现联合参谋部系统居然不了解战争是怎么回事。我们至少在同时打6场空中战争：海军飞机在越南北方的空战，空军在越南北方的空战，战略空军的空战，空军在越南南方的空战，越南人的空战，美国陆军直升机部队的空战……
“第二，1980年4月25日，代号为‘鹰爪’的突袭行动流产，失败得极为难堪。这次行动是为了救出被伊朗扣在美国驻德黑兰使馆的人质。这次行动失败的原因是，在集结地域只有3架直升机能够作战。”
在任参联会主席的头两年，琼斯将军想改革参联会。最初，他试图�