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对于一个企业来说．生存的必要条件就是价格必须在生产成本和产品本身对于消费者的价
值之间，如果产品价格过低，那么公司就可能倒闭；如果产品价格过高，那么就可能没有消费
者。市场机制常常告诉管理者，他们是否有权力将自己产品的价格定在一个可以维持生存的区
域，以及那个区域的范围。比如，他们能否获得医药公司的超额利润或者超市的微薄利润（利润
空间就是一个商品或者服务的成本与实际销售价格之间的差距）。
一个公司的成本取决于市场，而在市场上，买家总在寻找最好的价格。公司从供货市场购
买了所需要的原材料和配件，通过劳务市场“购买”了所需的雇员，而且通过资本市场搞到了
所需要的运营资金（付给供应商或者建造各种设施）。在各自领域，市场价格（产品、原料价格、
员工工资、利息等）反映了买家和卖家之间供需力量的平衡。
从一定意义上讲，这种实力关系仅仅是一种供求关系。比如，软件工程帅和网站设计师的
薪酬近年来大幅上升，就是因为市场对他们技术的需求远远超过了现有的供给。需要聘请他们
的公司没有多少选择，因此他们的薪酬不断攀升。这样工程师们就居于主动地位，这也就是所
谓的卖方市场。
从另外一个意义上讲，这种实力关系也是所谓产业结构现象的一个反映。产业结构主要由
一种产业中相对集中的买家和卖家来决定。让我们来分析一下美国的汽车工业，其中三大汽车
公司巨头（通用、福特和戴姆勒一克莱斯勒）的原料和配件生产厂家数以千计。同样，美国零售
业也决定于三大巨头：沃尔玛、凯马特和塔吉特。当只有几家大公司从许多供应商那里采购的
第 2章 商业模式——将远见落实到企业 ID2002
时候，这些大买家很可能就居于主导市场的地位。在很大程度上讲，除非供应的商品高度集中
或者非常稀缺，买家就将操纵和决定商品价格，这个价格绝不会允许卖家获取太多利润。
到底是什么东西给了大买家这样大的力量呢？因为每个卖家仅仅占据了买家需求很少的份
额，如果一个卖家不能满足买家的条件，买家就会威胁与别人交易。对于卖家来说，这自然将
会是一场灾难，因为这些大买家已占去了很大市场份额。所以，卖家对买家的依赖程度远远超
过了买家对卖家的依赖程度。
当一些供应商为很多买家服务，或者卖家比买家需求小的时候，这种力量的平衡就发生了
变化。让我们不妨来考虑一下那些时装商场用来展示自己服装的塑胶衣架市场的情况。不久以
前，向三大超市巨头供货的衣架生产商很多。在三大超市巨头之中，凯马特就很会运用自己的
购买力量，每年花4 000万美元的“好价钱”（那仅仅是对于凯马特自身而言）就可以了。
后来，实施多元化经营的泰克国际公司有意通过兼并、开拓和整合供应渠道来建立市场力
量，慢慢地，泰克国际公司买下了所有向凯马特供应塑料衣架的公司。不到4年时间，泰克国际
公司占据了大约70％一80％的塑料衣架市场，2000年的销售额达到了4亿美元（也就是以前凯马
特采购额的10倍）。现在，情况已经大大不同了。根据《华尔街日报》的报道，泰克国际公司已
经牢牢控制了市场力量，将衣架的价格调整到令许多客户痛苦不堪的地步，他们抱怨泰克国际
公司滥用了市场力量。当供应商集中起来，尤其是在短期内很快集中起来之后，消费者可能就
没有多少选择了。泰克国际公司已经完全掌握了战胜别人，甚至战胜包括大超市的办法。
同泰克公司一样，Priceline网络公司和eBay公司也都通过改变现有市场结构，开始改变力
量平衡。即便在互联网时代， eBay公司的成功和Priceline网络公司的失败再次证明了市场力
量的恒久法则．而且让人想起古老的鸡与蛋孰先孰后之谜。eBay公司通过提供消费者乐意付费
的服务获得了发展。随着时间的推移，eBay公司已经吸引了l 500万用户，并且成为无数卖家赖
以谋生的销售渠道。市场平衡已经完全转向了eBay公司。可以肯定的是，广告之类的商业活动
将来对ebay公司具有决定意义。
Webhouse公司选择了另外一种不同的路子。像很多互联网企业那样，Webhouse公司扮演了
一系列决定性、建设性的角色，它的商业模式使网站就像一个权力经纪人。不过，作为权力经
纪人，就需要一大批忠诚消费者。要想拥有那么多消费者，首先就需要提供价格优惠的服务。
由于生产消费品的公司拒绝合作，Webhouse公司就不得不自掏腰包，为客户提供价格优惠的服
务。2000年10月，等到“烧”掉了数以亿计的风险投资之后，公司资金告罄，那时也早已经没
有人再相信互联网神话了。
案例戴尔：取消中间人
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第 2章 商业模式——将远见落实到企业 ID2002
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这真是一个奇妙的商业创意！戴尔本人通过为消费者消除中间环节获得了大量财富。他以
很低的代价获得了技术，比其他个人电脑制造商获得了更为丰厚的利润。戴尔电脑公司的直销
商业模式就是利用现有的价值链，并且除去了一个不必要的环节（在经济学术语的、成本昂贵
中，称之为“非居间化”或“脱媒”）。从消费者的角度看，这种新价值链更有意义。
戴尔从大学辍学、全力经营自己公司之时，他也没有料到取消中间人会有那么多优势。这
也就是我们在故事中发现的真正有趣的地方。按照订单制造产品的方法让戴尔公司避免了大量
库存产品产生的所有成本和风险。无论商业环境发生什么变化，这都将是一件非常好的事情。
不过，在２０世纪９０年代，伴随着骄人的创新速度，戴尔电脑公司的商业模式更成为一道亮
丽的风景。
我们大家都耳熟能详的新经济的一个特点，就是价值的来源从具体事物向创意、从产品向
服务转移。戴尔电脑公司商业模式的成功进一步证明，产品甚至也可以像服务那样去做。这究
竟会有什么意义？为什么会是这样呢？
库存对于服务企业来说一直都很重要。比如，如果你在一家航空公司工作，每次飞行你肯
定都需要很大的固定成本。这些成本包括飞机本身、燃油以及机组人员，而且都是基本固定的。
因为不论乘客是３００人还是３０人，这些成本都不会改变。为了赚钱，你就必须设法让飞机
满员，这在航空业中被称为“上座率”。航空公司不可能将一个飞机座位放在库房里存起来，
这些座位就像一盒非常容易腐烂的草莓一样，根本无法保留。医院也面临同样的问题，不可能
将病床、仪器设备以及受过严格训练的医护人员放进库房中去。每一种专业人士，比如律师、
医生、咨询师等，也都明白自己的时间不可能储存到库房中去。对于固定成本很高的服务行业
来说，他作其实就是设法解决上述问题。们的主要工
然而，制造业企业过去往往依照不同的经济模式行事。如果生产的是一种小机械，那么你
就可以将产品放在库房中，直到有消费者准备购买时才拿出来。不过，在一些产品更新换代很
快的企业中，消费者的欣赏口味也变化很快，这时产品就变得像在服务业中那样，很容易“腐
烂”过时。戴尔电脑公司的副总裁凯文·罗林斯曾经感叹说：“我们现在就像卖菜的农夫，搞
不好东西就会烂在手里。”他的意思就是说，电脑技术的发展非常之快，如果公司不能迅速将
电脑卖掉，产品就很容易变成一堆过时的机器，而过时的电脑就像已经开始腐烂变质的蔬菜、
水果那样。这种关于库存和速度的认识，促使戴尔电脑公司在过去十多年里表现不俗。因此，
第 2章 商业模式——将远见落实到企业 ID2002
现在不论在什么行业，很多CEO都在讲，速度是他们优先考虑的问题之一。
十多年来，直销模式让戴尔电脑公司保持了一种令竞争对手疲于应付的速度，也让他们与
客户建立了直接联系。这种联系又让他们及时掌握客户想要什么样的产品，何时需要这样的产
品。然后，戴尔电脑公司运用这些信息促请合作的供应商及时生产并将配件送到自己的装配工
厂。正如迈克尔·戴尔本人所说：“我们用信息代替了库存。”这对于戴尔公司的供应商来说
同样有利，因为他们可以更稳定地向戴尔公司提供电脑配件。
开始的时候，其他个人电脑制造商对于戴尔电脑公司的做法根本不屑一顾。经过１５年的
发展，他们慢慢都或多或少地认输了，并加入了戴尔�