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还是维持了十多年甚至更长时间，那也就是说，他们的成功并不是撞大运。一些公司将会继续
发展，表现出众，也有一些公司肯定会每况愈下。
不过，后来发生的事情，都不可能改变用他们说明的管理学的持久原理。商业新闻关注的
是什么人进入公众视野，什么人退出公众视野。本书关注的则是一些可以经历较长时间检验的
思想。亨利 ·福特曾经取得了巨大成功，但是，他在后来几十年中遇到了一些困难，甚至可以
说表现得相当糟糕。不过，亨利 ·福特的所作所为将会帮助人们理解什么是战略，以及战略与
组织机构之间的关系。同样，我们在书中讨论了戴尔公司和eBay公司的商业模式，不是因为我
们认为这些商业模式将会在未来l 000年内继续独领风骚，而是因为他们会帮助你理解和评估
任何商业模式。最后，我们讨论了很多非营利组织，比如美国自然保护组织、印度白内障专科
医院等，都是想借此说明管理学概念应用之广泛。
第 1章 价值创造——由外向里的视角 ID2002
第一部分
设计——一起工作的原因与方法
一群人走到一起，组成了我们称为公司的团队，这样，他们就可以共同获得个人独自无法
获得的成果，从而为社会做出贡献。这些话听起来有些老套过时，但事实的确如此。
一一大卫 ·帕卡德
惠普公司的创始人之一
从来没有任何人能独自拥有集体的智慧。
——佚名
第 1章 价值创造——由外向里的视角
价格就是你付出了多少，价值就是你得到了多少。
——沃伦…巴菲特
“价值创造”是一个经常被提及的术语，在许多场合它很可能被当做另外一个故弄玄虚的
商业名词。但是，事实上绝不是这样。价值创造是现代管理中一个很有启发性的法则，也是现
代管理的主要职责。价值创造抓住了人们观念中一个关键转变，即从过去注重管理进入工作中
的资源（也就是投入），变为注重管理最终的表现（也就是产出或者结果）。不仅如此，价值创造
还反映了组织机构表现的内容和方式。
同时，价值创造也是一个特殊的术语，它的涵义绝非不证自明。如果你真正想说的就是给
第 1章 价值创造——由外向里的视角 ID2002
投资者一个很好的回报，那么，为什么还要大谈“为股东创造价值”？同样，如果你真正的意思
是准备给客户一个好价格，那么，为什么还要大谈“为客户创造价值”？对于许多信奉实用主义
的管理者来说，关键在于如何理解这个术语。当我们分析组织机构的实际工作时，我们可能更
愿意考虑他们做过的具体事情，或者所提供的服务，而不是所谓抽象的价值观。
不过，管理的使命，首先而且最为重要的就是价值创造。在本章中，我们将探讨价值创造
的涵义，价值的概念如何运用到管理实践的变迁中，价值创造为什么是一个高度概括的词语等
等。
什么是价值
时时代代审审计计网网络络公公司司是是一一家家简简单单而而颇颇具具代代表表性性的的新新经经济济企企业业。。迈迈克克尔尔··哈哈里里斯斯直直到到２２００００００
年年才才开开始始创创办办了了这这家家公公司司，，但但是是，，公公司司的的源源头头可可以以追追溯溯到到２２００世世纪纪８８００年年代代，，当当时时他他还还是是一一个个
软软件件开开发发者者。。哈哈里里斯斯遇遇到到了了麻麻烦烦，，虽虽然然他他使使用用的的送送货货公公司司承承诺诺准准时时送送货货，，否否则则退退款款，，公公司司的的客客
户户还还是是经经常常抱抱怨怨他他未未能能及及时时送送货货。。他他不不断断听听到到愤愤怒怒的的客客户户因因为为迟迟迟迟收收不不到到订订购购的的货货物物而而发发出出的的
抱抱怨怨，，然然而而，，那那些些送送货货公公司司却却从从未未提提及及迟迟送送货货物物的的事事情情。。
由由于于这这次次的的麻麻烦烦，，哈哈里里斯斯开开发发了了一一种种跟跟踪踪软软件件，，它它可可以以随随时时提提醒醒送送货货员员是是否否已已经经晚晚于于事事先先
约约定定的的时时间间送送货货。。这这个个软软件件成成为为时时代代审审计计网网络络公公司司的的基基础础。。公公司司是是这这样样运运作作的的：：公公司司客客户户每每月月
为为使使用用哈哈里里斯斯的的软软件件付付费费９９．．９９５５美美元元。。当当送送货货员员给给客客户户送送货货晚晚点点时时，，软软件件会会提提醒醒公公司司。。有有了了
这这个个信信息息，，他他们们公公司司可可以以要要求求送送货货公公司司做做出出赔赔付付，，每每件件一一般般１１００～～２２００美美元元。。２２００００００年年春春天天，，
当当这这项项服服务务开开始始的的时时候候，，这这个个软软件件就就被被著著名名的的速速递递公公司司联联邦邦快快递递和和 UUPPSS（（联联邦邦包包裹裹运运输输公公司司））
采采用用，，也也被被一一些些打打算算增增加加其其他他送送货货服服务务的的公公司司所所采采用用。。
时代审计网络公司为自己的客户创造了什么价值呢？这部分决定于客户运送的货物的数
量。根据公司的创立者之一罗伯特·摩尔斯对这个产业的估计，每天在联邦快递公司和 UPS公
司递送的１６００万件货物中，大约有５％存在时间延误问题。也就是说，大概有８０万件货
物存在时间延误问题。因为送货费用平均每件约为１２美元，也就是说每天大约有１０００万
美元的潜在赔付。假如一个公司每月送出的货物有１００件，每年大约就会有１０００美元的
赔付。因此，如果这个软件系统真的很好使用，而且又不会增加客户的其他任何负担（这是两
个非常重件）要的前提条，客户的价值就非常容易得到保护。让我们想像一下，客户以大约每年
１２０美元的代价，由此可以得到实实在在的１０００美元。那也就是说，对于客户来说，这
种服务每年将会带来８８０美元的价值。
在工业市场中，或者在所谓的B２B商业模式中，衡量一件商品或者服务的经济价值常常相
当简单。为客户创造的价值，往往就是以为客户节约的时间、劳动或者原料的多少为依据，后
者可以很快换算成为与之相当的现金。正如很多B２B企业一样，时代审计网络公司直接将自己
的销售建立在自己服务所产生的价值之上。他们可以为客户提供在线统计，便于客户清楚掌握
自己节约下来的现金。
第 1章 价值创造——由外向里的视角 ID2002
但是，这种服务也可以以另外一种方式产生价值。让我们回顾一下迈克尔 ·哈里斯当初开
发这个软件的动机。如果你知道送给客户的一个包裹迟到了，至少你可以为此做些什么。因此，
对于一些客户来说，在建立良好客户关系方面，时代审计网络公司或许创造了更多价值。在实
际工作中很难做到这一点，但是，那并不意味着这种思路就缺乏现实意义。
在占据美国经济三分之二的消费企业中，常常很难量化产品、服务与其所创造的价值之间
的差距。化妆品公司经理查尔斯 ·雷夫森曾经自我解嘲说，化妆品行业本身销售的就是“瓶装
的希望”。对于客户来说，价值常常就包含在一些无形的东西上面，比如产品外观或者给人的感
觉（例如色彩独特的苹果电脑，或者阿玛尼设计的产品）
，可以满足人们的怀旧情结，也可以满
足人们的身份或者声望方面的追求。当人们被问到，假如遇到火灾，他们从屋里带走的唯一一
件物品是什么时，大多数人的答案并不是最昂贵的物品，他们往往提到的是家庭照片。不过，
在这里，价值好像与自己的定义不符，它或许要调整自己的主要构成了。
在１８８０年乔治 ·伊斯门让拍照片成为人人都可以办到的事情之前，摄影还只是专业人
士的特权。摄影的整个过程杂乱且麻烦：把液体化学药品倒在玻璃片上，接着，被拍的对象不
得不静止好长时间，几乎永远停在那里一样，因为这些湿玻璃片需要很长时间曝光。
伊斯门搞清楚了怎样更容易地拍摄照片，他将所有化学药品首先放在轻薄的纸膜上。接着，
他设计的照相机是如此简单，几乎所有人都可以使用。但是，这种标价２５美元的柯达照相机，
１８８８年时相当于一个人三个月的工资，远远超出了很多人的购买能力。因此，伊斯门又试
着用制图板。结果，１２年以后，一种更加简单、易于生产的布朗尼照相机制造出来了，伊斯
门可以将价格定在１美元。伊斯门终于取得了对于大众带来价值的所有因素：使用简单、价格
可以承受、人们珍爱家庭照片。作坊主乔治 ·伊斯门，一下子就成了工业家乔治 ·伊斯门。如
今，由他亲手创建的柯达公司已经兴旺发达了一个多世纪。
客户决定价值
价值的形式不仅多种多样，产生价值的来源也各不相同，它可以来自于产品的用途、品质、
与之相关的外观形象（通过广告和促销）、得到产品或服务的方便程度（是否容易得到，何处销售
和分布）以及相关的服务等。无形价值越多，由客户决定的价值认可就越重要。很多人喜欢快餐，
不过有些人讨厌快餐，一些人对自己的手机情有独钟，另一些人则非常讨厌在公众场合使用手
机的人；为期两周、远离喧嚣都市的度假生活，可能是一个人的天堂，也可能是另外一个人的
地狱。
即使在我们列举的价值容易量化的行业中，比如时代审计网络公司，为不同客户们创造的
价值也并不完全相同。同样的服务，对于每月发送1万件包裹的客户来说，创造的价值将会远远
超过仅仅发送100件包裹的客户。对于那些客户特别强调时间和可靠递送的公司来说，这个服务
所创造的价值也要大得多。很显然．关键在于产品的价值不由制造它们的组织机构决定，而是
由购买这种产品或者服务的客户决定。
第 1章 价值创造——由外向里的视角 ID2002
当管理确立了自己的目标就是为客户创造价值，而不是单纯销售软件或者制造照相机后，
那么概念就会提醒我们注意这个基本原理。这个概念也提醒我们，组织机构是达到目的的手段，
但它本身并不是目的，它的存在是为了满足其他的需求。这也是一个组织机构（无论何种形式）
与那些仅仅关注成员利益的部落、社交俱乐部或者家庭不同的地方。管理的主要职责之一，就
是牢记管理本身的外向性，并且不断提醒别人。
这种不断的提醒非常必要，因为对于生活在一个组织机构中的人们来说，喜欢自己所从事
的工作是很自然的事情，他们关注自己的制造以及成果，不论到底是什么，那最终都是生产。
也就是说，人们自然关注经济学家所谓的“投入”，即促成一件工作顺利进行的各种因素。但
是，现代管理的一个最深刻的认识就是：一件工作完成得是否顺利。只有一次测试机会，那就
是客户们愿意购买。
客户从不理会设计一件产品所付出的艰辛劳动和其中包含的智慧，他们对真正的技术突破
也大多无动于衷，因为他们认为新一代高技术企业家注定是要有新发现的。比如，20世纪90年
代后期，硅谷图形公司拥有了美国硅谷地区一些最好的工程师，公司投入数百万美元资金开发
交互式电视，公司认为这是一项将会带来重大变革的技术。但是，交互式电视结果成了一项到
处寻求客户的技术，乏人问津。公司一位首席工程师基图 ·柯里芮这样解释公司的重大失误：
“我们沉迷于技术革新，我们都认为‘哇塞，这项技术太酷了，肯定会为人们带来价值’。”
事实并不是这样。为一些尚未明确的人们带来价值显然远远不够。只有真正的客户才会签单付
款，只有满足了客户需求，而且必须是客户自己确定的那些需求，一个组织机构才能够正常运
作。
制造的观念：价值等于效率
这些日子，有关客户关注点的问题备受关注，以至于很容易让人以为这个观点是不证自明
的真理，没有人从其他视角认识企业运作。事实上，是客户而不是生产者决定了商品或服务的
价值，这才是新近诞生的观念。从历史上来说，企业决定于它们所制造的产品。比如说，一个
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