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订位给取消了当然让他们不开心，不过更气人的不是那位领台小姐讲话的内容，而是她的口气。她表现得漠不关心，并懒得想方设法给他们再找张桌子。
罗杰气不过，告诉朋友有个更好的地方，他一年会去个一两次，结果那家餐厅同样是爆满。
罗杰告诉领台小姐：“抱歉，我们没有订位。”
“没问题，请稍等一下。”她找了两名男服务员，把一张四人桌抬到餐厅的一边。三分钟后，大家坐定，而且觉得那张桌子本来就好像摆在那儿等候他们似的。
罗杰仍然因为第一位领台小姐的冷漠而愤愤不平，不过开始喝第二杯酒时突然大发灵感。或许刚才在第一家餐厅的经验可以用来解释他自己公司的营收成长的问题：他的员工可能和那位领台小姐一样，妨碍了营收的成长。虽然营销与研发人员推出各项创新的产品，但销售人员却未能同步成长。他愈是深入思考，愈是在两者间发现同样的傲慢心态。他的销售人员认为：“我们是最棒的，而且市场占有率是最高的。”而第一位领台小姐则认为：“我们已经客满了，你迟到是你自己的错。”
罗杰与丽凯、布兰以及他的朋友在当晚用餐时不断讨论由第一家餐厅领台小姐的态度所衍生的意义，而且这个话题一直延伸到第二天。罗杰意识到，以他公司的案例来说，营收成长与销售人员享有的资源多寡没有什么关系，以他们的素质、组成与管理方式，多投入金钱其实并没有真正的益处。然而罗杰对这个问题的处理有他心理上的障碍，因为不少销售人员从二十多年前公司创立时就与他并肩在市场上拼搏。
为了帮助罗杰彻底摸清销售人员在创造营收上的能力，他朋友请他以一至十分（十分是满分）给他们打分，评估他们是否有能力满足销售新产品所需要的从业条件。罗杰说：“大概有１５％完全合格，是九到十分的超级巨星；二到三分的也有３５％左右，他们的专业技巧已经落伍，无法配合新形势下的销售与客户关系。其他人介于两极之间，我给他们的分数大概是五分上下。”
罗杰的朋友告诉他，他必须老实评估那些得五分的人是否具备足够的潜力，保证能在接受训练与指导后大幅增加营收。然后朋友询问罗杰有关销售人员的待遇，罗杰说：“超级巨星大概是２５万美元，是最高的水准，待遇最差的大概１０万左右。”罗杰此时好像看清了事实，原来领２５万的销售员可以归为另一类人。
寄希望于增加成本以提升营收的做法，总是让人有某种程度的不确定感。如销售经理布兰，这种感受尤为真切，因为他的背景是制造业，习惯于锱铢必较，极力降低公司的成本。此外，要在短时间内找到适当的“超级巨星”，并且让他们融入公司文化，又是另一个不确定的因素。加上罗杰与许多表现最差的人有多年交情，也更使他感到为难，因为他们过去曾协助他开创事业，是有恩于他的。虽然有种种不确定，罗杰还是决定勇往直前。他的第一步是调整了销售的管理阶层，使他们也配合提升销售人员的素质、组成与组织，以适应新的实际情况。由于销售人员技巧有了改变，加上部署更具效能，带动了目前营收的成长。
一、营收生产力
在传统的企业经营中，成本生产力几乎全部从降低支出出发。相对而言，营收生产力却是以相当的成本投入来增加营收或是在大幅提高营收时，成本费用并未等比例增加。营收生产力的提升，可以为进一步成长奠定基础，并投入更多资源。这样，营收生产力的提升与营收成长形成了良性的互动促进关系。
营收生产力涉及到企业所有的经营管理行为，从简单的行动，如电话服务中心的运作或餐厅领台如何待客，到一些重要的事项，如销售人员与主管创造营收的效率、物流、价格结构，新产品的上市方式等，都是营收生产力所关注的问题。
营收生产力对企业员工的心态要求也与传统不一样。例如，电话服务中心的服务人员的心态不再是一天可以多处理几个电话。以前服务人员是“我们多快可以让来电者结束通话”，现在应该改为如何让来电话的客户感觉到受到礼遇，或是问题获得圆满解决。这样，如果客户有不满的情绪，就会被平息，再也不会因为不满而四处抱怨。相反，客户会传播正面的口碑，以后也乐于做回头客。
本田公司为什么能打进美国市场？
打入美国市场的日本本田汽车，除了产品质量一流外，还注重服务质量，因此赢得了美国人民的喜爱。产品中应包括服务和质量两大要素。
本田公司的第一要务是提供杰出的服务。当许多公司还在急于确定成本与顾客满意之间的关系时，本田却花大量的钱用在为顾客提供满意的服务上。因为他们的最高主管是工程师出身，他们比其他车厂的人更注重工程。他们常常在想，把产品交到顾客手中后，顾客使用时会遇到些什么状况。
“只要我们的新车有毛病，就不会出厂，因为我们必须立刻把它修复。我们愈早处理，情况愈有利。”鲁坦说。本田经常要求经销商针对新车可能发生的毛病提出意见。车子有了毛病，要寻找一个快速而又专业的解答，打本田的技术热线电话是最快的方式。接电话的都是一些经验丰富的技师。他们会解答修理厂无法解决的问题。如果技师一时答不上来，他可以查阅电脑档案，看看以前有没有遇到过类似的问题。要是电脑也无法解答，技师就会参考本田车系所有的配线系统图，一直到圆满解决这个问题才会罢休。
将处理过的问题迅速应用到新推出的车型中是指技术热线的另一项重大作用。几小时之内就可以将信息传到工厂，让技术员做必要的修改。而且技术热线部门每天早上都要开会，对前一天的情况进行交流。
本田汽车打进美国市场时，公司员工必学的课程就是如何为顾客服务。本田特别强调：经销商必须在所有领域（包括销售、服务、旧车及零件等）满足每一位顾客。做到这一点，经销商的利润肯定会相应提高。
但凡优秀的经销商都懂得，服务顾客不是一朝一夕的事，而是一件长远的事。美国本田公司副经理艾略特说：“汽车业成功与否的根本的因素是提供卓越的服务。而且这种服务要能使顾客在下一次买车时再回来。只要想想，一个人的一生会拥有多少部车，就不难了解一部车的销售只是冰山一角而已。一位顾客未来可能带来数十万美元的生意，而再度光顾的顾客也是公司最有力的口碑广告。假使一位终生忠诚的顾客，能说服一个朋友或家人成为我们另一位终生忠诚的顾客，那么未来的业务量就会倍增。如果这个新客户又带来另一个，生意就会源源不断。”
在日本商界非常流行这样一个标语：“顾客永远是国王！”日本商人把顾客看作国王，看成上帝，给他们提供长远的、优质的服务。
夏内尔：想顾客所想，急顾客所急
夏内尔是个喜欢不断创新的人。开了自己的时装店后，她更加潜心于时装改革。在设计和裁剪服装时，夏内尔看出当时巴黎妇女服饰的很多弊端：式样陈旧、款式繁琐、用料落后，在视觉上给人的感觉也不舒服。
总之，她觉得当时的巴黎时装已经不合时宜了，认为“所有这些都必须得到改变”。
于是，她从生产厂家直接购买来一大批纯白色的针织布料，并用这些廉价的布料自行设计出一批式样新颖的女式衬衫。这些衬衫宽松、舒适，线条简洁，没有翻上覆下的领饰，没有层层叠叠的袖口花边，也没有弯过来扭过去的缀物，领口开得较低，袖长只齐肘下……这些特点与以前的女式服装的风格形成了鲜明的对比。
夏内尔别出心裁地把这款服装命名为“穷女郎”。“穷女郎”的风格是与轻松、愉快、大方等联系在一起的，穿上它后，显得富有朝气，而且很时髦。
这种上衣在我们看来，平常得根本不算一回事，可对于平时爱美的巴黎女性来说，夏内尔的“穷女郎”就像暗室里突然闪现的明丽的光束，它的轻松、简洁、活泼带给这些妇女的不啻于福音了。她们争先恐后涌到夏内尔的服装店，购买自己喜爱的服装。
“穷女郎”被巴黎人认可了。从此，夏内尔的信心更足了，她要着手进一步的革新。
把女裙的尺寸尽量缩短，从原来的着地到后来的齐膝，解放了女人的下肢。这就是有名的“夏内尔露膝裙”。
她还设计出脚摆较大的长裤（就是现在的喇叭裤）。因为她觉得，女性的下肢是那么的优美，而且它们是需要活动的，没有必要被紧紧包藏住。卡布里尔·夏内尔是喇叭裤的设计发明者。
她不断翻新服装的样式，先后推出合体的女套衫、女套装，线条简畅的连衣裙，像短披风一样的风雨衣，法兰绒运动服和简筒式礼服等等。
在服装用料上，夏内尔以齐赛织物为基本面料，配合其他便宜实惠的布料；在颜色的选用上，她选用黑色与米色。当时的女装充斥着各种各样的颜色，夏内尔就是这样勇于向传统，向习俗挑战的。比如说服装的颜色，她不刻意排斥一些好看的颜色，如纯白和纯海军蓝。夏内尔服装中纯海军蓝的女式套装，也是非常出色的。
夏内尔以其不断创新的风格，开创了现代服装的新潮流，为２０世纪女性塑造了全新的形象，为巴黎时装界开拓出一方明净的天空。
第二部分第六章 增强营收生产力（2）
时装市场的一点微妙的变化，夏内尔都能用自己敏锐的目光捕捉到，根据市场要求，她不断创造出新产品，打出新牌号，夏内尔服装体系就是在这种过程中形成的。它与社会生活紧密联系，甚至能够走在时代的前面。
夏内尔就是贯彻了“永远以顾客为中心，想顾客所想，急顾客所急”的策略。
二、成本管理的局限
很多企业的领导者受限于传统的成本管理思想的束缚，不愿意增加成本来提升营收，尤其新产品的销售不如预期，更使他们施展不开，只是希望把支出降到最低。然而从营收生产力的角度来看，有时增加预算，或者说增加成本投入是势在必行。
公司为了提高销售，有时可以高薪聘请超级销售巨星来运作。虽然高待遇超级巨星的加入会提高绝对成本，但营收的成长足可补偿费用的增加，而且绰绰有余。
餐厅领班待客失当，就可能导致营收生产力下跌，如果整个销售团队的士气因为大幅削减成本而受到影响，其后果更加严重。虽然每位销售人员负责的区域扩大、推销的产品增多，固然可以达成降低成本的目标，但最终，营收、利润与的市场占有率下降的幅度更大。
假设销售人员每年创造２．５亿元的利润，而人力成本（薪资、佣金、红利、保险）为５０００万元，此外，还有２０００万元用于相关的销售费用。
为提升生产力，一般人直觉的反应就是减少支出。或许少用一些销售人员并扩大每人的责任区，就可以只花６５００万元成本，而同样达成２．５亿元的利润。这样一来，你的确节省了５００万元，但公司却不会有任何成长，而且更糟的是，明年能再次削减５００万元的几率相当低。
相反地，从营收生产力的角度来看，首先会问的是：我们能否增加可赢利的销售？以上面的例子来说，２０００万元的支援经费是否有部分可以挪作他用，比如说协助业务代表处理文书作业，好让他们能多进行销售拜访？又或者能否采用更好的客户开发技巧，如更及时地完善销售名单，找出潜在的客户或更具潜力的销售对象？
科林公司的合作对象是几家知名药厂，销售经理威廉及其领导的业界顶尖销售团队，平均每年亲自拜访医师６７２次，远远超过另一家知名的同业，那家公司虽然急欲提升营收，但是拜访医师次数却比富兰克林柯维公司少了２０％。为何会有这样的差距？首先，那家公司虽然自认为增加拜访医师次数已列为优先事项，但是如果你去问一下销售人员，就会发觉完全不是这么一回事。据他们的说法，增加拜访医师次数只是公司交代要加强办理的数项工作之一。事实上，将此列为首要优先者还不到１５％。
不过销售人员还反映，就算有心增加拜访次数，但却苦于事务缠身，而且责任区太大，公司又没有什么独特的价值主张可