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在我们能够客观地处理我们的公司将来会如何进展这个问题之前，我们必须假设几个将会影响公司的外部环境力量的问题。例如，是否出现了将会影响我们业务发展（或我们附近竞争对手）的政府规章？变化中的人口统计数据对我们创造收入的能力是否会产生重要的影响？技术的发展、顾客的口味，或者宏观经济状况是否会与企业实现其使命和创造价值的能力产生碰撞？外部审计过程将帮助我们回答这些问题，并且找出那些在估算企业未来财务情况方面需要加以考虑的因素。
对企业未来财务状况的计划安排取决于我们对外部环境假设的正确性，必须充分地考虑和评估这些假设。
（２）财务和经营的关系。企业对成长预算中关于未来财务状况的预计是否成功，最重要的因素是全面地理解推动财务成果产生的基本关系。计算机模型和电子计划报表的使用对于处理这里所讨论的问题有极大的帮助，但是，对于企业的实际操作来说，没有什么东西能够取代经理们的远见卓识和经验了。
（３）损益表的估算。在确保我们能成功地编制成长预算的财务报表方面，不存在什么有魔力的公式。但是，有几个理由使得我们通常要首先编制预算损益表。每个企业的营收成长来自于它的销售收入。此外，净收入是企业的所有者最终所关心的东西。最后，销售与所有的项目（如铺货成本、劳动力费用、折旧等）之间的联系，正是这个估算过程的重点所在。所有这些都表明，在编制成长预算报表时，首先要处理这个损益表。
（４）销售预测。一开始，我们需要估测销售情况。这个数字很关键，因为成长预算报表中的许多项目都来自于销售预测，而销售预测又建立在这些项目与销售之间相互关系的历史数据的基础上，以及对于其未来估计的基础上。那些从销售中导出的数字称之为销售百分比方法。
销售可以用一系列数字方法来进行估计，从综合市场和顾客的分析，到根据以往趋势的外推法，但是最好的方法是依据过去的经验，然后再根据外部环境预期产生的变化和正在考虑实施的成长计划的预期后果来加以调整。销售预测需要反映数量和价格两个方面预计可能发生的变化。
（５）费用预测。下一步是转向费用问题，首先是销售成本问题。这里的主要参数包括直接人工、直接物料和间接费用。销售成本通常按照销售额的百分比来进行估计（即销售百分比方法）。
令人欣慰的是，销售额和销售成本之间的关系一般而言是相当稳定的，只不过随时间而稍微有所变化。这种稳定性大部分是因为企业能够对输入因素进行综合控制，但是它很少能够对其购买这些输入因素的价格进行控制。从一个较长时期的观点来看（一般与这种预算报表的做法无关），基本输入因素的改变，例如人力成本，可能会改变销售与销售成本的关系，因而值得加以考虑。
通常，可以用销售百分比方法来获得损益表中“一般管理费用”项目内几乎所有经营费用，尽管这些费用多半比销售费用更加容易变化和离散。对于这些项目的预测需要采用依据当前或过去一个时期内与销售相关联的非线性的外推法。
对于来自于经营的净收入，有两个问题需要考虑。利息成本将取决于企业所选择的融资方法，以及企业具体的贷款利率结构。这些利息成本和销售款额之间的关系是无法预料的。另一方面，所得税多半是容易预计的，因为税率不会经常变化。
现金流量的估算。现金流量表是一份通过显示一个时期内现金流动情况来着重表示管理、融资、投资和经营决策成果的报告。现金流量表在作为经营报表和平衡报表之间的桥梁方面，也起着非同寻常的作用。当然，其中最大的好处在于，一旦其他两个报表已经编制完毕，就不再需要任何估算工作，仅仅是将经营、融资和投资活动转化为现金来加以显示就行了。
总之，预算报表是一种估算公司未来财务业绩的方便和相对容易的方法，它在决定现金和融资需要方面很有帮助。创建这些报表需要对影响企业的外部环境进行合理的假设，以及对各种报表之间的关系有可靠的推理。编制这些预算报表的好处在于向经理们提供一种有关未来营收成长计划的看法，经理们可以依据它来规划实现价值创造的途径。
三、预算报表的格式和表示方法
让我们考虑另外两个关于编制和表示成长预算报表的重要问题。首先：我们的预算报表应当对今后多长时间进行估计？在处理这个问题时，很难有一个通用的原则，但是，大多数分析人员会喜欢预计今后５年的情况，而且希望对今后３年做出安排。随着时间的发展和情况的清楚，它能告诉我们构成我们预测的那些假设是否正确。这意味着，随着未知的未来变成确定的现实，以及现实变成无法改变的历史，需要对成长预算报表进行调整、细化和修改。
第二个问题是：我们如何表示新战略希望对预算报表产生的影响？大多数经理希望看到在不改变对未来的估计的前提下对每一个可行的、被考虑实施的计划进行比较。例如，高层经理需要了解，如果不改变对未来的估计，如果实施计划Ａ，或者选择了计划Ｂ，财务人员所预计的利润分别是多少。计划Ａ和计划Ｂ可能是相互补充、相互独立的，或者在规模上是可以扩大或缩小而使得两者都能加以实施的。今天的台式计算机能够让经理们在做出选择前考虑许多“如果……就会……”的情况。
上图表示了斯郎特公司的预计损益表的格式和表示方法。该成长预算报表建立在注解中所给出的各项假设之上。为了简化起见，我们假定，当斯郎特公司实施了一项新的市场开发战略后，它预计今后３年的收入和费用都会稳定地增长。该战略第一次将市场扩展到国外去，即扩展到加拿大去。该战略意味着销售会有额外的增长，而销售费用和债务也会更高，如图中的数字所表示的那样。
请注意图的格式：它从斯郎特公司目前的数字开始，这有助于用单位（如美元）和百分比（即统一度量）两方面来表示销售的数字。表示这个预算报表的另一个有用的方法是百分比变化的格式，它在图中没有表示出来。从当前的实际数字开始，斯郎特公司的分析人员对今后３年进行了估算。该预算报表还有一个注释栏和详细的脚注，用以确定和解释构成本估算的假设。
预算报表能帮助我们评估这项将市场扩展到加拿大的战略：如果我们的估计是合理的，那么该预算报表指出，将市场扩展到加拿大不能创造价值，至少是现在不行。我们得出这个结论不仅是因为３年后净收入将下降（从５２．９万美元下降到５０．７万美元），而且还因为我们的净边际利润从１１％下降到了９８％。但是，这并不意味着我们应当拒绝这个战略选择。请注意，我们估算的仅仅是我们实施扩张战略后第一年的收入和费用，而我们知道，营收成长是一个长期的过程，许多战略并不能在第一年就立竿见影。我们需要在更长的期间内来评估该战略。
四、成长的资金来源
编制完成长预算以后，领导者还要考虑诸如以下几方面的问题，比如：如何为成长预算寻找资金来源？需要什么样的资金来源？这些资金来源的成本是多少？是在短期内，还是在长期内偿还这些成本？它们也是成长计划选择所涉及的问题。
由于企业成长追求的是一种长期目标，所以我们主要考虑的是企业长期的，或持久的资金需求。如下图所示，我们使用了资产负债表来描述资金的来源（债务和股本）与公司的资源（资产）之间的关系。
所有的企业不断地寻找新的资金来源。有时是进行额外的融资，而有时则是对企业的资金结构进行重新安排来改变风险程度（例如减少债务）、调整资金结构（例如减少长期债务），或者减少企业融资的成本等。
当企业面临着对如何为成长预算筹集资金进行决策的时候，必须考虑 以下几个重要的因素：（１）成本考虑；（２）承受较低的风险程度；（３）灵活性；（４）期限。为了企业的经营，获得和提供资金都要有代价。没有一个财产所有人会不需要某种补偿而放弃自己的财富。银行要对贷款收取利息，而股东们要求得到企业所有权的股份。
一般而言，企业可以使用内部资金来源和外部资金来源这两种办法来满足自己对现金的需求。
１． 内部资金来源
对于企业来说，为其持续不断的成长活动提供资金的最常用的方法就是通过内部融资。为了简单起见，我们将内部融资定义为管理层从企业内部，而不是到资金市场上去获得资金的方法。在增加所需要的流动资金之后，内部产生的多余资金，或者是分配给所有者，或者是用来购买其他长期生产设备。我们认为，对于内部所产生的资金主要有３类：收益留存、经营资源的重新分配和紧缩。
（１）自由现金流量再循环。内部融资的资金主要来自于经营所产生的现金流量。基本上，它是净收益加上像折旧这样的非现金的费用。称其为现金流量再循环是因为这些多出来的钱是来源于以前战略项目和生产资产的投资。这类的资金来源需要领导者的果断决策，为提升营收而增加投入资金。即使暂时影响短期收益也在所不惜。决策者要有勇气，才敢为长期成长而牺牲短期赢利。
（２）摆脱后再投资。用于成长预算的资金可以通过出售公司的一个部门或一部分来筹得。不是通过向消费者销售产品，而是通过卖掉公司的部分业务来筹集资金。当百事可乐公司卖掉了其食品部门（必胜客和肯德基），然后拿卖掉这些部门所得到的资金来购买特罗皮卡纳公司时，使用的就是这种方法。从某种意义上说，百事可乐公司是重新分配了自己的资源。请注意，百事可乐公司的管理团队是通过出售部分企业来进行内部融资，然后将此收益再投资，从而以一种不同的经营配置方式来贯彻其使命的。拥有多芬香皂、立顿红茶等多项知名产品的联合利华公司，是全球性的制造商与销售商。该公司近期将营收成长列为首位，因此高阶主管认真检视了本身拥有的１６００种消费产品品牌，结果发现其中只有４００种属于成功品牌，其实这种状况在大量生产性公司相当普遍。这４００种品牌的市场占有率相当高、获利率良好、成长展望也比较乐观。其他１２００种品牌基本上都属低成长，而且耗用的资源与营收不成比例。目前联合利华正在出售或结束这１２００种品牌，并利用由此节省的庞大资金来强化４００种优势品牌。
（３）对于不再成长或甚至市场占有率衰退、而未来也不会有起色的业务处，可以将其资源挪来运用。
（４）将原本拨入传统预算项目的经费，如研发经费，予以重新配置。
有的企业追求短期财务绩效，如果企业的营收与获利可能无法达成原先承诺时，他们就会削减成本，减少投入，而把公司长期成长的目标弃在一边。所以，在讨论成长预算时，我们常听到的一种反对声浪是：“我们的财务主管绝对不会赞成。他一心只想削减成本，不愿意为成长多花钱。”这是一种短视。从本节后面施乐公司的案例里，你就可以看到这种短视所带来的恶果。
在某个案例中，营业额达３０亿美元的事业处总裁告知新任执行长，她可以挤出１０００万的资金作为成长之用，问题是只要强势的财务长得知这笔钱的存在，就会立刻挪走，所以何必惹这个麻烦？
第二部分第七章 营收成长的财务方法（3）
当然，几乎所有的财务长都把焦点放在成本管理、现金管理以及资本预算上。然而，如果他们具备更开阔的眼光，展现领导者风范，确保成长预算拥有足够财源，应可在提升营收上扮演重要角色。每当有必要削减支出时，财务长可以与业务主管共同研商有创意的解决之道，不必老是全面削减成长方案。有些方案应维持不变，有些可以删除，还有些则可通过与其他公司联盟等创新的安排而取得资金。
成长预算是公司追求营收成长时不可或缺的工具。通过成长预算，所有员工可以窥见公司为成长投入多少资金，而公司也更容易对带来成长的创新点子给予支援。
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